Бюджетный регламент

Савчук Владимир Павловичvps@a-teleport.com

Оглавление книги…

4. Бюджет предприятия и процесс разработки бюджета

4.1. Структура бюджета предприятия

Бюджетирование — это процесс планирования будущей деятельности предприятия, результаты которого оформляются системой бюджетов.

Обычно создание бюджетов осуществляется в рамках оперативного планирования. Исходя из стратегических целей фирмы, бюджеты решают задачи распределения экономических ресурсов, находящихся в распоряжении организации. Разработка бюджетов придает количественную определенность выбранным перспективам существования фирмы.

К числу основных задач бюджетирования относится следующее:

  • обеспечение текущего планирования;
  • обеспечения координации, кооперации и коммуникации подразделений предприятия;
  • обоснование затрат предприятия;
  • создание базы для оценки и контроля планов предприятия;
  • исполнение требований законов и контрактов.

Выгоды качественного составления бюджетов и контроля за их исполнением с излишком окупают затраты на их внедрение и разработку. Безусловно, очень многое зависит от специфики деятельности предприятия, но даже небольшим фирмам рекомендуется применение бюджетирования (например, в сокращенном варианте).

Внедрение бюджетирования на предприятии сталкивается с двумя группами проблем: методические проблемы и организационные. Опыт автора доказывает, что, как правило, самым трудным в бюджетировании является этап его внедрения на предприятие. Приватизированные предприятия получили в наследство огромный опыт составления документов, ненужных предприятию в рыночной экономике. Поэтому принципиально важным является решение высшего менеджмента о внедрении бюджетирования в новом реальном масштабе ценностей. И с этого момента по существу начинается серьезная работа, основные этапы которой состоят в следующем:

  • изучение внутренней и внешней документации предприятия, его структуры и взаимодействия подразделений, механизмов управленческого учета и т.д.;
  • поиск наименее болезненных путей вовлечения управленческой команды предприятия в процесс бюджетирования;
  • разработка плана внедрения бюджетирования (все дальнейшие действия будут определены планом внедрения);
  • пересмотр старых или разработка новых внутренних стандартов;
  • создание информационной базы для бюджетирования, предусматривающей разработку новых отчетов по подразделениям, приближенных к специфике деятельности предприятия;
  • создание новых или реорганизация старых подразделений для осуществления процесса бюджетирования;
  • разработка или приобретение программного обеспечения и его установка на внутренней сети предприятия;
  • обучение персонала.

Трудоемкий процесс внедрения системы бюджетирования может длиться месяцами и даже годами. Помимо временных затрат он требует наличия высококвалифицированных специалистов в области бюджетирования и компьютерной техники. Как правило, украинские предприятия не в силах самостоятельно провести эти работы, привлечение консалтинговой фирмы обходится дешевле и значительно надежней.

Теперь перейдем к процессу бюджетирования как таковому.

Бюджеты составляются как для структурных подразделений, так и для компании в целом. Бюджеты подразделений сводятся в единый бюджет предприятия называемый основным или головным. Американские финансовые менеджеры говорят Master Budget.

С точки зрения последовательности подготовки документов для составления основного бюджета выделяют две составных части бюджетирования, каждая из которых является законченным этапом планирования:

  1. Подготовка операционного бюджета;
  2. Подготовка финансового бюджета.

Перечень операционных бюджетов, как правило, исчерпывается следующим списком:

  • бюджет продаж;
  • бюджет производства;
  • бюджет производственных запасов;
  • бюджет прямых затрат на материалы;
  • бюджет производственных накладных расходов;
  • бюджет прямых затрат на оплату труда;
  • бюджет коммерческих расходов;
  • бюджет управленческих расходов;
  • прогнозный отчет о прибыли.

К числу финансовых бюджетов относятся

  • инвестиционный бюджет;
  • бюджет денежных средств;
  • прогнозный баланс.

Последовательность формирования основного бюджета удобно представить в виде блок-схемы (рис. 3). Данная блок-схема не отражает всех возможных взаимосвязей между бюджетами, но описывает логическую последовательность процесса бюджетирования.

Рис. 3. Блок-схема формирования основного бюджета

Прежде, чем приступать к изучению методики подготовки основного бюджета, рассмотрим некоторые аспекты философии бюджетирования:

  1. Бюджеты могут быть недостижимыми, если недостижимы поставленные маркетинговые и производственные цели.
  2. Бюджеты могут быть неприемлемыми, если условия достижимости целей невыгодны для предприятия.
  3. Эффективность принятых бюджетов оценивают в процессе диагностики состояния предприятия.
  4. При составлении бюджетов следует опираться на документы, по форме и структуре приближенные к документам бухгалтерской отчетности.
  5. Производить бюджетирование без применения вычислительных средств (локальной компьютерной сети) и соответствующего программного обеспечения невозможно в реальном масштабе времени и ценности.

Несколько слов в отношении временного характера бюджета. Традиционным считается разбиение года на 12 месяцев и составление всех бюджетных таблиц для каждого месяца в отдельности. Необходимо сознавать, что в этом случае целый месяц представляется одной точкой времени. Зачастую это не устраивает финансового менеджера, и он стремится производить дальнейшее более детальное бюджетирование с разбивкой месяца на недели или на декады. Такой случай можно считать идеальным. Главная проблема его практической реализации – это оперативное обеспечение процесса бюджетирования исходными данными. Практическая истина здесь очень проста: запрограммировать процесс планирования – это только часть задачи. Гораздо сложнее обеспечить информационную поддержку этому процессу в реальном масштабе времени.

В дальнейшем последовательно дадим краткую характеристику каждому из частных бюджетов в общей системе процесса бюджетирования.

4.2. Характеристика частных бюджетов предприятия

Процесс бюджетирование начинается с составления бюджета продаж.

Бюджет продаж – операционный бюджет, содержащий информацию о запланированном объеме продаж, цене и ожидаемом доходе от реализации каждого вида продукции. Роль этого бюджета настолько велика, что приводит к необходимости создания отдельного подразделения со своей инфраструктурой, качественно и постоянно занимающегося изучением рынка, анализом портфеля продукции и т.д. Как правило, это отдел маркетинга. Качество составления бюджета продаж непосредственным образом влияет на процесс бюджетирования и успешную работу компании.

При составлении бюджета продаж нужно ответить на следующие вопросы:

  • какую продукцию выпускать;
  • в каких объемах она будет реализована (с разбивкой на определенные промежутки времени);
  • какую установить цену продукции;
  • какой процент продаж будет оплачен в текущем месяце, какой в следующем, стоит ли планировать безнадежную задолженность.

В общем случае компания в текущем периоде уже выпускает несколько видов продукции. Подчиняясь стратегическому плану компании, отдел маркетинга оценивает хозяйственный портфель и выдвигает прогнозы относительно жизнеспособности и объемов реализации того или иного вида продукции.

На объем реализации продукции влияют следующие факторы:

  • макроэкономические показатели текущего и перспективного состояния страны (средний уровень заработной платы, темп роста производства продукции по отраслям, уровень безработицы и т.д.);
  • долгосрочные тенденции продаж для различных товаров;
  • ценовая политика, качество продукции, сервис;
  • конкуренция;
  • сезонные колебания;
  • объем продаж предшествующих периодов;
  • производственные мощности предприятия;
  • относительная прибыльность продукции;
  • масштаб рекламной кампании.

Вопросы о стратегиях и тактиках установления цен на продукцию широко освещены в литературе. Выбор наиболее приемлемого из возможных вариантов осуществляется на основе анализа рынка, целей и состояния компании.

Переходя к вопросу об оплате реализованной продукции, отмечаем, что вся реализованная покупателям продукция может быть оплачена следующими видами платежей: предоплата, оплата по факту получения продукции и продажа товара в кредит, т.е. с временной отсрочкой платежа. Лучшим вариантом прогнозирования характера оплаты продукции является совокупная работа по статистическому анализу опыта компании, сортировке всех существующих контрактов по признаку срока оплаты продукции, оценка степени выполнения покупателями своих обязательств и выдача результата в следующем виде (табл. 16).

Табл. 16. Коэффициенты относительной оплаты продукции

1 период

2 период

N период

Предоплата (оплата в месяце предыдущем отгрузке)

7 %

5%

0%

Оплата в месяце отгрузки

65%

75%

80%

Оплата в следующем за отгрузкой месяце

25%

15%

17%

Безнадежная задолженность

3%

5%

3%

В целом к бюджету продаж предъявляются следующие требования:

  • бюджет должен отражать, по крайней мере, месячный или квартальный объем продаж в натуральных и стоимостных показателях;
  • бюджет составляется с учетом спроса на продукцию, географии продаж, категорий покупателей, сезонных факторов;
  • бюджет включает в себя ожидаемый денежный поток от продаж, который в дальнейшем будет включен в доходную часть бюджета потоков денежных средств;
  • в процессе прогноза денежных потоков от продаж необходимо учитывать коэффициенты инкассации, которые показывают, какая часть продукции оплачена в месяц отгрузки, в следующий месяц, безнадежный долг (как это показано в табл. 16).

Одновременно с бюджетом продаж целесообразно составлять бюджет коммерческих расходов, хотя на блок-схеме составления основного бюджета он находится ближе к отчету о прибылях и убытках. Во-первых, бюджет коммерческих расходов непосредственно связан с бюджетом продаж; во-вторых, коммерческие расходы планируются теми же подразделениями.

Чтобы отдел маркетинга качественно выполнил свою работу по составлению бюджета продаж и коммерческих расходов, необходимо учитывать следующее:

  • расчет коммерческих расходов должен соотноситься с объемом продаж;
  • не следует ожидать повышения объема продаж, одновременно планируя снижение финансирования мероприятий по стимулированию сбыта;
  • большинство затрат на сбыт планируется в процентном отношении к объему реализации – величина этого отношения зависит от стадии жизненного цикла товара;
  • коммерческие расходы могут группироваться по многим критериям в зависимости от сегментации рынка;
  • значительную часть затрат на сбыт составляют затраты на продвижения товара — это определяет приоритеты в управлении коммерческими расходами;
  • в бюджет коммерческих расходов включают расходы по хранению, страховке и складированию продукции.

Бюджет производства – это производственная программа, которая определяет запланированные номенклатуру и объем производства в бюджетном периоде (в натуральных показателях).

Он опирается на бюджет продаж, учитывает производственные мощности, увеличение или уменьшение запасов, а также величину внешних закупок. Для расчета объема товаров, которые должны быть произведены, используется следующая универсальная формула:

ТМС готовой продукции на начало периода + Планируемый объем производства продукции =

= Планируемый объем продаж + ТМС готовой продукции на конец периода.

Необходимый объем выпуска продукции определяется, таким образом, как планируемый объем продаж плюс желаемый запас продукции на конец периода минус запасы готовой продукции на начало периода. Сложным моментом является определение оптимального запаса продукции на конец периода. С одной стороны, большой запас продукции поможет отреагировать на непредвиденные скачки спроса и перебои с поставкой сырья, с другой стороны деньги, вложенные в запасы, не приносят дохода.

Как правило, запас готовой продукции на конец периода выражают в процентах относительно продаж следующего периода. Эта величина должна учитывать погрешность прогноза объема продаж и историю отношений с покупателями.

Одновременно с бюджетом производства следует составлять бюджет производственных запасов. Он должен отражать планируемые уровни запасов сырья, материалов и готовой продукции. Бюджет подготавливается в стоимостном выражении и призван количественно представить опасения снабженцев предприятия относительно перебоев в поставках сырья, неточности прогноза продаж и др. Информация бюджета производственных запасов используется также при составлении прогнозного баланса и отчета о прибылях и убытках.

Бюджет прямых затрат на материалы – это количественное выражение планов относительно прямых затрат компании на использование и приобретение основных видов сырья и материалов. Механизм составления широко применяется украинскими предприятиями, но качество составления оставляет желать лучшего (завышение расходных коэффициентов и т.д.).

Методика составления исходит из следующего:

  • все затраты подразделяются на прямые и косвенные;
  • прямые затраты на сырье и материалы – затраты на сырье и материалы, из которых производится конечный продукт;
  • бюджет прямых затрат на материалы составляется на основе производственного бюджета и бюджета продаж;
  • объем закупок сырья и материалов рассчитывается как объем использования плюс запасы на конец периода и минус запасы на начало периода;
  • бюджет прямых затрат на материалы составляется с учетом сроков и порядка погашения кредиторской задолженности на материалы.

В дополнение к бюджету прямых затрат на материалы составляют график оплаты приобретенных материалов.

Бюджет прямых затрат на оплату труда – это количественное выражение планов относительно затрат компании на оплату труда основного производственного персонала.

При подготовке бюджета прямых затрат на оплату труда учитывают:

  • он составляется исходя из бюджета производства, данных о производительности труда и ставок оплаты труда основного производственного персонала;
  • в бюджете прямых затрат на оплату труда выделяют фиксированную и сдельную часть оплаты труда.

Если на предприятии накопилась задолженность по оплате труда или предприятие подозревает, что не сможет выплачивать заработную плату в установленные сроки, то дополнительно к бюджету прямых затрат на оплату труда составляется график погашения задолженности по заработной плате. Этот график составляется по тому же принципу, что и график оплаты приобретенных сырья и материалов.

Бюджет производственных накладных затрат – это количественное выражение планов относительно всех затрат компании, связанных с производством продукции за исключением прямых затрат на материалы и оплату труда.

Производственные накладные расходы включают в себя постоянную и переменную части. Постоянная часть (амортизация, текущий ремонт и т.д.) планируется в зависимости от реальных потребностей производства, а переменная часть использует подход, основанный на нормативах. Под нормативом понимается сумма затрат на единицу базового показателя. Для оценки нормативов затрат используют различные базовые показатели. Расчет нормативов производится на основе данных предшествующих периодов с возможными корректировками на инфляцию и некоторые конъюнктурные факторы.

Бюджет управленческих расходов – это плановый документ, в котором приведены расходы на мероприятия, непосредственно не связанные с производством и сбытом продукции.

К управленческим расходам относят затраты на содержание отдела кадров, отдела АСУ, ОТиЗ, отопление и освещение помещений непроизводственного назначения, услуги связи, налоги, проценты по полученным кредитам и т.д. Большинство управленческих расходов носит постоянный характер, переменная часть планируется с помощью норматива, в котором роль базового показателя, как правило, играет объем проданных товаров (в натуральном или денежном выражении).

Составив описанные выше предварительные бюджеты, можно приступать к формирования основного финансового бюджета, которое начинается с формирования прогнозного отчета о прибылях и убытках компании.

Прогнозный отчет о прибылях и убытках – это форма финансовой отчетности, составленная до начала планового периода, которая отражает результаты планируемой деятельности. Прогнозный отчет о прибылях и убытках составляется для того, чтобы определить и учесть выплату налога на прибыль в оттоке денежных средств в бюджете денежных средств.

Прогнозный отчет о прибылях и убытках составляется на основе данных, содержащихся в бюджетах продаж, себестоимости реализованной продукции и текущих расходов. При этом добавляется информация о прочих прибылях, прочих расходах и величине налога на прибыль.

Наиболее ответственным этапом здесь является оценка себестоимости. Для того, чтобы сделать процесс оценки себестоимости адекватным процессу оперативного финансового планирования, необходимо построить модель себестоимости, с помощью которой происходит автоматический пересчет себестоимости в зависимости от изменения факторов потребления ресурсов и цен. Вся совокупность потребляемых предприятием ресурсов представляется в виде стандартного набора, который может расширяться в зависимости от планов освоения предприятием новых видов продукции. Для каждого вида ресурса устанавливается расходный коэффициент cik, который определяет потребление i-го ресурса k-ым продуктом. Помимо этого оценивается цена каждого i-го ресурса pi. Модель оценки себестоимости наглядно можно представить в виде двух следующих таблиц.

Табл. 17. Модель оценки себестоимости в виде расходных коэффициентов

Продукт 1

Продукт 2

Продукт 3

. . .

Продукт N

Ресурс 1

Ресурс 2

. . .

Ресурс M

Табл. 18. Модель оценки себестоимости в виде цен ресурсов

Ресурс 1

Ресурс 2

Ресурс 3

. . .

Ресурс М

Цена ресурса

С помощью представленных в табл. 17 и 18 данных расчет себестоимости производится с помощью следующей простой формулы:

.

Плановый отчет о прибылях и убытках содержит в сжатой форме прогноз всех прибыльных операций предприятия и тем самым позволяет менеджерам проследить влияние индивидуальных смет на годовую смету прибылей. Если сметная чистая прибыль необычно мала по сравнению с объемом продаж или собственным капиталом, необходимы дополнительный анализ всех составляющих сметы и ее пересмотр.

Следующим шагом, одним из самых важных и сложных шагов в бюджетировании, является составление бюджета денежных средств.

Бюджет денежных средств – это плановый документ, отражающий будущие платежи и поступление денег. Приход классифицируется по источнику поступления средств, а расход — по направлениям использования. Ожидаемое сальдо денежных средств на конец периода сравнивается с минимальной суммой денежных средств, которая должна постоянно поддерживаться (размеры минимальной суммы определяются менеджерами предприятия). Разность представляет собой либо неизрасходованный излишек денег, либо недостаток денежных средств.

Минимальная денежная сумма представляет собой своего рода буфер, который позволяет спасти положение при ошибках в управлении движением наличных средств и в случае непредвиденных обстоятельств. Эта минимальная сумма денежных средств не является фиксированной. Как правило, она будет несколько больше в течение периодов высокой деловой активности, чем во время спада. Кроме того, для повышения эффективности управления денежными средствами значительная часть указанной суммы может находиться на депозитных счетах.

Бюджет денежных средств составляют отдельно по трем видам деятельности: основной, инвестиционной и финансовой. Такое разделение очень удобно и наглядно представляет денежные потоки.

Данные по бюджету продаж, различным бюджетам производственных и текущих расходов, а также по бюджету капитальных затрат отражаются в бюджете денежных средств. Во внимание также должны быть приняты выплаты дивидендов, планы финансирования за счет собственных средств или долгосрочных кредитов, а также другие проекты, требующие денежных расходов.

На заключительном этапе процесса бюджетирования составляется прогнозный баланс.

Прогнозный баланс – это форма финансовой отчетности, которая содержит информацию о будущем состоянии предприятия на конец прогнозируемого периода.

Прогнозный баланс помогает вскрыть отдельные неблагоприятные финансовые проблемы, решением которых руководство заниматься не планировало (например, снижение ликвидности предприятия). Прогнозный баланс позволяет выполнять расчеты различных финансовых показателей. Наконец, прогнозный баланс служит в качестве контроля всех остальных бюджетов на предстоящий период – действительно, если все бюджеты составлены методически правильно, баланс должен «сойтись”, т.е. сумма активов должна равняться сумме обязательств предприятия и его собственного капитала.

Версия для печати

Бюджетный регламент составляется отдельно по каждой стадии бюджетного цикла (см. рис. 10.1). Для разработки бюджетного регламента необходимо определить бюджетную систему компании в соответствии с ее финансовой структурой или ответственностью за составление конкретных бюджетов структурных подразделений различного уровня. Главное — определить круг задач, стоящих перед подразделениями различного уровня управления, или, проще говоря, определить набор бюджетов (состав основного документооборота), других документов (состав сопутствующего документооборота, например служебных записок, форм отчетов об исполнении бюджетов и их анализа) и ответственных исполнителей за их составление. Набор форм основного и сопутствующего документооборотов устанавливается для каждой стадии бюджетного цикла (для стадии разработки — виды бюджетов и формы служебных записок; для стадии оперативного контроля — формы текущей отчетности, отображения данных первичного учета; для стадии составления отчетов об исполнении бюджетов — отчетные формы; для стадии корректировки бюджетов формы документов соответствуют формам, принятым на стадии разработки первоначальных вариантов бюджетов).

Для каждой стадии бюджетного цикла определяется также набор операций по выполнению соответствующих задач. На стадии разработки бюджетов такой набор будет включать следующие операции (функции): составление первоначальных вариантов бюджетов; согласование их с подразделениями (должностными лицами) того же уровня управления; обработка (предварительная консолидация) бюджетов более низкого уровня управления; согласование (предварительное согласование) консолидированных бюджетов с подразделениями (должностными лицами) более высокого уровня управления; разрешение конфликта интересов в случае, когда не удается согласовать бюджеты; экспертиза и согласование ранее согласованных консолидированных бюджетов в специальных органах на высшем уровне управления (например, в бюджетном комитете) до их представления на утверждение; утверждение бюджетов на высшем уровне управления. Подчеркнем, что это набор функций, выполняемых на первой стадии бюджетного цикла. В зависимости от особенностей бюджетного регламента набор функций может сужаться или расширяться.

На стадии оперативного контроля основными функциями являются сбор и обработка информации о ходе исполнения бюджетов для проведения план-факт анализа и принятия мер упреждающего управляющего воздействия на ответственные структурные подразделения для обеспечения бюджетной дисциплины и выполнейия поставленных целевых показателей.

Стадия составления отчетов об исполнении бюджетов характеризуется прежде всего функциями сбора, обработки и консолидации информации о ходе исполнения бюджетов за период, взятый в качестве шага финансового планирования для выработки и принятия решений по внесению изменений (корректировок) в бюджеты на предстоящий период.

На стадии корректировки бюджетов все операции первой стадии бюджетного цикла повторяются.

При установлении временных рамок выполнения отдельных функций (операций) и подготовки документов в ходе бюджетного цикла необходимо различать сроки подготовки (выполнения) и периодичность подготовки (выполнения). Сроки предполагают составление графика выполнения отдельных операций или подготовки соответствующих форм и документов (например, до какого числа какого месяца или квартала). Периодичность характеризуется регулярностью подготовки (например, ежедневно, еженедельно, один раз в квартал). При разработке регламента определяют сроки и периодичность по стадиям бюджетного цикла.

Сроки могут касаться не только собственно выполнения функций или подготовки бюджетов (других форм документов), но и выполнения операций, например урегулирования конфликта интересов. В течение периода между сроками представления бюджетов отдельных структурных подразделений (ЦФО, ЦФУили МВЗ) и утверждения консолидированных (сводных) бюджетов для компании в целом согласовываются бюджетные наметки (как для вновь составленных бюджетов, так и для скорректированных) между руководителями структурных подразделений и соответствующей службой компании. Это согласование представляет собой разрешение конфликта интересов. В регламенте бюджетирования должна быть четко описана процедура, а главное, сроки согласования бюджетов ЦФО, ЦФУ или МВЗ в процессе их консолидации (по срокам, формам применяемых документов, схемам их оборота и срокам рассмотрения и принятия по ним решений).

Например, если планово-экономический отдел (ПЭО) предприятия или фирмы не согласен с бюджетами какого-нибудь ЦФО, считая заниженными показатели доходов и (или) завышенными показатели расходов, то регламентом бюджетирования устанавливается срок уведомления соответствующим должностным лицом ПЭО руководителя этого ЦФО о необходимости внесения изменений в ранее представленный бюджет (допустим, в течение двух дней после поступления соответствующих бюджетов). Это уведомление может быть оформлено в виде распоряжения начальника ПЭО или руководителя более высокого уровня в виде служебной записки специалиста ПЭО, курирующего данное структурное подразделение.

Если руководитель ЦФО принимает сделанные замечания и поправки к своему бюджету или неформальным образом до и даже после получения уведомления согласовывает свою позицию с ПЭО (руководством компании), то это означает, что конфликт интересов улажен и вопрос о бюджете закрыт. Иначе обстоит дело в том случае, когда руководитель ЦФО не может достигнуть приемлемого решения неформальным путем и идет, что называется, «на принцип». Регламентом бюджетирования предусматривается организационная процедура, которая, с одной стороны, не позволяет затягивать процесс составления и принятия бюджета (и для ЦФО, и для компании в целом), а с другой — дает возможность найти решение, которое в последующем будет исполняться.

Для руководителя ЦФО также должны быть установлены: 1) срок «обжалования» соответствующих распоряжений ПЭО (например, три дня); 2) форма документа, в котором выражается несогласие с полученным распоряжением (например, служебная или докладная записка); 3) должностное лицо из числа высших руководителей предприятия или фирмы (например, заместитель генерального директора по экономическим вопросам), который выступает в роли своеобразного «арбитра» в споре между руководителями ЦФО и ПЭО. Если докладная записка от руководителе ЦФО на имя менеджера-«арбитра» не поступает в установленный срок, то бюджет ЦФО консолидируется и утверждается в версии ПЭО, и после утверждения руководитель ЦФО должен исполнять его, даже если он с бюджетом не согласен.

Аналогичный порядок действует и в отношении специалистов или руководителей ПЭО. Если в установленный срок руководитель ЦФО не был уведомлен надлежащим образом о необходимости внесения изменений в представленный им бюджет ЦФО, то на консолидацию и утверждение автоматически поступает версия, предложенная руководителем ЦФО. Подобные детали и организационные мелочи в действительности не только позволяют быстро находить пути разрешения конфликта интересов и согласования представленных бюджетов на различных уровнях управления, но и помогают точнее распределять функции, сферы полномочий и ответственности между различными участниками бюджетного процесса, делают процесс управления бюджетом более эффективным, ослабляют действие чисто субъективных факторов.

На стадии оперативного контроля наиболее важной проблемой является определение формы и периодичности предоставления данных, необходимых для отслеживания выполнения ответственными структурными подразделениями своих бюджетов и проведения план-факта анализа отклонений плановых целевых показателей от фактических. Эта проблема решается в каждой компании по-своему в зависимости от организационных и технических возможностей. В идеале возможность оперативного контроля должна существовать в любое время. На практике это осуществимо лишь тогда, когда в компании полностью автоматизирован первичный учет, т.е. все документы, имеющие отношение к финансовой деятельности (накладные, затраты, счета-фактуры и т.п.), с самого начала имеют электронный носитель и формируют единую базу данных. В противном случае регламент должен предусматривать периодичность и источник получения такой информации.

На стадиях составления отчетов об исполнении бюджетов и их корректировки одной из серьезных проблем является затягивание сроков подготовки отчетной и прогнозной (плановой) информации. Скорректированный бюджет нужен компании не в середине, а к началу следующего месяца. На его подготовку требуется определенное время. Вот и получается, что скорректированный вариант на следующий месяц бюджетного периода необходимо готовить за 5-10 дней до его начала, когда информация об итогах текущего месяца является неполной. Некоторые компании для выхода из этой ситуации вводят процедуру составления предварительного варианта скорректированного бюджета (основанного на предварительной информации о завершении текущего месяца), который затем согласовывается, обрабатывается, консолидируется и подвергается другим операциям, предусмотренным стадией корректировки бюджетов. За время выполнения этих операций месяц подходит к концу, и итоговая отчетная информация становится более полной. В процессе следующей итерации бюджетного процесса составляют окончательный вариант отчета об исполнении бюджета и итоговый вариант скорректированного бюджета на следующий месяц. В результате удается и сроки соблюсти (иметь бюджет на начало месяца), и использовать для этого более полные фактические данные.

Общая структура бюджетного регламента приведена на рис. 10.4.

Рис. 10.4. Общая структура бюджетного регламента

Для того чтобы бюджетный регламент в компании заработал как часть управленческой технологии, необходимо закрепить его во внутренних нормативных документах (в Положении о бюджетном регламенте, см. приложение 2). В таком случае бюджетирование станет функционировать как механизм. Этот механизм призван максимально очистить процедуру представления, согласования и утверждения бюджетов отдельных структурных подразделений и бизнес-единиц компании от влияния субъективных факторов.

Бюджетирование на предприятии несет очевидную выгоду: доходы и расходы определяются и распределяются заранее. Это позволяет сбалансировать финансовое положение компании. Чтобы процесс составления бюджета был предсказуемым и эффективным, необходимо разработать бюджетный регламент.

Этот документ должен создаваться и внедряться в тесной взаимосвязи с множеством систем управления предприятием.

Понятие «бюджетный регламент»

Бюджетный регламент — документ, в котором отражены стандарты, нормативы, временные рамки составления, рассмотрения, утверждения и контроля исполнения бюджета предприятия, а также обозначен состав участников процесса и роли каждого из них.

Составление бюджетного регламента — важный этап внедрения бюджетирования. Обычно он создается после проведения аналитической работы по выявлению:

  • долгосрочных целей компании;
  • принципов бюджетирования;
  • достоинств и недостатков финансовой и организационной структуры компании;
  • видов бюджетов, необходимых именно этому предприятию для эффективной деятельности.

Не всегда целесообразность составления этого документа является очевидной. Небольшие предприятия с минимальной текучкой кадров могут пренебречь бюджетным регламентом в том случае, если в их планах нет развития.

Если же компания развивается, а штат растет, регламент — инструмент, позволяющий ускорить введение в курс дела новых сотрудников и оптимизировать процессы контроля.

Главная задача документа — обеспечение качественного контроля исполнения различных бюджетов на предприятии.

Именно бюджетный регламент — важная часть процесса установления финансовой дисциплины предприятия. Эффект достигается за счет использования персональной ответственности и сведения к минимуму бесконтрольных действий в обращении с ресурсами предприятия.

Бюджетный регламент должен разрабатываться по скользящему графику. Это вызвано необходимостью регулярных корректировок в ранее заданных пределах (например, по итогам месяца, квартала, года).

Принципы составления бюджетного регламента

Они справедливы для множества процессов на предприятии.

  • Обозначение уровней детализации и выстраивание регламентов в привязке к ним. Не следует впадать в крайности и описывать абсолютно все действия исполнителей. Такой документ достигнет объемов «Саги о Форсайтах” и станет макулатурой, которую никто не читает. Ограничиваться только декларированием принципов также не целесообразно. Обычно самый оправданный вариант — остановиться на уровне бизнес-процессов.
  • Наличие четких схем важных бизнес-процессов. Схема должна: фиксировать ответственных, задавать принципы работы для конкретного направления работы, давать ориентиры исполнителям, содержать ссылки на вспомогательные документы.
  • Структурированность.
  • Требования к форме изложения материала. Регламент — не художественное произведение. Потому от сложных конструкций, эпитетов и прочих литературных приемов надо отказаться. Также недопустимы слова и термины, имеющие двойное толкование.

Обязательные элементы бюджетного регламента

Общие правила. В них описываются цели бюджетирования, отчетные показатели, правила предоставления отчетности и методы, выбранные для ее анализа. Все это позволит вносить в бюджеты нужные коррективы.

Обозначение бюджетного периода и бюджетного цикла. Из-за неумения работать с информацией (особенно, с большими объемами) бюджетный цикл часто принимается равным 3 месяцам (1 кварталу). Практика показывает, что гораздо эффективнее работать с бюджетным периодом в 1 месяц. Это дает больше возможностей для маневрирования.

Бюджетный цикл — период времени, по истечении которого сравниваются плановые и фактические показатели. Обычно он равен 1 кварталу. Этого достаточно для корректировки бюджетов следующих периодов.

Центры ответственности. В регламенте должны быть отображены принципы, по которым разделяются центры ответственности (Центр финансового учета, Центр финансовой ответственности, Центр затрат и пр.). Для каждого из центров необходимо описать формы отчетности. Также обязательно указать механику объединения отчетности отдельных центров ответственности в единый документ, иллюстрирующий работу компании в целом.

График и порядок разработки бюджетов различных уровней. Здесь же указываются временные рамки передачи на согласование, консолидацию, утверждение бюджетов. Сроки должны быть приемлемыми, на каждой стадии и для каждого уровня бюджета назначаются ответственные.

График контроллинга (план-факт анализа). Это процедуры внутреннего контроля, направленные на оценку того, как исполняются бюджеты. Обычно в рамках этого процесса проводится подготовка сводного (консолидированного) бюджета и его анализ.

Перечень мотивационных мероприятий. Данный элемент не является обязательным. Но в той или иной форме присутствует практически на любом предприятии. Сотрудники должны понимать, что добросовестное исполнение обязанностей — повод для премирования. Пренебрежение ими — причина штрафных санкций.

Составление бюджетного регламента

1. Подготовка списка необходимых документов. Абсолютно все документы, которые понадобятся для составления регламента, должны быть описаны. Сотрудникам должны быть даны понятные инструкции о том, как, когда и какие данные они должны предоставлять.

2. Обучение персонала работе с документами. Даже на основе готового списка документов и готовых же форм для заполнения сотрудники могут допустить ошибки из-за того, что не так поняли суть задачи. Чтобы этого избежать, необходимо провести обучающие мероприятия. Тесты в конце обучения — обязательны.

Такой подход позволяет рассчитывать на получение адекватной и единообразной информации, на основе которой можно составить бюджеты подразделений и консолидированный бюджет предприятия.

3. Создание бюджетного комитета. Составляется список участников, с обязанностями каждого из них. Обычно в организациях со сложной структурой в бюджетном комитете работают представители ключевых подразделений.

4. Определение объектов учета и установление взаимосвязей доходов и расходов по каждому из них.

5. Разработка структуры и формата бюджетов, а также очередности их составления. На этом этапе стоит обдумать, насколько удобно будет впоследствии использовать данные бюджетов для формирования итоговых бюджетов и составления прогнозов.

6. Составление и анализ бюджетов.

7. Прогнозирование.

Ошибки при составлении бюджетного регламента

Один или несколько просчетов чаще всего совершается на этапе становления процессов разработки регламента. Главное — своевременно их исправить и стараться не повторять.

  • Отрывочность бюджетного цикла. Нередки случаи, когда бюджеты в компании разрабатываются только для части подразделений и процессов. Например, есть бюджет для отдела логистики, а для отдела продаж — нет. Также часто не обозначается персональная ответственность. Безусловно, на первоначальном этапе разработки бюджетирования такие ситуации не исключены. Но в долгосрочной перспективе это делает внедрение бюджетирования практически бесполезным для планирования и управления затратами.
  • Недостоверность распределения зон ответственности. Зачастую вся бюджетная документация ведется сотрудниками бухгалтерии или планово-экономического отдела. А лица, ответственные за ту или иную часть бюджета, в лучшем случае не глядя подписывают бумаги. Не имея представления о том, какая в них содержится информация.
  • Несвоевременность получения необходимых данных. Как говорилось выше, бюджетный регламент — гибкий инструмент. Но эта гибкость базируется на информации, которая предоставлена вовремя. Если же данные за квартал можно получить только в конце следующего, говорить о маневренности компании и способности быстро реагировать на изменившуюся ситуацию не приходится. Такая проблема характерна для предприятий, где не отлажены механизмы работы с информацией. Решить этот вопрос можно при помощи специального ПО, которое обеспечивает генерацию отчетности в автоматическом режиме.
  • Смешение форм отчетности. Часто встречается объединение БДДС и БДР. В теории это делается для упрощения документооборота. На практике это становится причиной всевозможных искажений данных. Результатом этих искажений становится невозможность корректно оценить операционную деятельность и отсутствие базы для планирования.
  • Отсутствие письменной фиксации положений регламента. Часть условий работы с бюджетом может проговариваться устно, не будучи записанной. Такой подход становится лазейкой для тех, кто не готов брать на себя ответственность. Результат для компании обычно плачевный, ведь не ясно, с кого и что можно спрашивать. Кроме того, часто регламенты создаются для менеджеров среднего и высшего звена. А четкие, внятные и пошаговые инструкции для рядовых исполнителей в них просто отсутствуют.

Вывод

Бюджетный регламент — документ, который способствует формированию и отладке механизмов эффективного взаимодействия подразделений компании и позволяет быстрее достигать целей существования предприятия.

БИТ.ФИНАНС.Проф – решение на базе 1С:Предприятие 8 для создания полноценной системы казначейства и бюджетирования в компании или холдинге.

  • Формирование Бюджета движения денежных средств (БДДС);
  • Формирование Бюджета доходов и расходов (БДР);
  • Балансовый учет и Бюджет по балансовому листу;
  • Отчеты «Бюджет» и «План-фактный анализ по бюджету»;
  • Механизм «Сопоставление значений аналитик бухгалтерского и управленческого учета»;
  • Механизм «On-line трансляции платёжных документов (факт по БДДС)»;
  • Механизм «On-line трансляции данных бухгалтерского учета (факт по БДР)».

Остались вопросы? Закажите бесплатную консультацию наших специалистов!

1.2. Организация бюджетирования. Бюджетный цикл

Составной частью управленческого учета является бюджетирование, главной целью которого является формирование информации для управления предприятием с целью повышения прибыли при финансовой стабильности организации. Бюджетирование является одной из составных частей планирования, поэтому оно должно присутствовать в системе управления организацией, и конкретизирует цели планирования.

Бюджетирование (в узкой трактовке этого термина) представляет собой метод краткосрочного проектирования будущих значений финансовых отчетов, основанный на том, что каждая их статья получает ответственного за ее исполнение.

«Методическими рекомендациями по разработке финансовой политики предприятия», утвержденными приказом Министерства экономики РФ от 1 октября 1997 г. № 118, бюджетирование определено как часть финансового планирования. В данном документе, в частности, говорится, что важнейшим элементом обеспечения устойчивой производственной деятельности является система финансового планирования, которая состоит из: системы бюджетного планирования деятельности структурных подразделений предприятия, системы сводного (комплексного) бюджетного планирования деятельности предприятия.

Бюджетирование – это процесс составления и реализации данного документа в практической деятельности компании.

Качество бюджетирования определяется структурой бюджетов, составом бюджетных статей, согласованностью бюджетов между собой, а также деятельностью менеджеров, участвующих в системе бюджетирования.

Оперативная система управления компанией (бюджетное управление) по центрам ответственности с помощью бюджетов позволяет достигать поставленные цели путем наиболее эффективного использования ресурсов. Важным моментом бюджетного управления является мотивация, использующая механизм учета отклонений от запланированных показателей затрат и результатов и разграничение ответственности за эти отклонения. В экономической литературе для простоты понимания материала очень часто термины «бюджетирование» и «бюджетное управление» используются как синонимы.

Для того чтобы процесс бюджетирования начал эффективно действовать необходимо провести ряд подготовительных работ. Организация бюджетирования включает следующие основные моменты.

1. Проектирование и утверждение финансовой структуры организации. Это необходимо для того, чтобы делегировать полномочия в части составления конкретных (частных) бюджетов ответственными организационных звеньев системы управления предприятием.

2. Разработка структуры генерального бюджета организации. Этот этап включает в себя работы по формированию классификаторов бюджетов, бюджетных статей, наложению видов бюджетов на организационные звенья структуры управления предприятием.

3. Утверждение бюджетной политики. Сама бюджетная политика по форме аналогична учетной политике и формируется с целью выработки и закрепления принципов формирования показателей бюджетных статей, методов их оценки.

4. Разработка регламента бюджетирования. Сюда включаются: определение временного периода бюджетирования, процедуры планирования, форматы бюджетов, программа действий каждого из участников процесса бюджетирования.

Степень функционирования процесса бюджетирования зависит от количества положенных на него усилий и затрат. В крупных компаниях со сложной организационной структурой данным вопросом занимается специально созданный бюджетный комитет – коллегиальный орган, состоящий из представителей всех бюджетных центров. Особенности деятельности бюджетных комитетов зависят от особенностей самих организаций, но общими для всех являются следующие вопросы: трансформация стратегических целей в серию операционных бюджетов, организация рабочих совещаний, утверждение функциональных бюджетов и объединение их в единый мастер-бюджет, рассмотрение отчетов о выполнении бюджетов и дальнейший анализ отклонений, разрешение конфликтов, возникающих в процессе функционирования бюджетной системы.

Обобщая вышеизложенное можно представить в комплексе систему планирования и бюджетирования на предприятии в виде схемы (схема 1.4). Полноценное бюджетное планирование на предприятии невозможно без учета цикла деловой активности, отраслевого цикла, цикла развития предприятия и жизненного цикла продукта. Анализ различных моделей роста и стабилизации предприятия показал, что на каждом этапе развития фирмы должна формироваться своя финансовая политика и данные, представляемые управленческим учетом, необходимо формировать, принимая во внимание основополагающую модель развития.

Основные факторы, которые необходимо учитывать при построении соответствующей модели бюджетирования, должны быть разделены на основные внутрифирменные факторы, оказывающие влияние на построение модели бюджетирования, и факторы, имеющие значение при влиянии собственника на процесс бюджетирования.

Схема 1.4

Первый тип факторов включает в себя следующие виды ресурсов:

1) финансовые ресурсы, как собственные, так и заемные;

2) человеческие ресурсы, особенно на исполнительном и высшем управленческом уровнях;

3) бизнес – ресурсы, включающие отношения с покупателями и поставщиками, производственный процесс, долю рынка, репутацию и т. п.4

4) информационные ресурсы.

Факторы, имеющие значение при влиянии собственника на процесс бюджетирования, состоит из следующих элементов:

1) цели собственника в бизнесе;

2) степень делегирования собственником своих полномочий наемным работникам;

3) умение собственника сочетать личные цели с целями своего предприятия;

4) предпринимательские способности собственника фирмы.

Когда предприятие переходит от одной стадии развития к другой, значимость указанных факторов меняется. На ранних стадиях именно предпринимательские таланты собственника являются основополагающими для развития фирмы.

Модель построения бюджета на этом этапе должна быть направлена на соизмерение личных целей собственника и целей фирмы. При этом основатель фирмы должен быть готов к возможным собственным финансовым потерям во имя интересов фирмы.

Таблица 1.1

Дополнительными моделями, используемыми при формирования бюджетов, будут:

1) динамическая модель — принципом построения является непрерывное измерение через определенные промежутки времени, с отражением результата, эффективности хозяйственной деятельности предприятия. В рыночной экономике эффективность измеряется в основном через рентабельность собственного капитала, т. е. результат деятельности, полученный собственником капитала;

2) статический бюджет – это бюджет, в котором запланированы конкретные суммы доходов и расходов для каждой бюджетной статьи;

3) гибкий бюджет – бюджет, показатели которого могут регулироваться в зависимости от уровня деятельности. Это может быть переменный бюджет, данные которого составляют фиксированные суммы плюс переменные от объема деятельности. Это может быть ступенчатый бюджет, состоящий из серии детальных финансовых бюджетов.

Гибкие бюджеты хорошо иллюстрируются графиками безубыточности, на которых наглядно видна точка достижения безубыточности и результаты деятельности предприятия;

4) бюджет в натуральном выражении – бюджет, сформированный не в денежном выражении, а в натуральных показателях, таких, как единицы готовой продукции, материалов, количество сотрудников или отработанные часы. Бюджет в натуральном выражении является одной из составных частей системы контроля на предприятии.

Выбор дополнительной модели построения бюджета определяется также целями, стоящими перед предприятием. На практике дополнительные модели построения бюджетов используются как вспомогательные для выбора наиболее приемлемого варианта сводного бюджета.

Система бюджетирования, как и впрочем любая система, не может функционировать без соблюдения определенных условий, в данном случае этими условиями выступают определенные составляющие (компоненты), которые в совокупности представляют собой инфраструктуру бюджетирования.

Первой составляющей инфраструктуры бюджетирования выступает аналитический блок, который включает в себя определенную методическую базу разработки, контроля, анализа исполнения сводного бюджета.

Второй компонент составляет учетный блок бюджетного процесса. Для реализации бюджетирования на предприятии должна существовать система управленческого учета, то есть наличие всей количественной информации о деятельности хозяйствующего субъекта, позволяющей отслеживать реальное финансовое состояние, движение товарно-материальных ценностей, финансовые потоки и хозяйственные операции.

Любое действующее предприятие (фирма) имеет свою организационную структуру, которая определяется совокупностью отдельных служб, подразделений, в состав которых входят работники, занимающиеся той или иной деятельностью (центры ответственности). Взаимодействие всех структурных подразделений осуществляется на базе внутренних нормативных актов и инструкций, составляющих внутренний документооборот предприятия. Наличие организационной структуры и системы управления между подразделениями составляют организационный блок бюджетного процесса.

В более крупных компаниях процесс осуществления бюджетирования и контроля за исполнением сводного бюджета без применения автоматизированной системы учета осуществлять было бы очень затруднительно. При использовании программно-технических средств повышается уровень оперативности и качества работы. Следовательно, в программно-технический блок инфраструктуры включаются все используемые на данном предприятии программно-технические средства, задействованные в бюджетном процессе.

Таким образом, инфраструктура бюджетного процесса состоит из четырех тесно связанных между собой компонентов (схема 1.5), которые взаимодополняют друг друга и практически нерезделимы.

Бюджет предприятия, как и бюджет государства, всегда разрабатывается на определенный временной интервал, который называется бюджетным периодом. Предприятие может одновременно составлять несколько бюджетов, различающихся по продолжительности бюджетного периода. Правильный выбор продолжительности бюджетного периода является одной из важных предпосылок эффективности системы бюджетного планирования в целом.

Схема 1.5

Бюджетирование, касается не только периода, к которому относится план. Сама разработка плана должна начаться еще до начала бюджетного периода, а процедуры контроля должны завершится после него. Все эти составляющие формируют бюджетный цикл, который включает в себя следующие этапы:

1) постановка целей на бюджетный период;

2) сбор информации для разработки проекта бюджета;

3) анализ и обобщение собранной информации, формирование проекта бюджета;

4) оценка проекта бюджета и его корректировка;

5) утверждение бюджета;

6) исполнение бюджета и возможная корректировка его показателей;

7) текущий и итоговый анализ отклонений;

8) представление отчета о выполнении бюджета и анализ достижения целей организации за отчетный период;

9) выработка рекомендаций для корректировки бюджета текущего периода и разработки будущих бюджетов.

Все эти этапы объединяются в три основные фазы: планирования, реализации и завершения. Ниже в таблицах приведена деятельность всех участников бюджетного процесса по трем фазам бюджетного цикла.

Таким образом, сам бюджетный цикл длится гораздо дольше чем бюджетный период, поскольку начинается до начала бюджетного периода и заканчивается уже после его завершения, когда уже длится фаза реализации следующего цикла.

1. Фаза планирования.

2. Фаза выполнения.

3. Фаза завершения.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.
Читать книгу целиком
Поделитесь на страничке

Следующая глава >

Сводный бюджет — это скоординированный по всем подразделениям или функциям план работы предприятия, в котором в денежной форме отражаются доходы и расходьь, поступление и расходование денежных средств-по операциям, динамика активов и обязательств на предстоящий бюджетный период, а также прогнозные количественные и финансовые показатели.

Бюджет предприятия определяет план деятельности предприятия на установленный период времени (бюджетный период), выраженный в ряде целевых (бюджетных или плановых) показателей, охватывающих все сегменты бизнеса компании и подразделения, составляющие ее организационную структуру (рис. 12.1).

В состав сводного бюджета входят: операционные и финансовые бюджеты, содержащие финансово-экономические показатели деятельности предприятия в целом и его структурных подразделений.

Операционный бюджет фокусируется на моделировании будущих доходов и расходов от текущих операций за бюджетный период. Инвестиционный бюджет рассматривает вопросы обновления и выбытия капитальных активов (основных средств и вложений, долгосрочных финансовых вложений), что составляет основу инвестиционной деятельности. Цель финансового бюджета — сводное представление о планируемых результатах деятельности.

Выходными результатами бюджетного процесса являются плановые формы сводной отчетности:

Бюджет доходов и расходов — отчет о финансовых результатах (прибылях и убытках), который включает планируемые доходы от реализации основной продукции, работ и услуг, а также текущие расходы и ожидаемые финансовые результаты от деятельности предприятия.

Бюджет продаж

~і—

Бюджет запасов готовой продукции

Бюджет производства

Бюджет прямых материальных затрат

Бюджет прямых затрат труда

Бюджет общепроизводственных расходов

Операционный бюджет

Бюджет закупок

Бюджет производственных затрат

Бюджет сбытовых расходов

Бюджет постоянных (общехозяйственных и общих коммерческих) расходов

Е

Отчет о финансовых результатах и их использовании

ИГ

Инвестиционный бюджет

Бюджет I движения и Прогнозный

баланс

денежных средств

Отчет об изменениях финансового состояния

Финансовый бюджет

Рис.

12.1. Сводный бюджет предприятия

Бюджет движения денежных средств отражает планируемые поступления и выплаты денежных средств и их эквивалентов, отдельно по операционной и инвестиционной деятельности, а также включает план привлечения финансовых ресурсов.

Прогнозный баланс определяет предполагаемые источники финансовых средств и направления их использования и позволяет оценить планируемые изменения финансового состояния на конец бюджетного периода.

Инвестиционный бюджет отражает планируемые расходы на приобретение долгосрочных активов и инвестиций в новые направления деятельности.

Прогноз исполнения бюджета

Проект бюджета общества (нулевое чтение)

С учетом фактического состояния по данным учета прогнозируются показатели исполнения бюджета текущего года

Разрабатываются предложения бюджетных показателей на предстоящий год на основе долгосрочных планов общества —

Целевые показатели и лимиты статей

Проект бюджета общества

Аналитическая записка к проекту бюджета общества

Проект бюджета общества с аналитической запиской

Годовой бюджет общества

Выполнены це )ые показателі

Не выполнены показатели

Анализируются проекты бюджетов на соответствие целевым показателям и лимитам статей

» /вь

» \ЛЄВІ

Утверждается

Требует доработки

Рассматривается годовой бюджет общества

Рис. 12.2. Составление и утверждение годового бюджета

Смета производственных затрат позволяет определить затраты на выпускаемую продукцию в соответствии с утвержденными статьями, рассчитать производственную себестоимость. Производственная себестоимость товарной продукции отражает конечный результат производственного процесса и характеризует размер действительно затраченных средств. Расчет производственной себестоимости на товарный выпуск ведется по местам возникновения затрат в разрезе объектов калькулирования.

Планируемая сумма налоговых платежей, рассчитанных и подлежащих уплате в бюджет в соответствии с налоговым законодательством, отражается в налоговом бюджете.

Бюджет движения ТМЦ позволяет определить совокупность затрат и прирост запасов по материальным ресурсам, используемым на производство и инвестиционную деятельность.

Сумма планируемой дебиторской и кредиторской задолженности по утвержденным статьям доходов и расходов указывается в соответствующих отчетных формах.

К основным бюджетным документам прилагается Пояснительная записка, в которой раскрываются целевые показатели и предположения (ограничения), использованные при составлении бюджета, а также приводится описание основных его параметров.

Механизм формирования показателей сводного бюджета показан направлением стрелок на рис.