Анализ конкурентоспособности фирмы

УДК 339.137.24

Е.С. Быкова, Н.Н. Шубина

ВЗАИМОСВЯЗЬ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ С ОБЪЕМАМИ ПРОДАЖ И РИСКАМИ ПРЕДПРИЯТИЯ

Представлена теория и практика использования существующих методических подходов при оценке конкурентоспособности продукции и предприятия на примере отдельно взятого предприятия. Проведена оценка взаимосвязи конкурентоспособности, объемов продаж и различных видов рисков.

Ключевые слова: конкурентоспособность продукции, предприятия; эффективность маркетинговой деятельности, имиджевой составляющей конкурентоспособности, объем продаж, риски.

В настоящее время ни одна серьезная компания не может обойтись без оценки своего конкурентного положения на рынке и конкурентоспособности своей продукции. Несмотря на разнообразные методы и формы конкурентной борьбы, каждая фирма пытается выбрать свою конкурентную стратегию для достижения рыночного успеха, некую относительную интегральную характеристику, отражающую его отличия от товара-конкурента и, соответственно, определяющую его привлекательность в глазах потребителя. Но вся проблема заключается в правильном определении содержания этой характеристики так как все заблуждения начинаются именно здесь. В связи с этим необходимо учитывать следующее. Конкурентоспособность включает в себя три основные составляющие:

1) она жестко связана с изделием, как таковым, и в значительной мере сводится к качеству;

2) она связана как с экономикой создания, сбыта и сервиса товара, так и экономическими возможностями и ограничениями потребителя;

3) она отражает все то, что может быть приятно или не приятно потребителю как покупателю, как человеку, как члену той или иной социальной группы и т.д.

В данной работе в качестве объекта исследования оценки конкурентоспособности продуктов и предприятия в целом было выбрано ОАО «Мета-

© Быкова Е.С., Шубина Н.Н., 2011

Быкова Елена Сергеевна — канд. экон. наук, доц., заведующая кафедрой экономики и управления на предприятии ФГБОУ ВПО «Пермский национальный исследовательский политехнический университет», е-таП: bykova@rambler.ru

Шубина Нэля Николаевна — канд. экон. наук, доц. кафедры экономики и управления на предприятии ФГБОУ ВПО «Пермский национальный исследовательский политехнический университет», е-таП: eup-kaf@pstu.ru

фраке» — группа компаний, состоящая из компании «Метафракс» в г. Губаха Пермского края, компании «Карболит» в Орехово-Зуево Московской области, двух российско-финских предприятий по производству синтетических смол «Метадинеа» и «Карбодин», строительной компании «Метастрой», «МК «Химстрой», «СК «Химспецстрой», транспортной — «Метатранс», сервисной «Метасервис», кирпичного завода «Меакир» в г. Березники Пермского края.

На сегодняшний день ОАО «Метафракс» является производственным лидером российского рынка метанола (метилового спирта). Кроме метанола (67 % прибыли предприятия) в структуру товарной продукции предприятия входят: формалин, пентаэритрит, уротропин, карбамидоформальдегидные смолы, полиамид, изделия из него, формиат натрия, фильтрат технический пентаэритрита. Продукты и сырье, произведенные в ОАО «Метафракс», используются в производстве пластмасс, красок, синтетических смол и клеев, дубильных веществ, изоляционных материалов, дезинфицирующих и лекарственных средств и при многих органических синтезах.

Высокое качество продукции и безупречная деловая репутация компании позволяют ей эффективно функционировать на внутреннем и международном рынках. Доля экспорта в общей отгрузке продукции составляет более 46 % в такие страны, как США, Великобритания, Франция, Испания, Швеция, Япония, Китай и проч. (всего 22 страны).

Для реализации инвестиционных проектов «Метафракс» привлекает известные западные компании: Methanol Casale, Perstorp Formox, Dynea Chemicals, Persico, Porner Engineering, J.Matthey, KBR.

Проведенный анализ деятельности предприятия показал, что предприятие ОАО «Метафракс» в значительной степени зависит от экспорта своей продукции в другие страны, но последствия глобального финансового кризиса дают о себе знать, и многие отрасли, использующие продукцию предприятия, претерпевают упадок. Для исправления сложившейся ситуации необходимо повышать конкурентоспособность, как продуктов, так и самого предприятия, а также увеличивать объемы продаж.

Внутренние конкурентные преимущества, определяющие рыночные позиции хозяйствующего субъекта, чаще всего группируют по шести наиболее значимым аспектам, таким как: конкурентоспособность изделия, финансовое состояние предприятия, эффективность маркетинговой деятельности, рентабельность продаж, имидж (марочный капитал) предприятия, эффективность менеджмента.

Оценка конкурентоспособности товара, согласно , производится путем сопоставления параметров анализируемой продукции с параметрами базы сравнения. При этом могут использоваться дифференциальный, комплексный и смешанный методы оценки. Дифференциальный метод основан на использовании и сопоставлении единичных параметров качества анализи-

руемой продукции и базы сравнения путем построения для каждого из них составляющего параметрического индекса JGi.

Комплексный метод применяется в случае, когда для характеристики качества товара используется совокупность параметров, описывающих определенное свойство, с учетом удельного веса отдельных составляющих. При смешанном методе оценки конкурентоспособности товара часть параметров оценивается дифференциальным методом, другая часть — комплексным методом.

В целом, общий показатель качества изделия определяется с помощью сводного параметрического индекса JG:

JG = JG • £ 4 • JG,,

,=1

где А, — весовой коэффициент ,-го показателя;

JGi — параметрический индекс і-го показателя качества;

п — число регламентированных показателей качества;

J£ — отдельный комплексный показатель (то есть сумма регламентированных показателей качества).

Весовые коэффициенты определяются на основе экспертных оценок с их уточнением в процессе мониторинга покупательского поведения.

Стоимостные показатели конкурентоспособности товара характеризуют цену потребления, то есть затраты потребителя по приобретению и эксплуатации товара (на топливо, электроэнергию, материалы, текущий ремонт, сервисное обслуживание, оплату налогов и страхование, утилизацию отходов).

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Кроме того, оценка конкурентоспособности учитывает индекс цены потребления:

J = X Зп,

Л = X з-«‘

где Зп, и Зпк — соответственно цена потребления оцениваемого товара и товара образца.

Интегральный показатель конкурентоспособности товара имеет вид

J = —

э Л,

где Jo — общий показатель качества изделия;

Jз — оценка конкурентоспособности товара по цене потребления.

С учетом ассортимента производимых товаров комплексный показатель конкурентоспособности продукции предприятия (КПт) рассчитывается по формуле

КПт = X Jэk • Я*

к=1

где к = 1, п — количество наименований товаров в номенклатуре выпускаемой продукции;

Qk — доля к-го наименования в номенклатуре выпускаемой продукции. Таким образом, показатель конкурентоспособности продукции для любого предприятия — это зеркало, в котором отражаются итоги работы практически всех его служб и подразделений, то есть характеристика состояния его внутренней среды и мера его реактивности относительно изменений внешних факторов.

Показатели конкурентоспособности видов продукции предприятия «Метафракс» были оценены дифференциальным методом, а интегральные и комплексные показатели конкурентоспособности были рассчитаны смешанным методом. С целью выбора критериев конкурентоспособности предварительно был проведен опрос специалистов финансовых, технологических и маркетинговых служб предприятия, мнения которых распределились следующим образом:

качество продукции…………46 %

цена……………………..14 %

обслуживание (сервис)……… 9 %

маркетинговое окружение……31 %

Кроме того, при формировании исходных данных для анализа конкурентоспособности видов продукции, выпускаемой предприятием, был проведен также опрос работников предприятия и сделан анализ внутренних документов ОАО «Метафракс» (табл. 1).

Таблица 1

Исходные данные для анализа конкурентоспособности

Виды продукции предприятия Параметры (баллы) Расходы потребителя по приобретению и использованию товара, руб. Расходы потребителя (для эталон. образца, руб.

Каче- ство Цена Обслу- живание (сервис) Маркетин- говое окружение

Метанол 9 9 8 6 12 287 9000

Формалин 8 8 8 6 21 542 20 000

Карбамидо-формальдегид-ный концентрат (КФК) 9 9 8 7 8727 8000

Пентаэритрит 10 10 10 8 36 024 35 000

Эталонный образец 10 10 10 10

Коэффициент весомости 0,46 0,14 0,09 0,31

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Расходы потребителя по потреблению и использованию товара включали в себя: цену, коммерческие расходы и затраты на транспортировку.

Результаты проведенных нами расчетов по отдельным критериям JGi и видам выпускаемой продукции с использованием методик и формул, ранее описанных, приведены в табл. 2.

Таблица 2

Расчетные показатели конкурентоспособности по видам продукции и по предприятию ОАО «Метафракс»

Параметрические показатели (/д) Метанол Формалин КФК Пентаэрит- рит

Доля продукта, % 53 9 18,4 12,3

Показатель оценки по качеству 0,414 0,368 0,414 0,46

Показатель оценки по цене 0,126 0,112 0,126 0,14

Показатель оценки по сервису 0,072 0,072 0,072 0,09

Показатель оценки по маркетинговому обслуживанию 0,186 0,186 0,217 0,248

Суммарный параметрический показатель (/и) 0,798 0,738 0,829 0,938

Индекс конкурентоспособности (/3) 1,36 1,08 1,09 1,03

Интегральный показатель (/э) 0,59 0,68 0,76 0,91

Комплексный показатель конкурентоспособности продукции предприятия (КПт) 0,631

Оценка параметрического показателя «Маркетинговое обслуживание товара» проводилась по методике работы , согласно которой эффективность маркетинговой деятельности предприятия основана на использовании параметров маркетингового потенциала и результирующих параметров коммерческой деятельности (валовой доход, затраты на маркетинг, валовые затраты). Оценка эффективности маркетинговой деятельности произведена по формуле

Э = 1 • П

Эмарк з Пмарк

где П

марк — потенциал маркетинга;

Дв — валовой доход;

Зм — затраты на маркетинг;

Зв — валовые затраты.

В свою очередь, потенциал маркетинга оценивался следующим образом: Пмарк = 0,295 (К! • К2 + К2 • Кз +… + Кю • К!) ,

где К1 — потенциал маркетинговых исследований;

К2 — потенциал маркетинговой информационной системы;

К3 — потенциал сегментации (выбора) целевого рынка;

К4 — потенциал товарной политики предприятия;

К5 — потенциал процесса ценообразования;

К6 — потенциал сбытовой политики предприятия;

К7 — потенциал персональных (личных) продаж;

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

К8 — потенциал рекламной деятельности предприятия;

К9 — потенциал стимулирования сбыта продукции;

К10 — потенциал формирования общественного мнения.

В окончательном виде оценка эффективности маркетинговой деятельности промышленного предприятия

Эмарк = 0,0983 ■ (К1 ■ К2 + К ■ Кз + .. . + К10 ■ К1) ■ .

Таким образом, анализ маркетинговой деятельности ОАО «Метафракс» и, в том числе SWOT-анализ, показали, что наряду с такими сильными сторонами деятельности, как наличие дешевой сырьевой базы и кооперации между входящими производствами, проведение гибкой ценовой и сбытовой политики, эффективное использование оборотных средств, стабильно высокое качество продукции, предприятие имеет ряд весьма слабых сторон, таких как: малый объем продуктов глубокой переработки метанола (сырьевая ориентация предприятия), медленное освоение новых видов продукции, недостаточно развитая функция маркетинга. Результатом этого является наличие таких стратегических угроз для предприятия, как зависимость от монополистов и поставщиков сырья, нестабильность цен на продукцию на мировом рынке, наличие контрольного пакета акций компании на стороне. С целью количественной оценки имиджа предприятия (марочного капитала) нами предложено осуществлять анализ заявок на приобретение продукции, а также определять долю повторных обращений клиентов к товаропроизводителю. В общем виде имиджевую составляющую конкурентоспособности предприятия предложено рассчитывать по формуле

вп.з

реал

где Qп.з — объем повторных заявок в стоимостном выражении; в реал — общий объем реализации в стоимостном выражении.

Все субъекты рыночных отношений (собственники, инвесторы, поставщики, покупатели) заинтересованы в однозначной оценке конкурентоспособности и надежности своих партнеров. Такую оценку можно получить на основе комплексного финансового анализа. В качестве компонента такой

комплексной оценки предложено использовать характеристику эффективности управления предприятием (эффективность менеджмента), количественную меру которой рассчитывают по отношению

_ Пр

где

Кэ-у Д —

Дв

Пр — прибыль от реализации продукции (работ, услуг);

Дв — выручка от реализации продукции (работ, услуг).

Комплексный показатель конкурентоспособности продукции учитывал 92,7 % объема всех видов продукции ОАО «Метафакс», поэтому можно считать его достаточно объективным.

Конкурентоспособность самого предприятия, определенную согласно расчету: КПт = 0,59 ■ 0,53 + 0,68 ■ 0,09 + 0,79 ■ 0,184 + 0,91 ■ 0,123 = 0,631, можно считать как довольно высокую. Предприятие способно вести борьбу за лидирующие позиции на рынке химической продукции на отечественном и международных рынках.

Кроме того, нами было проведено исследование связи конкурентоспособности предприятия с объемами продаж.

Расчеты проводили согласно значениям функции:

у = 0,83 ^г<0,000000399038476886095х),

где у — функция конкурентоспособности предприятия; х — функция объема продаж, т; sqrt — обозначение корня.

Получены следующие результаты расчетов:

Конкуренто- способность предприятия 0,2 0,247 0,431 0,631 0,707 0,829 0,939

Объем продаж, т 145 000 225 000 810 000 1 461 037 1 825 000 2 511 400 3 224 000

Таким образом, с ростом конкурентоспособности растет и объем продаж, а следовательно, и стабильность компании, что и является ее основной целью. Далее нами были спрогнозированы изменения финансовых результатов деятельности предприятия с ростом объемов продаж (табл. 3).

Уровень конкурентоспособности компании зависит от большого количества факторов. Авторами данной работы был проведен анализ рисков отраслевых, народно-хозяйственных и региональных, финансовых и правовых.

Таблица 3

Прогнозные расчеты финансовых результатов при росте объемов продаж

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Наименования показателя Вариант А Вариант В Абсолютное отклонение

Объем продаж, т 1 461 037 3 224 000 +1 762 963

Конкурентоспособность 0,631 0,939 +0,309

Выручка, тыс. руб. 7 886 983 11 751 605 +3 864 622

Себестоимость, тыс. руб. 5 164 257 7 694 743 +2 530 486

Прибыль, тыс. руб. 1 781 341 2 654 198 +872 857

Чистая прибыль, тыс. руб. 1 462 049 2 178 453 +716 404

Рентабельность продаж, % 22,59 33,65 11,06

Рентабельность затрат, % 34,49 51,4 16,91

Примечание: А — финансовый результат предприятия в настоящее время; В -финансовый результат с ростом объема продаж и конкурентоспособности.

Оценка отраслевых рынков. Основной риск на внешнем рынке связан с нестабильностью мировых цен на продукцию компании и, в первую очередь, на метанол, на внутреннем рынке — ограниченный спрос на него. На объем производства других продуктов компании влияет интенсивность развития строительной отрасли. Влияние изменений ситуации в отрасли нами определялось на основании исследования ряда критериев, таких как ухудшение общей экономической ситуации в отрасли, усиление позиций конкурентов и их численность, усиление зависимости от поставщиков и ограниченного круга покупателей, спад общего производства отрасли, изменение цен на сырье. Оценка балльная. Расчет показал, что отраслевые риски могут быть приняты на уровне 6,43 % при определении рисковой составляющей ставки дисконтирования.

Оценка народно-хозяйственных и региональных рисков. ОАО «Метафракс» осуществляет свою деятельность в нескольких федеральных округах. При оценке данного вида риска вышеуказанные факторы были дополнены изменениями законодательной базы региональных властей и изменениями требований законодательства. Итог расчетов показал, что риск ухудшения положения в регионе можно принять на уровне 5,16 %, так как на региональном уровне у эмитента нет конкурирующих объектов по производству и сбыту продукции. Для минимизации потерь в случае возникновения народнохозяйственного риска независимо от фактора или группы факторов, его спровоцировавших, специалисты ОАО «Метафракс» проводят анализ уровня странового риска, изучают динамику публикуемых в СМИ страновых индексов по результатам экспертных оценок, опирающихся на анализ структурных и качественных характеристик государственного устройства и количественных показателей развития экономики.

Финансовые риски. Так как ОАО «Метафракс» осуществляет внешнеторговую деятельность, валютные риски достаточно велики (и долларовые и евро). Наиболее подвержены изменению, в результате влияния финансовых рисков, следующие показатели финансовой отчетности:

• кредиторская задолженность — увеличение сроков оборачиваемости;

• денежные средства — уменьшение свободных денежных средств;

• прибыль от основной деятельности предприятия — сокращение.

Для анализа качества факторов финансовых рисков рассматривались такие показатели, как ухудшение общей экономической ситуации в регионе, падение спроса на продукцию, увеличение потребности в импортном оборудовании. Данную поправку на риск можно принять согласно расчетам на уровне 5,66 %.

Поскольку существует вероятность сочетания всех рассмотренных неблагоприятных факторов, общую поправку на риск при расчете ставки дисконтирования рекомендуется принимать как средневзвешенное значение средней общей поправки и суммы всех поправок:

средняя поправка = (6,43 + 5,16 + 5,66): 3 = 5,75;

сумма поправок = 6,43 + 5,16 + 5,66 = 17,25;

средневзвешенное значение = (17,25 + 5,75): 2 = 11,5.

Таким образом, рекомендуемая рисковая составляющая при расчете ставки дисконтирования для ОАО «Метафракс» равна 11,5 %. Данный уровень риска является средним и характерен для увеличения объема продаж выпускаемой компанией продукции.

Правовые риски. Они могут возникнуть в связи: с изменением регулирования налогового законодательства, правил таможенного контроля и пошлин, изменения судебной практики по вопросам, связанным с деятельностью общества, которые могут негативно сказаться на результатах его работы.

На основе результатов проведенных исследований конкурентоспособности продукции и самого ОАО «Метафракс» авторами работы был сформулирован и предложен руководству предприятия целый ряд мероприятий, направленных на усилие стратегических позиций компании.

Список литературы

1. Белоусов В.Л. Анализ конкурентоспособности фирмы // Маркетинг в России и за рубежом. — 2005. — № 5. — С. 25.

2. Фасхиев Х.А., Попова Е.В. Как измерить конкурентоспособность предприятия? // Маркетинг в России и за рубежом. — 2003. — № 4. — С. 18.

Получено 05.12.2011

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

E.S. Bykova, N.N. Shubina

COMPETITIVENESS DEPENDENCY ON SALES AND ENTERPRISE RISKS

Лапыгин Ю.Н. Глава из книги «Стратегический менеджмент»
ИД «ИНФРА-М»

Типология конкурентов

Конкуренция — это соперничество между товаропроизводителями за более выгодные условия производства и сбыта товаров для получения на этой основе максимально возможной прибыли. Конкуренция — самый эффективный метод экономического контроля, так как стоит обществу минимальных затрат.

Конкурентоспособность организации — возможность осуществления эффективной хозяйственной деятельности и прибыльной ее реализации в условиях конкурентного рынка. Конкурентоспособность как явление представляет собой совокупность качественных и стоимостных характеристик, обеспечивающих удовлетворение конкретной потребности.

В качестве примера на рис. 1. дана графическая модель сопоставления показателей конкурентоспособности двух организаций по восьми параметрам.


Рис. 1. Ориентация конкурентоспособности

Сочетание различных товаров на рынке и различных по направленности потребителей позволяет говорить о некоторых типах конкурентов, основные из которых приведены в табл. 1.

Для проведения анализа конкурентов необходимо определить всех реальных и потенциальных конкурентов и рассмотреть их с точки зрения возможных стратегий; текущего положения; финансовых возможностей; предпринимательской философии и культуры, а также целей.

Исследование осуществляется в три этапа, которые предполагают:

  • выявление действующих и потенциальных конкурентов;
  • анализ показателей, целей и стратегии конкурентов;
  • определение сильных и слабых сторон конкурентов.

По классификации П. Дойля группы прямых конкурентов, использующих стратегию лидерства по издержкам, стремятся завоевать рынок с помощью низких цен за счет минимизации всех видов издержек производства и реализации продукции. Усилия группы дифференцирования направлены на удовлетворение в наибольшей степени запросов потребителей по основным параметрам продукции.

Таблица 1. Типы конкурентов

Как мы увидим далее, прямые конкуренты могут образовывать различные группы (рис. 2).

Группа фокусирования концентрирует свои усилия не на рынке в целом, а на его сегментах, где конкуренты стремятся завоевать покупателей двух первых групп. Однако косвенные конкуренты с их товарами-заменителями или сходными услугами часто представляют для организации не меньшую опасность. Кроме того, со временем конкуренты приобретают знания и опыт, позволяющие им перейти в стратегическую группу, занимаемую организацией, и стать прямыми конкурентами.


Рис. 2. Стратегические группы прямых конкурентов: А,Б,В,Г,Д,Е — конкуренты

Выявление конкурентов проводится на основе одного из подходов.

Первый подход связан с оценкой потребностей, удовлетворяемых на рынке основными конкурирующими фирмами, второй — ориентируется на классификацию конкурентов в соответствии с типами рыночной стратегии, применяемой ими.

При первом подходе конкурирующие фирмы группируются в соответствии с типом потребностей, которые удовлетворяет их продукция. Во втором случае конкуренты классифицируются в соответствии с ключевыми аспектами их ориентации в производственно-сбытовой деятельности.

Стратегические направления конкуренции

Конкурентное преимущество формируется в результате реализации одной из конкурентных стратегий: лидерства по издержкам, стратегии дифференциации, оптимальных издержек и фокусирования. Есть два пути установления преимущества по издержкам: 1) делать работу лучше конкурентов; 2) исправлять структурные и функциональные показатели издержек — цепочек ценностей (далее — цц).

В компактной форме необходимая информация представлена в табл. 2.

Таблица 2. Факторы, определяющие лидерство по издержкам

Управление издержками

Влияние менеджмента

Совершенствование цепочек ценностей

Защита лидерства по издержкам

Структурные составляющие

Экономия или потери на масштабах производства могут быть выявлены или созданы в любом звене цепочки ценностей

Эффект кривой обучения и опыта (за счет повышения эффективности труда; создания модификаций продукции, которые повышают эффективность производства; переоснащения машинного парка; получения частной информации от поставщиков, консультантов и бывших работников конкурирующих фирм)

Связь с другими видами деятельности в цепочке ценностей. Например, выявлять те моменты, где и поставщики, и компании имеют высокие издержки, поскольку отсутствуют координация и совместная оптимизация

Совместное использование возможностей различными производственными единицами внутри организации (экономия на масштабах производства, сокращение времени на создание новой технологии и т.д.)

Увеличивают/ сокращают количество предлагаемой продукции

Добавляют/ урезают услуги, предоставляемые покупателям

Вносят больше/ меньше отличительных черт в характеристики качества товара

Платят больше/ меньше служащим относительно конкурентов в аналогичных отраслях

Увеличивают/ сокращают количество различных каналов распределения для сбыта продукции фирмы

Упрощение разработки товара, удаление излишеств

Реинжиниринг основных производственных процессов

Использование более рациональной технологии

Использование продаж конечному потребителю и маркетинговых подходов, которые сокращают неоправданно, большие издержки и прибыли оптовых и розничных торговцев (нередко составляют 50% от конечной цены, которую платит покупатель)

Перенос производственных мощностей ближе к потребителю/поставщику

Лидерство по издержкам дает лучшие позиции для наступления, защиты, увеличения объема продаж или отвоевания доли рынка

Противостоя силе покупателей, компания с низкими издержками часто сохраняет уровень прибыли

Компания с низкими издержками лучше других защищена от диктата поставщиков, если основой для ее конкурентного преимущества по издержкам является более совершенная внутренняя организация

Выгоды вертикальной интеграции по сравнению с вынесением за пределы компании определенных видов деятельности (придание значительной торговой силы, сокращение издержек на стыках)

Зависимость от географического положения (уровень зарплаты сотрудников, сумма уплачиваемых налогов, стоимость энергии, затраты на получение и отгрузку продукции, фрахтование)

Функциональные составляющие

Преимущества и недостатки первопроходцев (товарный знак и дополнительные затраты)

Процент загрузки мощностей

Стратегические выборы и производственные решения

Увеличивают/ уменьшают уровень НИР относительно конкурентов

Затрачивают больше/ меньше усилий на повышение производительности и эффективности относительно конкурентов

Увеличивают/ сокращают спецификации на приобретаемые материалы

Достижение большего экономического уровня вертикальной интеграции по сравнению с конкурентами

Внедрение в жизнь подхода «что-то для каждого» и фокусирование на ограниченном наборе товаров/ услуг с целью удовлетворения специальным, но важным требованиям покупателя и устранения ненужных действий и издержек, связанных с большим количеством модификаций товара

С позиций потенциальных участников рынка лидер по издержкам может снизить цену, чтобы сделать более трудным завоевание клиентов для новичков В конкуренции против товаров-субститутов лидер по издержкам имеет хорошие позиции, так как использование низких цен — хорошая защита против компаний, пытающихся внедрить на рынок аналогичные товары

Характеристика типовых конкурентных стратегий

Стратегия низких издержек особенно важна в следующих случаях:

  • ценовая конкуренция среди продавцов особенно сильна;
  • производимый в отрасли продукт стандартен;
  • различия в цене для покупателя существенны;
  • большинство покупателей используют продукт одинаковым образом;
  • затраты покупателей на переключение с одного товара на другой низки;
  • существует большое количество покупателей, имеющих серьезную силу для снижения цены.

Риски стратегии для достижения низких издержек: технологический прорыв конкурентов; простые пути копирования навыков лидера по издержкам; излишнее сосредоточение на снижении издержек и слепота в отношении других направлений; изменение предпочтения покупателя и пожелание товара лучшего качества; уязвимость замыкания в заданной технологии.

Стратегия дифференциации становится привлекательной по мере того, как предпочтения покупателей разнообразятся. Компания должна изучать запросы и поведение покупателей. Конкурентное преимущество появляется, когда большое количество покупателей будет заинтересовано в предлагаемых атрибутах и характеристиках товара.

Успешная дифференциация разрешает фирме установить повышенную цену на товар; увеличить объем продаж; завоевать лояльность покупателей к своей товарной марке.

Разновидности схем дифференциации: отличительные вкусовые качества, специфические свойства, доставка небольших почтовых отправлений, поставка продукта в течение 24 часов, больше ценности товара за те же деньги, престижность и отличимость, качество исполнения, технологическое лидерство, полномасштабный сервис, самый высокий имидж и репутация. Дифференциация привлекательна, так как:

  • создает входные барьеры;
  • сглаживает влияние силы покупателей;
  • помогает избежать угрозы от товаров-субститутов.

Дифференциация работает лучше на тех рынках, где существует много способов изменения товара и покупатель осознает эти различия как имеющие ценность; потребности покупателя и способы использования товара различны; небольшое количество конкурентов применяет аналогичный подход к дифференциации.

Риски стратегии дифференциации. Если покупатель видит мало ценности в уникальности, то стратегия издержек победит. К тому же конкуренты могут скопировать все новшества.

Стратегия оптимальных издержек. Стратегия ориентирована на предоставление покупателям «больше ценности» за их деньги. Это подразумевает стратегическую ориентацию на низкие издержки и одновременно предоставление покупателю несколько большее, чем минимально приемлемое качество, обслуживание, характеристики и привлекательность товара.

Стратегическая цель состоит в том, чтобы стать производителем товара с низкими издержками и отличительными характеристиками от хороших до превосходных, а затем, используя преимущество по издержкам, снижать цену по сравнению с аналогичными товарами, производимыми конкурентами.

Стратегия привлекательна с точки зрения конкурентного маневрирования. Компания с оптимальными издержками может предлагать товар среднего класса по цене ниже средней или хорошего качества по средней цене.

Сфокусированная стратегия низких издержек и дифференциации ориентирована на узкую часть рынка. Цель состоит в том, чтобы лучше выполнить работу по обслуживанию покупателей целевого сегмента.

Сфокусированная стратегия низких издержек связана с рыночным сегментом, на котором требования покупателей к издержкам (а следовательно, к цене) существенны в отличие от остального рыночного пространства. Затраты снижаются за счет использования торговой марки (нет затрат на рекламу, маркетинг), ориентации на клиентов, которые не исследуют рынка (не платят за консультации).

Фокусирование дает хорошие результаты, когда компания находит пути снизить издержки, ограничивая количество покупателей, чтобы хорошо очертить свою нишу. Фокусирование целесообразно, когда:

  • сегмент слишком большой, чтобы быть привлекательным;
  • сегмент имеет хороший потенциал для роста;
  • сегмент не является критическим для успеха большинства конкурентов;
  • компания, использующая стратегию фокусирования, имеет достаточно навыков и ресурсов для успешной работы на сегменте;
  • компания может защитить себя от бросающих вызов конкурентов благодаря благожелательности клиентов к ее незаурядным способностям в обслуживании покупателей сегмента. Риски сфокусированной стратегии: есть вероятность того, что конкуренты найдут возможность приблизиться к действиям компании на узком целевом сегменте; требования и предпочтения потребителей целевого сегмента рынка постепенно распространяются на весь рынок;
  • сегмент может стать настолько привлекательным, что вызовет внимание множества конкурентов.

Стратегические преимущества вертикальной интеграции. Если вертикальная интеграция не приводит к существенному сокращению издержек или к получению дополнительных преимуществ, то она не является стратегически оправданной.

Интеграция «назад» приводит к снижению затрат тогда, когда требуемый объем производства настолько велик, что обеспечивает такую же экономию на масштабах производства, как и на поставщиках (и наоборот). Это также снижает зависимость компании от поставщиков.

Интеграция «вперед» создает сеть связанных обязательствами дилеров, представляющих продукцию компании конечному пользователю (это может дать снижение издержек).

Для производителей сырья интеграция в производство может способствовать большей дифференциации продукции и помочь избежать ценовой конкуренции с другими производителями сырья.

Однако чем ближе поставщик к деятельности производителя, тем больше возможностей у фирмы вырваться из данной конкурентной среды и дифференцировать конечный продукт за счет дизайна, обслуживания, качества, упаковки и пр.

Стратегические недостатки вертикальной интеграции:

  • увеличивает капиталовложения в отрасль, консервируются технологии;
  • ограничивает фирму в свободе выбора поставщиков;
  • требует балансировать мощности на каждом этапе в цепочке ценностей (когда возможности производства в одном из звеньев превышают потребности другого, излишки должны быть проданы);
  • требует различных навыков, деловых способностей и умения анализировать ситуацию;
  • интеграция с производителями частей может сократить производственную гибкость компании (частая переналадка требует затрат).

Итак, у стратегии интеграции есть как сильные, так и слабые стороны. Выбор зависит от следующего:

1) способна ли интеграция улучшить стратегически важные участки работы компании в направлении издержек или увеличения дифференциации;

2) как она влияет на капитальные затраты, гибкость и быстроту ответной реакции, административные расходы;

3) способна ли она создать конкурентное преимущество.

Структурный анализ деятельности конкурентов является частью общей системы оценки и проводится таким образом, при котором выясняются формы и методы товарной политики конкурентов; динамика изменения цен конкурентов; анализ средств стимулирования сбыта конкурентов.

Важнейшим параметром конкурентоспособности является качество товара. Качество — это совокупность свойств и характеристик продукта, которое придает ему способность удовлетворять обусловленные или предполагаемые потребности.

Этот и другие параметры конкурентоспособности позволяют оценить исследуемую организацию по сравнению с конкурентами. Пример такого сравнения приведен в табл. 3. Стратегическая оценка внешней среды компании требует ответа на семь вопросов. Ниже приведены эти вопросы.

Таблица 3. Выявление сильных и слабых сторон организации по сравнению с конкурентами

Характеристика конкурентоспособности

Параметры характеристики конкурентоспособности

Оценки параметров

организации

конкурентов

Маркетинговые преимущества

Имидж

Доля рынка

Качество товара

Уровень обслуживания

Эффективность контактов с клиентами

Способы распространения товара

Географические особенности рынка

Финансовая устойчивость

Анализ прибыльности бизнеса

Анализ движения денежных средств

Анализ размеров текущей задолженности

Эффективность работы

Уровень издержек

Данные о производственных мощностях

Технические навыки персонала

Возможности осуществления поставок

Организационные возможности

Потенциал лидеров

Мотивация сотрудников

Умение адаптироваться

Наличие предпринимательских способностей

Факторы, влияющие на ситуацию в отрасли

1. Каковы основные экономические показатели отрасли?

Отрасли в значительной степени отличаются друг от друга по таким характеристикам, как размеры рынка, масштабы конкуренции, темпы роста рынка, число фирм-покупателей (продавцов) и их относительные размеры, сложность вхождения в отрасль и выхода из нее, степень вертикальной интеграции продавцов, темпы технологических изменений. К этим показателям также относятся размер экономии на масштабах производства и эффект кривой опыта, степень стандартизации или дифференциации продукции конкурентов, доходность (прибыльность).

Факторы, которые необходимо изучить, чтобы определить основные характеристики отрасли:

  • размеры рынка;
  • масштабы конкуренции;
  • темпы роста рынка и стадия, на которой находится рынок;
  • число конкурентов и их относительные размеры;
  • количество покупателей и их финансовые возможности;
  • интеграция направлена «вперед» или «назад»;
  • направления и темпы технологических изменений;
  • легкость вхождения в отрасль и выхода из нее;
  • продукты фирм-конкурентов высокодифференцированные или практически одинаковые;
  • имеют ли компании возможность осуществлять экономию на масштабах производства, транспортировке, маркетинге при проведении рекламных мероприятий;
  • является ли высокая степень загрузки производственных мощностей наиболее важным условием для достижения низкого уровня издержек производства;
  • имеет ли кривая «обучение—опыт» в отрасли такой вид, чтобы средняя цена изделия снижалась, по мере того как кумулятивный выпуск рос;
  • осуществляются ли в отрасли необходимые капиталовложения;
  • имеет ли отрасль доходность выше или ниже среднего уровня прибыли в целом.

Пример: набор основных экономических показателей и стратегической важности ключевых экономических характеристик отрасли.

2. Какие конкурентные силы действуют в отрасли и каково их влияние?

Уровень конкуренции определяется пятью силами: соперничеством между продавцами внутри отрасли, наличием привлекательности товаров-субститутов, возможностью вхождения в отрасль новых конкурентов, влиянием поставщиков и возможностью потребителей диктовать свои условия. Задачей анализа конкуренции в отрасли является оценка каждой силы, определение степени ее давления и затем анализ конкурентной стратегии, на которую следует ориентироваться компании с учетом существующих в отрасли «правил» конкуренции, которая направлена на то, чтобы:

а) изолировать фирму, насколько это возможно, от воздействия пяти сил конкуренции;

б) использовать «правила» конкуренции в отрасли на благо фирмы;

в) завоевать конкурентное преимущество.

Модель пяти сил:

1. Соперничество между продавцами:

  • низкие цены;
  • улучшенные характеристики товара;
  • уровень обслуживания;
  • сроки гарантийного периода;
  • способы продвижения товара на рынок;
  • новые товары (все ресурсы и сила конкуренции).

Факторы интенсивности конкуренции:

  • число фирм;
  • рост спроса на продукцию;
  • снижение цен, рост объема продаж, сокращение запасов;
  • затраты покупателей на перемену фирм;
  • неудовлетворенность некоторых компаний долей рынка;
  • прибыльность отрасли;
  • затраты на выход из отрасли;
  • раскачивание рынка из-за различия компаний;
  • скупка крупной компанией другой отрасли аутсайдера, который мог бы стать лидером отрасли.

2. Вхождение в отрасль новых конкурентов (барьеры):

  • экономия на масштабах производства (большие объемы сразу произвести сложно, риск, перепроизводство);
  • невозможность доступа к ноу-хау и технологиям (нужны специальные знания и опыт);
  • эффект кривой обучения (опыт производства);
  • приверженность потребителей маркам (скидки, качество, обслуживание);
  • размер капитальных вложений (% по кредитам, завоевание клиента);
  • неравенство в издержках (дешевое сырье, ноу-хау, кривая опыта, география, % кредита);
  • доступ к каналам сбыта (опт, розница, реклама, дилеры);
  • действия контролирующих органов (лицензирование, защита окружающей среды);
  • тарифы и нетарифные ограничения (ограничения правительства).

3. Влияние товаров-субститутов — конкуренция с фирмами другой отрасли:

  • доступные цены;
  • качество и характеристики продукции;
  • сложность переключения для потребителей;
  • сложность переподготовки служащих, техпомощь;
  • расходы времени на проверку надежности и качества;
  • психологические издержки.

4. Конкурентная сила поставщиков:

  • значимость для потребителя;
  • стандартность продуктов поставщиков;
  • количество;
  • острота потребности;
  • объем партии товара-заменителя;
  • тесные связи с поставщиками;
  • доля продукции поставщика в цене производства;
  • влияние продукции поставщика на качество;
  • стоимость перехода к другому поставщику;
  • склонность поставщиков к уступкам;
  • возможность вертикальной интеграции.

5. Конкурентная сила покупателей:

  • величина покупателей;
  • предложение;
  • воздействие на цены, качество и уровень обслуживания.

Стратегический смысл пяти сил — структура сил и характер борьбы.

Структура конкуренции в отрасли непривлекательна, если соперничество между продавцами велико; барьеры выхода на рынок низки; конкуренция со стороны субститутов велика; продавцы и покупатели могут получать значительную выгоду от участия в сделках.

Идеальная конкурентная среда: поставщики и покупатели имеют слабые позиции; нет хороших субститутов; входные барьеры высоки; конкуренция между продавцами умеренная.

Стратегия должна выполнить следующие действия:

1) изолировать компанию от пяти сил;

2) повлиять на конкуренцию в выгодном для фирмы направлении;

3) обеспечить сильную позицию в конкурентной игре.

3. Что вызывает изменения в структуре конкурентных сил в отрасли и окружающей среде?

Движущими силами являются изменения в долгосрочных тенденциях экономического роста отрасли; изменения в составе потребителей; внедрение новых продуктов; выход на рынок или уход с него крупных фирм; глобализация; изменение структуры затрат и производительности; переход потребительских предпочтений к стандартным продуктам от дифференцированных; влияние изменений в законодательстве и политике правительства; изменение общественных ценностей и образа жизни, уменьшение неопределенности и степени риска.

Главных движущих сил обычно 3—4. Анализ движущих сил ставит целью:

1) определить, какие движущие силы оказывают наибольшее влияние;

2) установить размеры и последствия влияния;

3) приспособить стратегию к действию движущих сил.

4. Какие компании имеют наиболее сильные (слабые) конкурентные позиции?

Для ответа на этот вопрос ведется разработка карты стратегических групп. Соперники, принадлежащие к одной и той же либо близко стоящим стратегическим группам, являются близкими конкурентами.

Алгоритм составления карты структуры групп (рис. 3):

  • установить весь спектр характеристик (уровень цен/качества, географический масштаб деятельности, степень вертикальной интеграции, ассортиментный набор продукции, используемые каналы распределения, набор сервисных услуг);
  • нанести фирмы на карту;
  • объединить фирмы, попавшие примерно в одно пространство;
  • нарисовать окружность (диаметр пропорционален доле группы в общем объеме продаж).

Рекомендации:

  • переменные полей карт не должны сильно коррелировать;
  • переменные должны показывать большие различия в позициях, занимаемых фирмами в конкурентной борьбе;
  • переменные не должны быть ни количественными, ни непрерывными величинами;
  • использование окружностей разного диаметра позволяет отразить относительные размеры каждой стратегической группы;
  • несколько карт дают различные представления о конкурентных позициях.

Можно нанести стрелки, указывающие движение групп в другие позиции.

Попытки конкурирующих фирм войти в новую стратегическую группу почти всегда приводят к возрастанию интенсивности конкуренции.

Чем ближе группы на карте друг к другу, тем сильнее конкуренция.

По карте можно определить, связаны ли различия в потенциальной прибыльности отдельных категорий групп с сильной или слабой позицией каждой из них.


Рис. 3. Карта конкурентных позиций на рынке продаж мебели: по вертикали отмечены уровни соотношения качества и цены (К/Ц); по горизонтали — ассортиментный набор на рынке продаж мебели в г. Владимире; диаметр окружности пропорционален доле в объеме продаж; цифрами обозначены организации-продавцы мебели

5. Каков следующий наиболее вероятный стратегический шаг конкурентов?

Этот аналитический шаг включает в себя определение стратегий конкурентов, выявление сильных (слабых) соперников, оценку их конкурентных возможностей, прогноз их последующих шагов. Хорошо поставленная разведывательная деятельность по сбору информации о противнике позволяет предугадать его действия.

Фирма не может переиграть соперников, если не будет отслеживать их действия. Важно определить структуру конкурентов: их положение в отрасли; цели; основные подходы к ведению конкурентной борьбы.

необходим прогноз последующих шагов конкурентов: понимание их стратегических намерений; оценка их положения на рынке; осознание, насколько им необходимо укреплять свое финансовое положение; анализ публичных заявлений; гибкость конкурента; постижение образа мышления руководства; разведывательная деятельность.

6. Какие факторы являются ключевыми факторами успеха в конкурентной борьбе?

Ключевые факторы успеха (КФУ) — это действия по реализации стратегии, конкурентные возможности, результаты деятельности, которые фирма должна обеспечить, чтобы быть конкурентоспособной и достичь финансового успеха.

Ключевые факторы успеха — действия и конкурентные возможности, которым надо уделять особое внимание: загрузка производственных мощностей, торговая сеть, реклама, уровень производственных затрат, расположение потребителей. В разных отраслях КФУ различны, но их редко бывает больше 3—4.

7. Является ли отрасль привлекательной и каковы ее перспективы по обеспечению высокого уровня прибыльности (выше среднего уровня в других отраслях)?

Если делается вывод о том, что данная отрасль является привлекательной, то на вооружение обычно берется агрессивная стратегия для создания прочной конкурентной позиции, расширения продаж и осуществления инвестиций в развитие производственной базы и обновление оборудования.

Если отрасль относительно малопривлекательна, то:

а) компании, не относящиеся к данной отрасли и рассматривающие вопрос о присоединении к ней, могут решить ее отрицательно и начать поиск других возможностей;

б) слабые компании могут слиться с конкурентами или быть поглощены последними;

в) сильные компании могут ограничить дальнейшие инвестиции и ориентироваться на стратегии снижения затрат и (или) на инновационные стратегии (выпуск новой продукции) для повышения долгосрочной конкурентоспособности и обеспечения прибыльности.

Версия для печати

<<ШУШетиМ~^©и©Мак>>#9(ВД)),2Ш9 / ECONOMICS

УДК: 338

Сенникова Алина Евгеньевна, Шахов Илья Вячеславович Кубанский государственный аграрный университет имени

И.Т. Трубилина РР1: 10.24411/2520-6990-2019-10245 АНАЛИЗ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ФИРМЫ

Sennikova Alina Evgenievna, Shakhov Ilya Vyacheslavovich

Kuban State Agrarian University named after I.T. Trubilin

ANALYSIS OF COMPETITIVENESS OF THE FIRM

Аннотация

Тема статьи посвящена актуальной проблеме оптимизации методов анализа уровня конкурентоспособности предприятий. Цель исследования — изучить теоретические и методологические аспекты анализа конкурентоспособности предприятий. Для достижения цели необходимо решить такие задачи, как охарактеризовать понятие и сущность конкурентоспособности предприятия; исследовать уровень и показатели конкурентоспособности предприятия; описать актуальные методы и модели анализа конкурентоспособности. Практическая значимость и результаты исследования состоят в обобщении подходов к анализу конкурентоспособности предприятий.

Ключевые слова: конкурентоспособность предприятия, конкуренция, конкурент, анализ конкурентоспособности, уровень конкурентоспособности, методы оценки конкурентоспособности.

Экономика страны функционирует в условиях неограниченной конкуренции с максимальной эффективностью. Конкурентоспособность предприятия — это его потенциал, возможности, а также гибкость в приспособлении к рыночным отношениям. Способы повышения конкурентоспособности предприятий в этих условиях во многом определяют повышение качества продукции, снижение цен на услуги, внедрение инноваций и новых технологий, поиск новых возможностей.

Исследователи проблемы конкурентоспособности разработали множество более или менее действенных методов оценки (анализа) конкурентоспособности предприятий. Понимание данных методов и их эффективное применение позволит оценить и усовершенствовать конкурентные преимущества предприятия. Это повышает актуальность проблемы исследования.

Согласно различным источникам научной литературы, «конкурентоспособность предприятия» как понятие, исследуется с трех позиций:

1. Рассмотрение конкурентоспособности предприятия, как характеристика внешней и внутренней деятельность организации, не рассматривая товар. В. В. Царев вносит определение конкурентоспособности предприятия как влияние комплекса показателей внутренней и внешней среды его функционирования .

2. Определения, основывающиеся только на товаре как главной составляющей конкурентоспособности. А. А. Машковская, О. А. Лымарева рассматривают конкурентоспособность организации, как способность фирмы вырабатывать конкурентоспособную услугу или товар .

3. Рассмотрение конкурентоспособности предприятия как взаимодействие товара и производственной деятельности предприятия. А. Т. По-хилько считает, что конкурентоспособность организации представляет собой сравнительную характеристику, которая отражает различия процесса развития конкретного производителя от конкурента (по таким факторам как степень удовлетворения собственными услугами и товарами определенной общественной потребности, уровень результативности производственной деятельности) .

Под конкурентоспособностью предприятия необходимо понимать превосходство субъекта хозяйствования над конкурентами, которое оценено внешней средой, в определенных сегментах рынка, на конкретный момент и получено без ущерба окружающим. Оно определяется степенью конкурентоспособности его определенных товаров, уровнем конкурентных возможностей, которые характеризуются умением в настоящем времени, а так же и

ЕСОШМГСБ / <<ШУШМУМ~^©УГМак>>#9(113)),2©1]9

на будущее, создавать, производить, реализовы-вать, обслуживать услуги, превосходящие аналогичные услуги по критерию «качество-стоимость».

Уровень конкурентоспособности компании является показателем, который зависит от ряда факторов. Показателями конкурентоспособности компании являются факторы, к которым, по мнению большинства исследователей, относятся следующие: конкурентоспособность продукции или услуг на рынках (внутреннем и внешнем); вид услуги или продукции; емкость рынка (определяющий объем ежегодной реализации); вероятность входа на рынок; положение на рынке компаний-конкурентов; степень однородности рынка; отраслевая конкурентоспособность в целом; потенциал введения инноваций; конкурентоспособность данной территории и государства (при выходе на международный рынок) .

На сегодняшний день многие российские ученые-экономисты стремятся исследовать и по возможности использовать на практике большое количество методик оценки уровня конкурентоспособности компании. В частности, разбирая показатели, которые характеризуют оценочные факторы конкурентоспособности компании, Е. В. Салимгараева, В. К. Романович полагают, что итоговым индикатором оценки конкурентоспособности, как компании, так и товаров (услуг), можно принимать рыночную долю, которую занимают данные товары, услуги или компании, и взаимосвязанные с ней показатели .

Р. А. Фатхутдиновым, в свою очередь, предлагается рассматривать конкурентоспособность компании по четырем группам показателей, затрагивающих все главные аспекты деятельности фирмы:

— преимущества во внешней среде (инфраструктура региона, макросреда, микросреда);

— преимущества во внутренней среде (ресурсы, организация процессов, технологии);

— преимущества в ресурсоемкости и качестве выпускаемых новшеств, товаров (новшества, услуги, товары);

— преимущества рынков (по объему рынков, по количеству конкурентов, по безопасности торговли, по надежности и оперативности финансовых операций) .

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

В своем труде по выявлению выбора методов оценки конкурентоспособности компании А. Р. Аб-лаев условно разделяет все оценочные методы на качественные и количественные. Согласно его точке зрения, качественные методы оценки включают в себя модель М. Портера и метод профилей, а количественные методы, которые позволяют осуществить целостную оценку конкурентоспособности, включают в себя методы, базирующиеся на факторных и интегральных показателях .

А. Х. А. Ахмед считает, что методики по анализу конкурентоспособности можно поделить на три группы. В первую группу методов входят оценочные методы, в которых конкурентоспособность компании приравнивается к конкурентоспособности продукции. Главным несовершенством предо-

ставленных методов является то, что в них не проявляется в четком виде стратегическая нацеленность на оптимизацию ресурсов и усовершенствование внутренних процессов.

Во вторую группу методов входят методы, в которых конкурентоспособность компании приравнивается к его конкурентному потенциалу, а позиция продукции на рынке не учитывается.

Третья группа включает методы, которые интегрируют конкурентоспособность продукции и конкурентный потенциал компании .

Р. К. Горшков, проведя анализ существующих методов оценки конкурентоспособности предприятия, считает, что наиболее известными методами по своей сущности и форме являются:

— матричные методы выбора целевого рынка (матрица БКГ, SWOT-анализ, модель «Мак Кинзи», матрица консультационной фирмы «А. Нильсен»);

— методы, основанные на способах определения уровня качества и/или конкурентоспособности товара и отождествлении результатов оценки с конкурентоспособностью предприятия (маркетинговые и квалиметрические методы, в основе которых лежит нахождение соотношения цена-качество, рассчитываются с помощью экономического и параметрического индекса конкурентоспособности);

— методы, использующие теорию эффективной конкуренции;

— графические методы;

— методы на основе определения интегральной конкурентоспособности предприятий (комплексный метод) .

На наш взгляд, самые известные и распространенные на сегодняшнее время методы и модели оценки конкурентоспособности компании можно поделить на две группы: расчетные методы (анализ на базе расчета рыночной доли, рейтинговой оценки, метод оценки на базе потребительной стоимости, метод оценки на базе теории эффективной конкуренции,) теоретические (SW0T-анализ, матрица БКГ, РЕ8Т-анализ, метод «многоугольник конкурентоспособности компании», матрица конкуренции М. Портера).

Несмотря на довольно масштабный уровень исследований относительно конкурентоспособности, не выработан единый подход к решению вопросов по анализу конкурентоспособности компаний. Каждым исследователем, отталкиваясь от своего видения решения данных задач, наличествующих данных, целей оценки, специфик бизнеса, разрабатывается специальная методика оценки либо вносятся корректировки в имеющиеся методы.

Указанные методы по анализу конкурентоспособности компаний говорят о существовании колоссального числа методов по управлению конкурентоспособностью. Тем не менее, данные методы не дают полноценного представления об уровне конкурентоспособности компании, поскольку при их применении учитываются не все моменты деятельности конкретной фирмы. Нужно применять несколько из них одновременно.

<<ШУШетиМ~^©У©Ма1>>#9(ВД)),2Ш9 / EC0N0MICS

В некоторых случаях применение различных методик в оценивании конкурентной способности компании приводит к противоречивым и неоднозначным результатам.

Таким образом, на сегодняшний день является актуальной задача по формированию достоверной и объективной методики оценивания конкурентоспособности компаний с возможностью приспособления к спецификам компаний разных сфер работы.

Список литературы

1. Аблаев А. Р. Выбор метода оценки конкурентоспособности предприятия // Вестник СевНТУ. — 2017. — № 130. — С. 3-7.

2. Ахмед А. Х. А. Оценка конкурентоспособности фирмы // Казанский экономический вестник. — 2018. — № 2 (32). — С. 5-11.

4. Машковская А. А., Лымарева О. А. Влияние методов управления предприятием на его конкурентоспособность // Творчество молодых ученых

5. Парфенова М. В. Анализ факторов, влияющих на конкурентоспособность фирмы // Аспирант. — 2018. — № 2 (39). — С. 58-63.

8. Фатхутдинов Р. А. Стратегическая конкурентоспособность. — М.: Экономика, 2015. — 504 с.

9. Царев В. В. Анализ конкурентоспособности предприятий (организаций). Теория и методология. — М: Юнити-Дана, 2015. — 799 с.

РЕГИОНАЛЬНЫЕ ПРОБЛЕМЫ

В.П. Шорохов, Д.Н. Колькин ОЦЕНКА КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ РЕГИОНА

В статье исследованы теоретические подходы к определению конкурентоспособности региона и факторы, ее определяющие. Выполнен анализ показателей конкурентоспособности хозяйственного комплекса Могилевской области Белоруссии и осуществлена оценка его региональной конкурентоспособности на базе статистических данных.

Конкурентоспособность — многогранное понятие, которое может быть определено в различных аспектах в зависимости от решаемых задач. Универсального определения конкурентоспособности для всех субъектов экономики нет и в принципе быть не может. Все зависит от того, применительно к какому объекту (предмету) или субъекту оно рассматривается.

На микроуровне термин «конкурентоспособность» применим к соперничеству (конкуренции) определенного числа фирм, которые ведут хозяйственную деятельность в целях максимизации прибыли и обеспечения экономического роста. Конкуренция предполагает максимизацию удовлетворения спроса потребителей посредством производства (реализации) продукции. На данном уровне правомерно говорить о конкурентоспособности конкретной продукции, т.е. ее способности соответствовать требованиям конкурентного рынка, запросам покупателей в сравнении с другими аналогами, представленными на рынке. С одной стороны, конкурентоспособность определяется качеством товара, его техническим уровнем, потребительскими свойствами, с другой — рыночными ценами предложения.

На макроуровне конкурентоспособность выражается в высоком уровне экономического роста и возможности генерировать постоянно растущие реальные доходы населения и жизненные стандарты. В свою очередь достижение социальных и природоохранных целей дополняет понятие конкурентоспособности на макроуровне и расширяет набор отражающих ее индикаторов.

В настоящее время особый интерес представляет региональная конкурентоспособность, которую можно определить как способность территории производить продукцию и оказывать услуги, соответствующие требованиям зарубежных рынков, и одновременно поддерживать высокий и стабильный уровень доходов своего населения. В широком определении региональная конкурентоспособность — это возможность регионов в условиях международной конкуренции обеспечивать сравнительно высокие доходы и уровень занятости населения. Другими словами, чтобы регион был конкурентоспособным, очень важно обеспечить количество и качество рабочих мест.

Существуют две точки зрения относительно формирования региональной конкурентоспособности.

Первая. Региональная конкурентоспособность развертывается как совокупность конкурентоспособностей субъектов хозяйствования (всех форм собственности), находящихся в границах данного региона. Это означает, что интересы субъектов хозяйствования, которые находятся в регионе и способны прибыльно производить продукцию, соответствующую (по цене, качеству и т. д.) требованиям рынка, совпадают с интересами (стратегией) региона в целом.

Важным показателем уровня конкурентоспособности является высокая производительность ресурсов, поэтому определение факторов, влияющих на ее повышение, особенно необходимо для территорий, которые сравнительно недавно стали внедрять стратегии конкурентоспособности. Однако акцентирование на производительности ресурсов не должно затенять процессов обязательного повышения заработной платы, увеличения доходов населения, развития рыночных структур и т. п. Исходя из этого региональную конкурентоспособность можно определить как способность региональной экономики оптимизировать свои внутренние ресурсы в целях конкуренции на национальном и мировом рынках, а также возможность адаптироваться к происходящим на этих рынках изменениям.

Вторая. Региональная конкурентоспособность является производной макроэкономической конкурентоспособности. В этом случае применительно к региональной конкурентоспособности действуют некоторые ограничения. Так, отдельные законы, которыми регулируется международная торговля, не всегда функционируют на региональном уровне. Например, в отличие от национального уровня изменения обменного курса и соотношения «цена — заработная плата» не всегда (либо вообще) не происходят на региональном уровне. Напротив, межрегиональная миграция мобильных факторов (капитала и труда) может быть реальной угрозой для регионов.

Развитие конкурентоспособности региона (как и страны в целом) предполагает четыре стадии (уровня) конкуренции на основе следующих факторов: производства, инвестиций, нововведений, богатства. Первые три стадии инициируют экономический рост, последняя — обусловливает застой и спад.

Конкурентное преимущество региона обеспечивается:

— на первой стадии использованием факторов производства — природных ресурсов, благоприятных условий для выпуска продукции, наличия квалифицированной рабочей силы;

— на второй стадии — активным инвестированием (в основном национальными фирмами) в образование, технологии, лицензирование;

— на третьей стадии — созданием новых видов продукции и производственных процессов, совершенствованием управления, другими инновациями, т.е. действием всех составляющих модели «национального ромба» ;

— на четвертой стадии — применением всех четырех детерминантов «регионального ромба».

В современных условиях Белоруссии целесообразен акцент на инвестиционное развитие с последующим переходом к инновационному. Но уже сегодня существует объективная потребность в инновационной наполненности привлекаемых инвестиций. В создании конкурентного преимущества региона немаловажное значение имеют научные знания как фактор и развития производства, и формирования инновационного потенциала региона.

* Для оценки факторов формирования конкурентной способности региона в целом и возможности воздействия региональных органов власти на ее составляющие целесообразно использовать модель «национального ромба», предложенную М. Портером для страны. Роль региона в создании конкурентных преимуществ фирм можно исследовать по четырем взаимосвязанным направлениям (детерминантам), образующим «региональный ромб»: параметры факторов производства (природные ресурсы, квалифицированные кадры, капитал, инфраструктура и др.); условия спроса (уровень дохода, эластичность спроса, требовательность покупателей к качеству товаров и услуг и др.); родственные и поддерживающие отрасли (обеспечение фирмы необходимыми ресурсами, комплектующими, информацией, банковскими, страховыми и другими услугами); стратегии фирм, их структура и соперничество (создание конкурентной среды и развитие конкурентных преимуществ). В свою очередь каждый из детерминантов анализируется по составляющим, степени их воздействия на конкурентное преимущество региона, а также необходимости их развития.

Заметим, что разработка региональными органами политики повышения конкурентоспособности и эффективность ее реализации во многом определяются тем, насколько полно учитываются основные характеристики и возможности территории, для которой создаются конкурентные преимущества. Таким образом, одно из ключевых условий, возникающих перед регионами — формирование новых критериев размещения фирм с учетом процессов глобализации, а также четкое выяснение набора факторов регионального развития, которые будут этому способствовать.

На сегодняшний день белорусские ученые выделяют следующие факторы, которые определяют конкурентоспособность территории :

— качество рабочей силы (уровень образования, квалификации), развитый рынок труда, дающий возможность поиска работников данных категорий;

— наличие исследовательских центров, позволяющих разрабатывать новые технологии и НИОКР, обмениваться информацией;

— благоприятный бизнес-климат (низкие налоги и финансовая помощь местных властей, создание объектов бизнес-услуг, предсказуемость действий локальной администрации и высокое качество ее управления территорией);

— создание на территории промышленных кластеров с хорошо развитой сетью вертикальных связей, позволяющих снизить издержки промышленной инфраструктуры, облегчить передачу информации;

— развитые инфраструктура, транспортные и информационные сети, близость международных аэропортов, финансовые услуги и т. д.

— благоприятные условия жизнедеятельности (развитие сферы услуг и коммуникаций, возможности отдыха и пр.) и высокие экологические стандарты.

Исходя из общих критериев региональные власти могут определять цели и формировать стратегии развития региона. Однако, на наш взгляд, в настоящее время для Белоруссии развитие территориальной конкурентоспособности — во многом проблема будущего ввиду ограниченных возможностей местных властей влиять на региональную экономику. Поэтому представляется целесообразным анализ так называемой «региональной локализованной конкурентоспособности», в данном случае конкурентоспособности одной из ее областей — Могилевской. Комплексный анализ следовало бы проводить с учетом всех факторов, определяющих конкурентоспособность, что, однако, не всегда возможно из-за сложности формализации ряда параметров и отсутствия необходимой информации. В связи с этим в качестве источника для исследования послужили показатели статистики.

Доставшийся Белоруссии в наследство от СССР народнохозяйственный комплекс в значительной мере состоит из предприятий, созданных ранее для выпуска продукции в расчете на потребности огромного рынка СССР. Ввиду этого при определении конкурентоспособности региона особое внимание уделено факторам, связанным с производством. На протяжении 1998-2004 гг. вся производимая отраслями промышленности Могилевской области продукция была материалоемкой. Удельный вес материальных затрат в структуре затрат на производство продукции составлял 60-80% (за исключением продукции предприятий топливной — 52,3% и полиграфической промышленности — 53,1% в 2004 г.).

Наибольшим удельным весом затрат на оплату труда из отраслей экономики Могилевской области в этот период характеризовалась полиграфическая промышленность (9,6% в 2004 г.), наименьшим — пищевая (3,2% в 2004 г.).

Немаловажной составляющей является и доля амортизации основных средств и нематериальных активов за данный период. Наибольший ее удельный вес

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

приходился на электроэнергетику и топливную промышленность (9,5 и 8,8% в 2004 г. соответственно), наименьший — на пищевую и металлургическую отрасли промышленности (2,7 и 3,0% в 2004 г. соответственно). Еще две составляющие конкурентоспособности — это уровень рентабельности реализованной продукции и удельный вес убыточных предприятий Могилевской области (рис. 1).

Рис. 1

Первый показатель на протяжении всего периода оставался невысоким. С 1999 г. прослеживается следующая его тенденция: до 2002 г. наблюдается падение уровня рентабельности реализованной продукции, с 2003 г. отмечается начало его роста. Однако его значение в 2004 г. оказалось вдвое меньше аналогичного показателя 1999 г. Это дает основания предполагать либо снижение прибыли от реализации продукции, либо повышение уровня издержек производства и обращения. Все это косвенным образом свидетельствует о падении уровня конкурентоспособности предприятий, находящихся на территории Могилевской области и соответственно негативно сказывается на конкурентоспособности региона в целом.

Относительно стабильной отраслью на протяжении всего исследуемого периода было строительство.

Что касается уровня рентабельности реализованной продукции промышленности, то наблюдается его стабильное падение с 1999 по 2003 г., затем в 2004 г. незначительное повышение до 4,2%. Динамика уровня рентабельности приводит к выводу об ухудшении ситуации в промышленности региона, которая не благоприятствует росту этого показателя.

За исследуемый период удельный вес убыточных организаций Могилевской области, хотя и колебался по годам, но до 2001 г. имел тенденцию к постоянному росту (рис. 2а), что оказало негативное воздействие на уровень региональной конкурентоспособности. Динамика убыточных организаций в разрезе основных отраслей экономики области показана на рис. 2б, в, г.

Таким образом, в исследуемый период положение субъектов хозяйствования в большинстве отраслей Могилевской области характеризовалось падением показателей, косвенно отражающих конкурентоспособность: удельного веса

убыточных организаций и уровня рентабельности реализованной продукции. В то же время наиболее конкурентоспособными отраслями в данный период были связь и строительство.

Однако к результатам вышеприведенного анализа следует относиться с осторожностью, так как они являются приближенными. Получить более достоверные данные возможно, если провести исследование на дезагрегированном уровне. По мнению ряда ученых (см. ), конкурентоспособность региона зависит от его ориентации на предприятия, имеющие выход не только на локальные, но и на мировые рынки. Тем более, что относительно полная загрузка производственных мощностей во всех без исключения регионах Белоруссии в настоящее время может быть обеспечена только при активной внешнеэкономической деятельности, поскольку внутренний ее рынок не может поглотить всей продукции этих предприятий.

Попытаемся выявить, экспорт каких товаров наибольшим образом влияет на конкурентоспособность Могилевской области. При ориентации региона на участие в международной торговле товарами и услугами одним из основных показателей, характеризующих его конкурентоспособность, является индекс выявленных сравнительных преимуществ RCA (Revealed Comparative Advantage). Для расчета этого индекса применялась формула, используемая ОЭСР:

где Э/ — экспорт товара г в страну7; И/ — импорт товара г из страны7; Э7 — экспорт в страну 7, всего; И7 — импорт в страну 7, всего.

Рис. 2

Индекс RCA позволяет оценить эффективность торговли как в целом, так и по отдельным группам товаров. Если он больше единицы, то такой товар считается конкурентоспособным на мировых рынках. Например, показатель RCA для российского газа — 16,8. Это означает, что он высококонкурентоспособен на мировых рынках, поскольку доля экспорта газа в российском экспорте в целом велика. Однако данный показатель не учитывает величины объемов торгуемых товаров, что в определенной степени может привести к искаженной трактовке полученных результатов. Следовательно, при анализе результатов необходимо учитывать объемы торговли товарами.

Данные, рассчитанные для Могилевской области за период 2003-2004 гг., показывают, что конкурентоспособность товаров по разделам Товарной номенклатуры внешнеэкономической деятельности (далее — ТН ВЭД) является меняющейся величиной и что в 2004 г. область имела сравнительные конкурентные преимущества по следующим группам товаров (табл. 1).

Из проведенного анализа следует, что чем выше степень обработки, тем ниже внешняя конкурентоспособность производимого на территории Могилевской области товара.

Предприятия, производившие конкурентоспособную продукцию в 2004 г., можно классифицировать по отраслям промышленности следующим образом.

Продукция, конкурентоспособная на рынках как стран СНГ, так и стран вне СНГ:

— химическая (производство химических нитей и волокон);

— нефтехимическая (производство пластмасс, каучука и резиновых изделий);

— лесная, деревообрабатывающая и целлюлозно-бумажная (производство древесины и изделий из нее, мебели);

— текстильная (производство текстильной одежды и принадлежностей);

Продукция, конкурентоспособная только на рынках стран СНГ:

— мясная и молочная (производство молочной продукции и мяса);

— кожевенная, меховая, обувная (производство обуви);

Продукция, конкурентоспособная на рынках вне стран СНГ:

— кожевенная, меховая, обувная (производство необработанных шкур и кожевенного сырья, натурального и искусственного меха).

Поскольку целями региональной экономической стратегии являются достижение экономического роста, снижение уровня безработицы, создание рабочих мест, связанных с новыми видами экономической деятельности, проводимый анализ должен дополняться следующими важными параметрами:

— перечнем отраслей, помимо существующих, которые желательно иметь на данной территории;

— степенью развития каждой из отраслей (производств) в регионе по сравнению с ожидаемым уровнем (иными словами, какая из отраслей имеет большую долю выпуска, чем позволяет наличие ресурсов и факторов производств);

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

— пределами импортозамещения товаров и услуг собственным производством (или в каких отраслях целесообразно развитие импортозамещения);

— возможными объемами расширения выпуска экспортной продукции в результате мероприятий по стимулированию экспорта.

Значения вышеприведенных параметров зависят от наличия на данной территории достаточной рабочей силы, а также возможностей ее привлечения и закрепления. При этом важное значение имеет качество трудовых ресурсов, которыми располагает территория. Один из его показателей — численность специалистов с высшим и средним специальным образованием. Данные по Могилевской области приведены в табл. 2.

Таблица 1

Таблица 2

Удельный вес численности работников, занятых в отраслях экономики Могилевской области, по уровню образования в 2003-2004 гг., %

Численность специалистов, имеющих образование

Отрасль экономики высшее среднее специальное профессионально е техническое общее среднее

2003 г. 2004 г. 2003 г. 2004 г. 2003 г. 2004 г. 2003 г. 2004 г.

Промышленность 13,3 13,7 21,3 24,1 27,6 22,0 33,4 30,3

Транспорт 9,9 10,5 20,6 20,2 23,3 24,6 41,4 40,5

Сельское хозяйство 11,0 6,5 17,7 13,9 24,1 19,1 40,9 45,3

Связь 12,0 12,8 28,1 29,3 19,5 19,5 38,1 36,7

Строительство 12,7 13,3 19,6 20,1 31,8 32,9 30,2 29,0

Торговля и общественное питание 14,6 16,2 25,1 26,0 33,9 36,7 23,9 18,7

Материально-техническое снабжение и сбыт 12,6 12,9 20,9 19,7 30,7 28,4 30,4 34,8

Информационно-вычислительное обслуживание 44,5 42,8 17,1 20,6 6,1 7,8 29,3 27,2

ЖКХ 8,6 9,1 21,0 20,5 24,6 27,4 37,9 36,1

Непроизводственные виды бытового обслуживания 5,9 6,4 19,5 20,5 25,8 27,8 44,7 41,2

населения Наука и научное обслуживание 59,2 61,0 17,2 16,3 8,1 7,1 14,8 14,0

Кредитование и страхование 35,3 37,7 43,2 41,8 8,3 8,4 12,8 11,6

Как показано в табл. 2, отмеченные конкурентоспособные отрасли Могилевской области в 2004 г. (связь и строительство) неплохо обеспечены трудовыми ресурсами, что благоприятно влияет на их дальнейшее развитие в плане сокращения издержек на поиск квалифицированной рабочей силы и соответственно оплаты ее труда.

Состояние регионального рынка труда — наиболее существенный фактор принятия решений о локализации в регионе новых производств, непосредственно затрагивающий вопросы конкурентоспособности территориальных систем.

В качестве показателя локализации (и конкурентоспособности) производства используется формализованное состояние регионального рынка труда, представленное в виде следующего соотношения :

¥г = (Щ/Щ) / (Е/Е),

Значения индекса локализации для отраслей экономики Могилевской области в 2003 г. приведены в табл. 3.

Таблица 3

Значения индекса локализации по отраслям экономики Могилевской области в 2003 г.

Отрасль экономики Ті

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Промышленность 1,156

Транспорт 0,822

Сельское хозяйство 1,135

Связь 1,132

Строительство 0,697

Торговля и общественное питание, материально-техническое снабжение и сбыт 0,661

ЖКХ, непроизводственные виды бытового обслуживания населения 1,073

Наука и научное обслуживание 0,146

| Финансы, кредит и страхование_________________________________________________________|_0,982_|

Согласно данным, приведенным в табл. 3, Могилевская область наиболее конкурентоспособна в следующих отраслях экономики: промышленности,

сельском хозяйстве, связи.

* * *

Проведенный анализ позволил определить конкурентоспособность Могилевской области. Так, для области целесообразно развитие промышленности (текстильной, химической, нефтехимической, лесной, деревообрабатывающей, целлюлозно-бумажной, кожевенной, меховой и обувной), сельского хозяйства (в части производства мясной и молочной продукции, а также в части сырьевых поставок для предприятий обрабатывающей промышленности), строительства и связи. Для развития именно этих отраслей экономики в Могилевской области имеется необходимый потенциал. Однако, что касается общей тенденции производства конкурентоспособной продукции в данном регионе, то следует еще раз подчеркнуть, чем выше степень обработки, тем ниже внешняя конкурентоспособность производимой на территории Могилевской области проИуацобщее руководство внешнеэкономической деятельностью невозможно без оценки уровня конкурентоспособности и выявления сравнительных преимуществ страны (региона). На этой основе органы государственного управления имеют возможность правильно сформулировать задачи, стоящие перед страной в целом и хозяйствующими субъектами в отдельности. Для развивающихся экономик стран Восточной Европы, к которым мы относим и Белоруссию, достижение высокого экономического роста и социального благополучия невозможно без развития региональной конкурентоспособности, основанной на совокупности конкурентоспособностей субъектов хозяйствования, и следовательно, конкурентоспособности экономики республики.

Литература

1. Портер М. Конкуренция. М.: Издательский дом «Вильямс», 2003.

2. Точицкая И.Э. Показатели конкурентоспособности регионов // Белорусский экономический журнал.

2003. № 3.

Год

а)

б)

%

%

1999 2000 2001 2002 2003 2004 Год

в) г)

Рис. 1. Динамика уровня рентабельности реализованной продукции:

а) экономика Могилевской области;

б) связь (-♦-), ЖКХ (-□-), непроизводственные виды бытового обслуживания (-о-);

в) строительство;

г) промышленность

Год

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

а)

б)

Год

Год

в)

г)

%

%

Рис. 2. Динамика удельного веса убыточных организаций:

а) экономика Могилевской области; в) строительство;

б) промышленность (-О-) и транспорт (-•-); г) снабжение и сбыт (-♦-) и ЖКХ (-о-)

Таблица 1

Значения индекса* выявленных сравнительных преимуществ (RCA) для Могилевской области по направлениям внешней торговли за период 2003-2004 гг.

Раздел товаров но ТН ВЭД

RCA по странам СНГ

2003 г.

2004 г.

Россия

2003 г.

2004 г.

Украина

2003 г.

2004 г.

RCA по странам вне СНГ

2003 г.

2004 г.

Германия

2003 г.

2004 г.

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Живые животные и продукция животноводства Продукты растительного происхождения Жиры, масло животного и растительного происхождения Продукция пищевой промышленности, алкогольные и безалкогольные напитки, табак

Минеральные продукты

Продукция химической и связанных с ней отраслей Пластмассы и изделия из них, каучук и резиновые изделия Кожевенное сырье, кожи, натуральный мех, меховое сырье и изделия из них

Древесина и изделия из нее, древесный уголь Бумажная масса из древесины, бумага, картон и изделия из них Текстиль и текстильные изделия**

Обувь, головные уборы, зонты, искусственные цветы Изделия из камня, гипса, цемента, асбеста, слюды** Неблагородные металлы и изделия из них**

Машины, звукозаписывающая и звуковоспроизводящая аппаратура**

Средства наземного, воздушного и водного транспорта Приборы, аппараты оптические, медицинские, музыкальные инструменты Разные промышленные товары

2,332

-1,682

-1,327

-0,032

-1,939

-2,807

0,389

-0,445

0,630

-0,686

1,228

1,727

0,647

-1,803

0,476

1,045

-1,894

1,488

2,467

-1,833

-1,821

0,098

-1,366

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

-3,349

1,341

-0,984

0,820

0,658

0,687

0,423

-2,327

2,321

-2,022

-1,346

0,377

-1,911

-2,841

0,216

-0,606

0,607

-1,595

0,361

0,974

-1,898

1,440

1,429

2,520

-1,796

-1,733

0,563

-1,263

-3,292

0,103

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

-0,990

2,007 0,275 1,658

-0,651 0,714 0,603

1,252 1,376 1,354

2,329 1,246 2,204

0,852

-1,499

0,648

0,369

-2,265

-5,037 -6,645

-0,073 -1,474

0,026 -8,035

-5,428 -4,915

-8,154 -8,772

-2,598 -4,915

3,043

4,107

0,640

0,009

3,457

6,222

-0,105

-3,222

1,407

3,198

7,025

2,365

-2,311

1,777

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

5,701

-0,943

-3,193

1,704 1,467

2,199 1,387

-5,698 -4,418

4,162 4,207

-3,137

-1,048

-8,996

-2,392

0,264

4,062 4,517 -2,115 0,962 0,422 «0,515.. = 2331.:

-2,256

-1,783

-3,564

1,178

-2,266

-5,301

-1,837

-3,105

.2.,,2.4.0.

1,047

0,438

5,423

5,956

-2,080

0,829

0,004

0,991

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

0,289

-2,276

-1,011

-4,641

1,725

0,864

-8,939

-5,010

-4,291

-8,394

-2,509

-2,565

3,691

3,315

7,126

1,652

0,074

1,704

.2,5.0.8.

-4,987

-4,639

-3,556

1,632

-0,603

-1,794

-3,766

-8,408

-8,222

-0,482

-0,561

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Выбор объектов сопоставления Воронов Дмитрий Сергеевич, канд. экон. наук
Уральский федеральный университет

Опубликовано: Воронов Д. С. и др. Оценка и планирование конкурентоспособности предприятий топливно-энергетического комплекса. Екатеринбург: УрФУ, 2016. – 178 с.

Для исследователей-практиков предлагаем динамический метод оценки конкурентоспособности предприятий (с детальным примером расчетов), а также калькулятор конкурентоспособности предприятия, который позволит Вам быстро определить уровень конкурентоспособности интересующей Вас компании.

Для исследователей-практиков предлагаем калькулятор конкурентоспособности предприятия, который позволит Вам быстро определить уровень конкурентоспособности интересующей Вас компании.

Приводимый далее пример является условным. Любое совпадение с реальными организациями или рынками носит случайный характер.

Предположим, что перед нами поставлена задача оценки и анализа конкурентоспособности ООО «Строительные материалы» (далее также – Исследуемое предприятие).

Краткая характеристика Исследуемого предприятия

ООО «Строительные материалы» зарегистрировано и осуществляет свою деятельность исключительно в городе N. Основным видом деятельности является производство и реализация строительных материалов. Среднесписочная численность – 175 человек. В состав предприятия входит три структурных подразделения, производящих кирпичи, сухие строительные смеси и метизы соответственно. Производственные подразделения расположены в окрестностях города N. Готовая продукция доставляется на центральный склад предприятия, расположенный в городе N. Реализация указанной продукции осуществляется единым отделом продаж ООО «Строительные материалы». Также предприятие имеет единый расчетный счет, бухгалтерию и прочие центральные органы управления.

Как отмечалось в предшествующих разделах, конкурентоспособность не является имманентным, объективно присущим свойством объекта, а находит свое выражение только в условиях конкуренции (в сопоставлении с конкурентами). Следовательно, значение показателя конкурентоспособности предприятия, рассчитанного относительно одних конкурентов, может существенно отличаться от значения того же показателя, рассчитанного в сравнении с другими конкурентами. Таким образом, оценке конкурентоспособности хозяйствующего субъекта должен предшествовать анализ конкурентной ситуации на рынке, обосновывающий адекватный выбор объектов сопоставления (предприятий-конкурентов).

Суть указанного выбора сводится к тому, чтобы в качестве объектов сопоставления принять те предприятия, которые в наибольшей степени конкурируют с исследуемым хозяйствующим субъектом. Здесь очевидными параметрами выбора объектов сопоставления являются следующие.

Сегментация рынка

Речь в данном случае идет о том, что предприятия-конкуренты должны действовать на одном рынке, конкурировать между собой. В противном случае сопоставление теряет всякий экономический (и математический) смысл. В частности, не имеет смысла сопоставление конкурентов, находящихся на значительном удалении друг от друга и (или) реализующих продукцию различным покупателям.

Ассортимент продукции

Сопоставлению подлежат предприятия производящие и (или) реализующие конкурирующие товары (работы, услуги). Мы преднамеренно не применяем термин «аналогичные» («схожие») товары. В ряде случаев основными являются конкуренты, предлагающие не схожие, а взаимозаменяемые товары. Сопоставление с таковыми может иметь особое значение.

Масштабы конкурентов

Нецелесообразно сравнивать предприятия, объемы реализации которых рознятся на порядки. Сопоставлять индивидуального предпринимателя, оказывающего услуги по ремонту и пошиву обуви, с обувной фабрикой – бессмысленно. Отметим, правда, что смысл появится при сравнении обувной фабрики с агрегированными показателями сотен предпринимателей.

Подчеркнем, что перечисленные параметры выбора предприятий-конкурентов не носят догматический характер. В зависимости от целей оценки и анализа конкурентоспособности предприятия допускается формирование любого состава конкурентов. Главное, чтобы выбор этот был осознанным и обоснованным.

Итак, вернемся к ООО «Строительные материалы».

Первым ограничением по выбору объектов сопоставления является осуществление деятельности на рынке строительных материалов города N. Далее необходимо отобрать конкурентов в соответствии с требованиями сопоставимости ассортимента и масштабов.

В таблице приводятся данные о предприятиях, осуществляющих свою деятельность на рынке строительных материалов города N (по данным за последний отчетный год).

№ п/п Наименование предприятия Ассортимент Каналы сбыта Выручка,
тыс. руб.
1 ЗАО «Метизы» метизы крупный и мелкий опт 57 643
2 ООО «Строительные смеси» строительные смеси мелкий опт 37 421
3 ЗАО «Стеновые блоки» стеновые блоки,
строительные смеси
крупный и мелкий опт 294 031
4 ЗАО «Электроизделия» электроарматура крупный и мелкий опт 108 195
5 ОАО «Химреактивы» лаки и краски крупный и мелкий опт 75 832
6 ООО «Метизная артель» метизы мелкий опт и розница 18 490
7 ЗАО «Кирпичный завод» кирпичи крупный и мелкий опт 96 368
8 ОАО «Стройснабкомплект» любые строительные материалы крупный и мелкий опт,
розничная сеть
476 530
9 ООО «Строитель» любые строительные материалы розничная сеть 26 388
10 ООО «Шлакоблоки» стеновые блоки мелкий опт 22 436
11 ООО «Строительные материалы»
(Исследуемое предприятие)
кирпичи,
метизы,
строительные смеси
крупный и мелкий опт 254 982
12 Прочие предприятия кирпичи,
метизы,
строительные смеси
мелкий опт и розница 24 923
Итого по рынку строительных материалов 1 493 239

Общий объем выручки Исследуемого предприятия за последний отчетный год составил 254 982 тыс. руб. При этом, 158 415 тыс. руб. (62,1 % выручки) обеспечивается за счет производства и реализации кирпича; 61 106 тыс. руб. (24,0 %) – метизов; 35 461 тыс. руб. (13,9 %) – сухих строительных смесей. Покупателями продукции ООО «Строительные материалы» являются строительные и подрядные организации города N (68,7 % выручки), а также мелкооптовые покупатели, осуществляющие торгово-закупочную деятельность в городе N и близлежащих населенных пунктах.

Исходя из критерия схожести ассортимента, очевидно, что из выборки конкурентов следует исключить предприятия, производящие и (или) реализующие ассортимент, отличный от продукции Исследуемого предприятия. Исключаем: ЗАО «Электроизделия» (№ 4), ОАО «Химреактивы» (№ 5). Не исключаем из состава конкурентов организации, предлагающие весь спектр строительных материалов. Также не исключаем конкурентов, осуществляющих реализацию стеновых блоков, поскольку стеновые блоки являются взаимозаменяющими товарами относительно кирпича и, безусловно, указанные организации конкурируют с Исследуемым предприятием.

Исходя из критерия масштабов исключаем из выборки конкурентов предприятия, объем выручки которых составляет менее 10 % от выручки Исследуемого предприятия: ООО «Метизная артель» (№ 6); ООО «Шлакоблоки» (№ 10); Прочие предприятия (№ 12).

Отметим, что сформулированный в данном примере критерий масштабов не является универсальным. В ряде случаев мелкие конкуренты в своей совокупности являются основной конкурирующей силой и их игнорирование недопустимо. Подобная ситуация имеет место, когда суммарная доля группы мелких конкурентов превышает 30 % рынка (рыночного сегмента) либо указанная доля имеет существенную положительную динамику. В этом случае оценку конкурентоспособности предприятия необходимо осуществлять относительно суммарных показателей подобной группы конкурентов.

Также из выборки конкурентов предлагается исключить ООО «Строитель» (№ 10). Несмотря на то, что выручка указанного предприятия чуть больше сформулированного критерия масштаба, каналы сбыта ООО «Строитель» и ООО «Строительные материалы» не пересекаются, в силу чего степень конкуренции между ними можно признать весьма слабой.

Очевидно, что из состава выборки конкурентов необходимо исключить само Исследуемое предприятие (№ 11).

Таким образом, оценка конкурентной ситуации рынка строительных материалов города N позволяет сформировать следующую выборку конкурентов.

№ п/п Наименование предприятия Ассортимент Каналы сбыта Выручка,
тыс. руб.
1 ЗАО «Метизы» метизы крупный и мелкий опт 57 643
2 ООО «Строительные смеси» строительные смеси мелкий опт 37 421
3 ЗАО «Стеновые блоки» стеновые блоки,
строительные смеси
крупный и мелкий опт 294 031
7 ЗАО «Кирпичный завод» кирпичи крупный и мелкий опт 96 368
8 ОАО «Стройснабкомплект» любые строительные материалы крупный и мелкий опт,
розничная сеть
476 530
Итого по выборке 961 993

Именно в сопоставлении с указанными конкурентами (их показателями) следует осуществлять оценку конкурентоспособности Исследуемого предприятия. Отметим, что оценку конкурентоспособности рекомендуется осуществлять не только по отношению к выборке из нескольких предприятий, но и относительно показателей одного-двух основных конкурентов. В настоящем примере ближайшим конкурентом ООО «Строительные материалы» (с точки зрения ассортимента, каналов сбыта и объемов выручки) является ЗАО «Стеновые блоки».

Итак, в целях оценки конкурентоспособности Исследуемого предприятия предлагается сформировать две выборки. Первая будет включать в себя лишь одно предприятие – ЗАО «Стеновые блоки», являющееся основным конкурентом ООО «Строительные материалы», что позволит выявить конкретные направления повышения конкурентоспособности исследуемого хозяйствующего субъекта. В состав второй выборки предлагается включить все предприятия, отобранные в ходе оценки конкурентной ситуации рынка строительных материалов города N, и даст возможность проанализировать конкурентоспособность Исследуемого предприятия в сопоставлении с отраслевыми показателями.

Заметим, что в случае, когда объекты сопоставления для конкурентного анализа определены в задании на исследование (руководством, собственником и т. п.), оценка конкурентной ситуации, проведенная в настоящем параграфе, рекомендуема, но не обязательна.

Источниками исходных данных для оценки и анализа конкурентоспособности является публикуемая в установленном действующим законодательством порядке бухгалтерская отчетность хозяйствующих субъектов, в первую очередь, «Отчет о финансовых результатах». В том случае если какой-либо конкурент действует в форме нескольких аффилированных юридических либо физических лиц, необходима консолидация соответствующих отчетностей. Помимо этого, в ходе расчетов рекомендуется использовать отраслевые показатели, которые можно получить в органах статистики.

Следует отметить, что для оценки и анализа конкурентоспособности хозяйствующего субъекта наиболее оправданно использование годовых отчетных данных, поскольку они нивелируют сезонные и прочие колебания, происходящие в более краткие отчетные периоды. В то же время, в зависимости от целей и задач анализа, может рассматриваться и другой временной период (полугодие, квартал, месяц). В нашем примере оценка конкурентоспособности Исследуемого предприятия будет осуществляться на основании годовых показателей за последние 5 лет.

Расчетам показателей конкурентоспособности ООО «Строительные материалы» относительно выбранных конкурентов будет посвящен следующий раздел нашего проекта.