Нормы и принципы поведения в организации

Содержание

Раздел 1.

ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

1.1. Назначение Положения

Настоящее Положение разработано в целях развития в сознании сотрудников компании идеологии, системы ценностей, единых стандартов поведения, соответствующих высоким принципам и нормам этики бизнеса в международных экономических отношениях, участником которых является компания.

Принципы и правила, представленные в настоящем Положении, обязательны для выполнения всеми сотруд­никами компании. Каждый сотрудник несет персональную ответственность за строгое следование указанным правилам и принципам в его работе. Каждый руководитель несет ответственность за строгое соблюдение под­чиненными ему сотрудниками правил и принципов.

1.2. Нормы, руководствуясь которыми составляются локальные документы по корпоративной культуре

При создании локальных корпоративных политик, правил, стандартов, норм и требований составители должны руководствоваться перечнями международных стандартов качества:

— ISO 9000 «Стандарты на управление качеством и обеспечение качества. Руководящие положения по вы­бору и применению». Стандарт определяет основные принципы политики руководства организаций в области обеспечения качества.

— нормы бизнес-этики. С их помощью контролируется этическое поведение членов компании и других партнеров, соблюдается устав и осуществляется контроль над исполнением правил компании ее членами и партнерами;

— нормы деловой этики. Правила и нормы служебного поведения сотрудников в офисе, внутренних комму­никаций и взаимодействия с партнерами, клиентами, поставщиками, заказчиками компании.

1.3. Основные понятия и определения, используемые в построении системы корпоративной культуры

Служебный этикет — система личностных взаимоотношений руководителя с подчиненными, вышестоящими руководителями и подчиненными. Определяющим принципом этики бизнеса является сотрудничество и взаи­мопонимание. Служебный этикет обеспечивает установление личных контактов, содействует решению деловых вопросов, формирует благоприятную социально-психологическую атмосферу в коллективе.

Этика управления — совокупность нравственных норм, правил и представлений, регулирующих поведение и отношения сотрудников компании в процессе управления. Этика управления основывается на принципе: в центре любой организации и системы управления стоит человек как личность.

Речевой этикет — правила ведения беседы. Этикет проведения деловых бесед, совещаний, публичных вы­ступлений, написания деловых писем. Включает в себя: устойчивые формы обращения, изложения просьб, вы­ражения признательности, способы аргументации с учетом сложившейся ситуации и т. п.

Деловая репутация — доброе имя компании, которое оценивается системой качественных и количественных показателей (критериев), свидетельствующих о выполнении обязательств компании перед ее сотрудниками, пар­тнерами, клиентами, а также хозяйственных договоров, соглашений в установленные сроки. Важным фактором репутации компания считает высокую платежеспособность, уровень рентабельности, прибыльности, качество реализуемых товаров (работ, услуг), высокий уровень организации производства и труда, производственной, технологической и финансово-коммерческой дисциплины.

Корпоративная культура — это совокупность норм, правил, ценностей, этических стандартов, которыми должны руководствоваться компания и ее сотрудники в своей повседневной работе. Компания принимает со­вокупность моделей поведения, которые приобретены в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации.

Фирменный стиль — это совокупность приемов (графических, цветовых, языковых и т. д.), которые, с одной стороны, обеспечивают узнаваемость организации и ее услуг. Совокупность изобразительных, визуальных, информационных средств, с помощью которых фирма подчеркивает свою индивидуальность. Дизайнерские средства информационного характера, выражающие единство внутреннего и внешнего оформления предла­гаемых данной фирмой товаров.

Деловая этика — совокупность принципов и норм, которыми должен руководствоваться каждый сотрудник в сфере межличностных отношений, управления и ведения бизнеса.

Имидж организации — это совокупность всех механизмов управляющих поведением людей относительно организации. Сюда включается восприятие, осмысление и переживание того, что организация делает, говорит, и того, что говорится об организации за ее пределами.

Кадровая политика — целостная и объективно обусловленная стратегия работы с персоналом, объединяющая различные формы, методы и модели кадровой работы.

Корпоративный дух — начало, определяющее поведение, действия работников и руководителей компании и отражающееся на поведении людей, разделяющих цели фирмы и испытывающих чувство принадлежности к ней. Корпоративный дух воспитывается путем приобщения работников к делам фирмы, ее управлению.

Философия компании — этические и нравственные приоритеты, определяющие и регулирующие повсед­невную деятельность фирмы, персонала и принципы их существования; базисные, устойчивые ориентации, компоненты, определяющие интересы, отношения, поведение и действия компании в обществе и на рынке.

Раздел 2.

ФУНДАМЕНТАЛЬНЫЕ ОСНОВЫ КОРПОРАТИВНОЙ ЭТИКИ КОМПАНИИ

2.1. Миссия и цели компании

Миссией является развитие социально-экономической сферы общества и повы­

шение промышленного и финансового потенциала бизнеса. Компания стремится к тому, чтобы улучшать качество жизни людей посредством новейших технологий и обеспечивать профессиональное сообщество качественными услугами, тем самым повышая качество обслуживания населения.

Работая над достижением данной цели, компания стремится сохранить и укрепить свои ведущие позиции на рынке. В связи с этим наиболее ценными в работе организации считается предоставление комплекса высоко­качественных услуг населению, предприятиям и организациям, на которые распространяются интересы наших клиентов и партнеров; удовлетворение потребностей клиентов в потреблении продукции, разрабатываемой компанией для развития и улучшения качества бизнеса наших клиентов.

2.2. Цели управления корпоративной культурой персонала

— основная цель компании — достижение качества, отвечающего квалификационным и личностным требованиям, оптимального, информированного, осознающего миссии и цели компании, целостного, сплоченного, скоордини­рованного на достижение общей цели коллектива работников, который является одним из основных факторов долгосрочной конкурентоспособности бизнеса ;

— организация рациональной структуры персонала, что означает оптимальное количество уровней структуры, оптимальное соотношение между работниками и их функциями, грамотное делегирование полномочий, по­строение эффективных коммуникаций между всеми участниками бизнес-процесса;

— создание развитой и уникальной корпоративной культуры компании, которая стимулирует самосознание и высокую ответственность сотрудников на выполнение поставленных пред ними задач;.

— достижение максимально возможного отождествления каждого работника с компанией. Это означает, что

работник не только осознает идеалы компании, четко соблюдает правила и нормы поведения в коллективе, но и внутренне принимает корпоративные ценности ;

— стремление к позиции лучшего работодателя на рынке труда. Формирование безупречной репутации и при­влекательного бренда как для партнеров, потребителей, клиентов, так и для сотрудников компании;

— максимально возможное использование потенциала сотрудников в компании. Сокращение прямых и кос­венных издержек, связанных с обновлением состава персонала, в том числе мотивирование и удержание ценных сотрудников.

Управление персоналом в компании осуществляется по системе «ССП — системы сбалансированных пока­зателей эффективности». При этом разработка и расчеты ключевых показателей эффективности сотрудников на определенной должности осуществляются с учетом их компетенций.

2.3. Ценностные ориентиры

Корпоративные ценности играют роль организующего внутреннего начала, добровольно заключенного еди­номышленниками общественного договора. Чем больше сотрудников и потребителей принимают философию корпоративного бренда, тем успешнее компания, ее проекты.

Компания определяет систему ценностей, на которые ориентируется. Высшими ценностями компания при­знает: сотрудников и их компетенции; клиентов, их потребности; технологии (результаты интеллектуального труда) и возможности, связанные с ними.

Также компания стремится создать имидж, который формирует предпочтительную гражданскую позицию компании в представлении широкой общественности. Для партнеров это высокая устойчивость позиции ком­пании на рынке. Компания стремится сформировать внутренний имидж компании, который в представлении своих и потенциальных сотрудников олицетворяет одного из лучших работодателей на рынке труда. Также имидж компании является инструментом достижения стратегических целей, которые затрагивают основные стороны ее деятельности и ориентированы на перспективу. Компания руководствуется тем, что позитивный имидж повышает конкурентоспособность организации, привлекает партнеров и потребителей, облегчает доступ организации к ресурсам и т. д. Компания не только формирует свой имидж, но и изменяет его в связи с посто­янно меняющимися внешними условиями в бизнесе. Так как он складывается в групповом и массовом сознании и имеет характер стереотипа эмоционально окрашенного образа компании или персоны, компания стремится сохранять и развивать свой имидж, формируя положительный образ в глазах сотрудников и потребителей по­средством улучшения качества взаимоотношений со всеми сторонами.

Компания дорожит своей деловой репутацией. Оценивает деловую репутацию через показатели работы, свидетельствующие о высоком профессионализме руководителей, менеджеров, персонала и их честном выпол­нении своих обязанностей и принятых обязательств. Компания придерживается мнения, что высокая деловая репутация — важный фактор доверия организации у кредиторов, партнеров, потребителей. Лица, виновные в нарушении деловой репутации компании путем распространения ложной информации, заведомо ложной рекламы и иными способами, если в результате организации нанесен экономический ущерб и моральный вред, привлекаются к ответственности по закону. Деловая репутация компании рассматривается как составляющая авуаров (банковские активы, предназначенные для платежей и погашения обязательств), нематериальных активов в одном ряду с авторскими правами, торговой маркой, ноу-хау. Деловая репутация компании также оценивается качественными и количественными показателями, например в виде разности между прибылью, получаемой фирмой, и средним уровнем прибыли в отрасли, выпускающей аналогичную продукцию и оказы­вающей аналогичные услуги.

Компания стремится к тому, чтобы сотрудники разделяли успех компании, осознавали свою причастность к корпоративным ценностям и гордились тем, что они являются частью .

2.4. Этические принципы

Компания осуществляет свою профессиональную деятельность на основе:

— понимания своего гражданского и профессионального долга перед обществом, государством, российскими гражданами;

— уважения прав и законных интересов субъектов гражданского оборота, вовлеченных в сферу бизнеса ком­пании;

— максимально допустимой в соответствии с действующим законодательством открытости своей профессио­нальной деятельности при абсолютной надежности в сохранении конфиденциальной информации и сведений, составляющих корпоративную тайну;

— безусловного соблюдения взятых на себя обязательств и гарантирования высокого качества предоставляемых услуг и производимой продукции;

— обеспечения разумной рискованности проводимых операций;

— полноты ответственности за качество и результаты своей работы, в том числе за потери других участников сделок, в которых участвует компания;

— честной конкуренции.

Раздел 3.

ПРАВИЛА КОММУНИКАЦИИ

3.1. Правила ведения телефонных переговоров

При первом звонке клиента необходимо снять трубку после второго гудка, сказать приветствие, представить компанию и себя (должность, имя). Затем нужно познакомиться с собеседником, после чего обращаться к нему только по имени или имени и отчеству. В контексте разговора следует позитивно высказываться («спасибо, что позвонили», «какой интересный вопрос», «мне приятна ваша осведомленность»), а также при каждой возможности подчеркивать общность взглядов и мнений с клиентом («я согласен с Вами», «мы оба так считаем»).

___________ . Если сотрудник затрудняется ответить на вопрос, то следует вежливо предложить звонившему

решить вопрос и перезвонить позже. Нельзя заставлять ждать позвонившего на линии более__________________ .

3.2. Правила ведения деловой переписки между сотрудниками и с внешними контрагентами

Компания руководствуется международными правилами ведения деловой переписки и обмена информацией и основывает все свои действия на уважении к тем, с кем происходит коммуникация.

В компании установлены следующие правила проведения деловой переписки сотрудниками внутри коллектива и с внешними партнерами, клиентами, заказчиками:

— все сообщения, исходящие от сотрудников компании, должны сопровождаться приветствием и вежливым обращением к адресату;

— текст письма не должен вводить адресата в заблуждение по поводу его целей, содержание должно быть максимально лаконичным и ясным;

— в письме допускается просьба о быстром ответе в вежливой форме;

— письмо всегда должно заканчиваться данными об адресанте с указанием следующей информации: имя, фамилия, должность, подразделение, наименование компании, контактный телефон;

— в тексте внутреннего письма, которое адресовано руководителю или коллеге, в подписи нужно указы­вать: имя, фамилия, должность, подразделение, наименование компании, служебный телефон, добавочный номер;

— ответы на письма следует давать сразу же. Но если решение вопроса в письме или запроса требует вре­мени, то нужно отправлять адресату ответ с предупреждением о том, когда сотрудник будет готов выполнить просьбу.

3.3. Правила поведения сотрудников в офисе и на рабочем месте

Рабочее пространство в офисе организовано по принципу «open space». Рабочие места не отгорожены специ­альными преграждениями или стенами. В связи с этим каждый работник обязан соблюдать тишину, чистоту и порядок в офисе. Каждый сотрудник обязан соблюдать следующие нормы организационного поведения на ра­бочем месте и в пространстве офиса:

— настроить уровень громкости звонка мобильного и стационарного телефонов на минимальный уровень;

— не оставлять мобильный телефон на столе во время отсутствия на рабочем месте;

— в полтона разговаривать по телефону и с коллегами;

— свести к минимуму обсуждение личных вопросов в рабочее время и личные разговоры по телефону;

— не использовать стационарные телефоны компании для междугородних переговоров по личным вопросам;

— переговоры (по телефону, по громкой связи в том числе) проводить исключительно в переговорных комнатах;

— не бронировать переговорные комнаты для проведения мероприятий, которые не связаны с работой;

— пить напитки, принимать пищу только в специально отведенных помещениях в офисе;

— не перемещаться по офису с едой и напитками;

— не проводить празднования событий в офисе, если они не связаны с юбилеем компании и бизнес­достижениями;

— соблюдать чистоту и порядок;

— максимально экономно использовать канцелярские ресурсы и как можно экономнее использовать офисную технику;

— курить исключительно в специально отведенных местах. Не курить перед совещаниями или встречами с руководством, коллегами и партнерами.

Раздел 4.

ФИРМЕННЫЙ СТИЛЬ

4.1. Символы и атрибуты корпоративной культуры

Фирменный стиль способствует продвижению продукции на рынке и успешной конкуренции благодаря созда­нию имиджа товара фирмы. Включает концепции образа компании в соответствии с профилем ее деятельности: основные компоненты — товарный знак, фирменный цвет, шрифт; основные объекты оформления — системы ориентации, печатной рекламы, наружной рекламы, деловой документации, выставочных стендов, сувениров, упаковки и иных элементов идентификации компании. Применяется при оформлении предлагаемых фирмой товаров в качестве рекламы, используется как инструмент продвижения фирмы на рынок, для привлечения внимания покупателя.

Компания устанавливает следующие отличные знаки фирменного стиля:

— цвет. Корпоративным считается_______________________________________________________________ ;

— символ. ___________________________________________________________________________________ ;

— официальный корпоративный шрифт __________________________________________________________ .

4.2. Стиль одежды

Компания__________________________________ в силу специфики бизнеса придерживается правил, которые

основываются на принципах уважения к окружающим и на общепринятых нормах делового этикета. В соот­ветствии с этими нормами в компании приняты правила «dress-code»:

— сотрудники должны придерживаться делового стиля одежды классического покроя и сдержанных цветов;

— для мужчин обязателен деловой костюм, галстук, светлая рубашка в тон костюма. В летнее время допу­скается рубашка из тонкой, гладкой (не буклированной или вышитой) ткани, одноцветная, светлая с коротким рукавом. Обувь всегда закрытая. В летний период допускаются классические кожаные туфли из тонкой кожи светлых цветов;

— для женщин предпочтение отдается одежде классического стиля. Деловые костюмы и платья, блузки, ру­башки и юбки. Длина изделия должна быть ниже колена, по середину колена. Не рекомендуется носить изделия с длиной нисходящей до пят или выше колена. Туфли всегда закрытые. Летом допускаются босоножки, но с за­крытым носом и пяткой. Рекомендуется выбирать однотонную расцветку одежды в приглушенных цветах;

— в компании недопустимы и неприемлемы яркие броские цвета в одежде, а также изделия из грубых или прозрачных тканей (бязь, клен, шифон, органза и подобные).

4.3. Правила применения эталона фирменного знака

Компания устанавливает строго регламентированный порядок использования фирменного знака и наименования компании, ее логотипа.

Деловая печатная продукция всех подразделений компании, включая фирменные бланки, конверты, визит­ные карточки сотрудников компании, должна быть выполнена в едином стиле с использованием официально зарегистрированной символики и цветовой гаммы. Не допускается одностороннее самостоятельное изменение фирменного знака, единой формы и стиля выполнения деловой печатной продукции.

Изображение логотипа и названия компании на рекламной и сувенирной продукции, такой как ручки, ка­лендари, блокноты, брошюры, буклеты, проспекты, должно соответствовать официально принятому этало­ну фирменного знака и стилю написания (размер и вид шрифтов, цвет, пропорции) наименования компании

При оформлении офисов банка рекомендуется придерживаться единого корпоративного стиля во внутреннем и внешнем облике отделений, информационном наполнении рекламных материалов, внешнем виде сотрудников. Сотрудники компании должны выглядеть опрятно и аккуратно, следить за своим внешним видом и состоянием здоровья.

Раздел 5.

ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ

5.1. Контроль и ответственность за исполнение настоящего Положения

Компания проводит систематический мониторинг соблюдения правил, принципов и стандартов, заложенных в на­стоящем Положении. Контролируют и несут ответственность за выполнение данного Положения руководители структурных подразделений, руководитель и сотрудники отдела персонала компании, а также непосредственно сотрудники .

Обо всех нарушениях данного Положения должно быть незамедлительно сообщено руководству компании и приняты соответствующие меры для недопущения нарушений впредь.

5.2. Мероприятия, проводимые для укрепления корпоративного духа

Компания проводит конкурсы и награждения по номинациям

Мероприятия, сроки и формы их проведения разрабатываются и проводятся отделом по управлению персо­налом. Ответственный — .

5.3. Порядок утверждения и изменения норм Положения о корпоративной культуре компании

Нормы, правила и требования, установленные в данном Положении, распространяются на всех работников компа­нии. Все сотрудники должны быль ознакомлены с данным Положением под роспись. Новые сотрудники должны

быть ознакомлены с Положением в срок не позднее_________ дней с момента начала работы. Ответственность за ознакомление сотрудников с Положением возлагается на руководителя отдела персонала компании.

Каждому сотруднику, в том числе новому, выдается буклет с выдержками из настоящего Положения. Копия По­ложения о корпоративной культуре хранится в каждом департаменте и структурном подразделении компании.

Принципы, философия, миссия и цели утверждаются советом директоров в присутствии всех руководителей высшего звена компании, включая генерального, финансового, коммерческого и директора по маркетингу. Любые изменения, которые потребуется внести в Положение в связи с изменением направления деятельности компа­нии, присоединения других организаций с их уникальными культурными особенностями, чтобы адаптировать персонал компании к нововведениям, вносятся при том же составе.

Формулировку новых норм, правил и требований к организационному поведению сотрудников составляет отдел по управлению персоналом и предоставляет генеральному директору на согласование. Только после об­суждения с учредителями компании в присутствии руководителей высшего звена утверждаются новые цели компании и нормы, правила, требования к соблюдению корпоративной культуры.

Треть нашей жизни мы проводим в рабочем коллективе, а это восемь часов ежедневного общения, взаимодействия личного, письменного, телефонного.

Нередко грубое отношение руководства, постоянная критика, разговоры коллег за спиной и другие трудности общения становятся причинами увольнения сотрудника либо приводят к резкому снижению производительности труда.

Казалось бы, все знают, что здоровый морально-психологический климат – залог успешной работы коллектива, но то руководитель, то подчиненные его разрушают.

Поведение сотрудников в коллективе должно основываться на:
— взаимном уважении;
— профессиональном исполнении своих обязанностей;
— достоинстве, чувстве такта и вежливости.

От каждого члена коллектива требуется понимание трудовой дисциплины: соблюдение режима рабочего времени и профессиональное, ответственное исполнение своих обязанностей.

Основные правила поведения в коллективе, как правило, закреплены в двух видах документов: в должностных инструкциях и кодексе корпоративной культуры, принятом в организации. Помимо этого, для каждого доступна информация об общепринятых нормах делового этикета.

Безусловно, ориентир в компании задает руководитель, именно он, хочет этого или нет, формирует эталон поведения, задает стандарты отношения к работе, к коллегам. А, следовательно, несет ответственность за уровень сплоченности, гармонии и качество взаимодействия между сотрудниками.

Раскрывая тему о правилах этикета в коллективе, необходимо рассказать и о поведении коллег, и об их внешнем виде, о телефонном этикете, жестах, мимике и многом другом. Каждая из этих тем — предмет для отдельного разговора.

Выделим основные моменты, на которые следует обратить внимание, и соблюдение которых позволит всем сотрудникам коллектива чувствовать себя более комфортно, а общее дело будет более результативным.

— Здоровайтесь со всеми, кто работает с вами в одном офисе. Независимо от того насколько близко вы знакомы. Это правило хорошего тона. Здороваться следует и с администратором на 1 этаже, и с коллегами в лифте, и уже заходя в рабочий кабинет. Если кабинет очень большой (единый на весь этаж), то здороваться также надо, конечно, не следует делать это очень громко и нарочито вызывающе.

— Соблюдайте правила делового этикета в одежде (одежда как элемент делового этикета в ближайшее время станет одной из тем рублики «Этикет для бизнеса»).

— Личные проблемы и их обсуждение следует оставить за пределами работы.

— Помните о личном пространстве каждого человека. Не нарушайте его границы.

— Стучаться, входя в комнату, где сидят несколько человек не принято, следует войти, поздороваться, сделать легкое движение головой и подойти к тому, с кем нужно продолжить деловое общение.

— Входя в кабинет, где сидит один человек, как правило, руководитель следует стучать. Постучать, подождать 1-2 секунды и зайти. Ждать слишком долго не следует, т.к. руководитель ведь тоже находится на работе и должен заниматься рабочими делами, но предупредить надо. Затем следует спросить «Разрешите?», «К Вам можно?» и после этого проходить.

— Не следует обсуждать сотрудников, особенно в их отсутствии. Сплетням и пересудам не место в коллективе. Также не стоит лезть в «душу» коллегам, на работу вы пришли работать.

— Следите за чистотой своей одежды и обуви. Умеренно используйте парфюм. Многие перед визитом в кабинет начальника, особенно если начальник – мужчина, а сотрудник – женщина, считают за правило пару раз «пшикнуть». Поймите, что аромат не успеет развеяться, в небольшом кабинете руководителя он зазвучит еще ярче, смешиваясь с ароматами хозяина кабинета и сотрудников, заходивших ранее.

— Следите за своей речью. Постарайтесь исключить из нее ворчание, постоянное перебивание других, не уместные шутки и пустую болтовню.

— Ваши дела не должны расходиться с делом. А чувство взаимной ответственности и поддержки положительно сказываются на результате работы.

Руководитель — подчиненный

— Соблюдение субординации обязательно. Как руководителю не следует нарушать субординацию, давая поручения нижестоящим сотрудникам так и сотрудникам не следует «прыгать через голову» своего непосредственного начальника.

— Критикуйте наедине. Если есть потребность донести критические замечания до подчиненного, то следует делать это наедине и по существу, спокойным тоном без личной оценки, т.е. разбирая конкретный случай, без обобщения и воспоминаний неудач из прошлого. Принимать критику следует достойно: спокойно выслушав, не обвиняя всех и вся. Если виноваты – принесите извинения, на конструктивную критику скажите, что внесете коррективы в работу. В случае если вторая сторона перешла на личности, не отвечайте взаимностью.

— Отмечайте хорошую работу сотрудников и их вклад в общее дело.

— Хвалите прилюдно и не откладывайте на потом. Ваши слова должны звучать кратко, искренне и относиться только к достигнутым успехам.

— Принимая похвалу или комплимент достаточно сказать «спасибо».

— Если в работе требуется помощь от руководителя и дополнительная информация, то следует обратиться за ней своевременно, а не ждать окончания срока, отведенного на задание.

— Анализ выполненной работы должен носить профессиональный, объективный характер. Как со стороны руководителя, так и со стороны подчиненного. Принципиальность и собственная позиция должны быть, но без субъективной личной оценки.

Меняются времена, формы правления и структуры организаций, но неизменным остается потребность проявлять уважение к тому, кто работает с тобой рядом. Вот выдержка из книги «Советский этикет» 1974 года «Общей нормой служебного этикета является обращенное к каждому работнику требование: заботься о хорошем настроении товарищей, не порти это настроение мелочами, преодолеть которые вполне в твоей власти. Так культура служебной деятельности предполагает опрятность внешнего облика сотрудника, умение совмещать свои привычки с интересами других лиц. Сюда относится, например, курение в комнате, где есть сотрудники, не переносящие дыма, привычка одних работать при открытой форточке или окне и других, наоборот, при закрытой и т.п.»

Конечно, сейчас курение в помещении запрещено, но ситуация с форточкой очень понятна. В наши дни на смену спора об открытой форточке пришел спор о работающем кондиционере.

Взаимное и доброжелательное отношение к коллегам будет на пользу и им, и вам. Мелочей в деловом этикете не бывает. Именно из них складывается благоприятная и здоровая рабочая атмосфера, а, следовательно, и высокая производительность труда.

С. Ищенко Журнал «Управление персоналом», № 14 за 2008 год

Компании стремятся как можно более полно использовать тот человеческий капитал, которым располагают. Важность определения правильного направления работы с персоналом сложно переоценить, и его эффект никак не может равняться затраченным времени и средствам. С этой целью создаются специальные службы, смысл существования которых сводится к разработке стратегических программ работы с персоналом. Благодаря таким программам воздействия на персонал из беспорядочных реакций на поведение его отдельных индивидов или обучения их какой-то интересной методике превращаются в стройную систему, и каждое мероприятие этих служб направлено на «создание» желанного работника. Однако определение этого направления затруднено.

Дефицит качественной информации, необходимой службам работы с персоналом для осуществления таких разработок, является основным препятствием. В связи с этим хотелось бы предложить вниманию всех заинтересованных читателей достаточно простой инструмент диагностики поведения персонала, пригодный для принятия именно таких, стратегических решений. Практика показывает, что при его использовании работникам этих служб значительно проще получать качественную информацию, а руководству проще ставить задачи перед этими службами.

Для понимания предлагаемого нами подхода прежде всего обратимся к проблемным местам в стандартных процедурах сбора информации. Широко практикуются две стратегические линии.

Первый подход — психологический. Он построен на следующих рассуждениях: коль скоро предприятие стремится получить идеальный персонал, объектом изучения следует избрать работающего на нем человека, его личностные качества и психологические особенности. Ведь его деятельность на производстве есть не что иное, как результат проявления его личности. Следовательно, инструментом следует избрать психологические тесты, которые выявят текущую психологическую картину «интеллектуальных месторождений» полезного для компании материала, который подлежит разработке.

Совокупность тестовых результатов по персоналу выявит картину того человеческого капитала, которым компания обладает. С помощью анализа психологических портретов успешных и неуспешных работников можно разработать стандарты и уже на их основании определять наиболее подходящих работников для того, чтобы важные должности были заняты самыми подходящими людьми. Остальных же, менее успешных, нужно обучать, развивать и контролировать. Таким образом, остается только подобрать качественные методики и квалифицированного специалиста-психолога.

На поверку результаты такого подхода оказываются сомнительными. Информация, полученная с помощью психологических тестов, как правило, приносит мало пользы организации. Несмотря на высокую надежность большинства тестовых методик и профессионализм психологов-исполнителей, руководству не совсем понятно: что именно надлежит делать, если в коллективе собрались такие соционические типы, между которыми конфликт неизбежен? Особенно в тех случаях, когда такие люди занимают ключевые посты. Или какую программу следует разрабатывать службам, если в коллективе продавцов — более 40% флегматиков? Наконец, как все-таки строить работу, если у большей части работников в детском возрасте были сложные отношения с матерью и поэтому их сегодняшнее поведение носит агрессивно-демонстративный характер? Информация — безусловно, потенциально полезная при консультировании отдельного человека — оказывается избыточной, невостребованной, а порой просто вредной в организации.

В самом деле, наличие у человека высокого интеллекта или каких-нибудь иных способностей еще не является гарантией того, что он использует их во благо своей компании. Ведь обладатель этих несомненных преимуществ может распорядиться ими иначе, например, воспринимать рабочее место в компании как дополнительный ресурс для роста своего личного благосостояния, без учета интересов компании. Или потратить свой интеллект на проведение затяжной войны с каким-нибудь представителем планового отдела, чтобы доказать начальству ничтожность последнего. Причем вести «боевые действия» с завидной изобретательностью и смекалкой, которые как раз и подтвердят правоту тестовых показателей.

В действительности компанию мало интересует, каким потенциалом обладает ее сотрудник. Руководству важнее понимать следующее:

  • насколько полно человек использует этот потенциал в своей работе;
  • с какой целью использует;
  • и, главное, благодаря чему, каким образом и когда компания сформировала в нем именно такое намерение.

Ведь трудовое поведение, профессионализм и преданность персонала являются результатом воздействия руководства компании на каждого своего работника. Важен не столько потенциал личности работников, сколько управленческий механизм, на который они реагируют и, как следствие, принимают решение увеличить или уменьшить свою полезность. С помощью изучения потенциала сотрудников такой механизм выявить невозможно. Именно поэтому работа психолога оказывается порой бесполезной для организации.

Второй подход — социологический. Он строится на изучении отношения персонала к рабочей обстановке, удовлетворенности трудом, карьерой и пр. Материалы собираются посредством опросов: и социологическими службами, и службами, построенными по типу телефонов доверия. Однако и этот подход дает информацию столь же сомнительного качества. Есть несколько причин, в силу которых результаты опросов некорректны, несмотря на надежность математического аппарата, которым пользуются его представители.

На первый взгляд сторонникам такого подхода видится, что принять решение о готовности персонала к каким-либо новшествам или реорганизациям (например, новой системе премирования работников) можно путем оценки степени распространенности нужного отношения в компании. Чем большее количество людей поддерживает новшество, тем легче пройдет его внедрение. И все же это только на первый взгляд. Именно уважительное отношение к «строгой» (количественной) информации и служит причиной, в силу которой качество информации искажается.

Во-первых, потому что коллектив компании неоднороден.

А. Структурно. Люди, работающие в разных структурных подразделениях компании, по-разному же и отреагируют на программу. Ведь ее внедрение изменит способы действия одной части коллектива и оставит их относительно неизменными у другой, тем самым вызвав самый широкий «набор» реакций персонала. От «опять нам достается» до «пусть теперь они знают, а то вообще непонятно, чем они в том отделе занимаются».

Б. В отношении к работе. Даже работая в рамках одного подразделения, специалисты по-разному относятся к своей работе. А это значит, что они так же по-разному встречают перемены. Негативное мнение профессионала не стоит суммировать с негативным мнением бездельника.

В. По своему влиянию на других. Люди, работая в одном коллективе, имеют разный статус. В реальной жизни бывает и так, что мнение неформального лидера оказывается более весомым, чем позиция руководителя. Позитивное мнение одного человека может стоить больше, чем негативное — десяти.

Таким образом, в силу неоднородности персонала информация о его готовности к тем или иным переменам не может являться арифметической суммой мнений. Для получения качественной информации должно учитывать роль каждого опрашиваемого в формальной и неформальной структурах коллектива, его понимание полезности нововведений, его профессионализм и его личное отношение к работе. Без учета этих данных опросы работников для выработки стратегии работы с персоналом низкоинформативны.

Во-вторых, недостаток в качестве информации обусловлен подменой понятий. Выявленное отношение персонала к реорганизации или программе не вскрывает причин такого отношения и, следовательно, не дает возможности разработать стратегию. Например, за фактом недовольства руководителей подразделений внедрением новой программы по организации работы с клиентами могут скрываться такие причины:

  • несоответствие выгод, получаемых компанией от внедрения программы, объему работ, который им лично предстоит сделать, чтобы эта программа начала действовать;
  • непонимание смысла перемен;
  • разрушение привычного способа действий и открывающаяся угроза проявить себя некомпетентным руководителем;
  • усиление контроля со стороны руководства;
  • уменьшение прав на принятие решения, потеря части властных полномочий и т.д.

Понять эти причины можно, лишь изучая тенденции, нюансы человеческих реакций, которые непостоянны и переменчивы. Путем анкетирования это невозможно, а метод наблюдения окажется слишком длительным и дорогим.

Следует дополнить, что за рамками исследования остается и такая важная информация, как: напряженность отношений между отдельными менеджерами, настроения рабочих, трактовки существующих в компании проблем и проч. и проч. Она также оказывает свое влияние на результаты опроса. Все это требует от организаторов опроса не только тонкости и деликатности инструмента, но и своевременности в проведении опроса.

Попытки учесть все вышеуказанные требования и ограничения приводят к созданию громоздких социологических анкет, проведение которых чрезвычайно трудоемко, а получаемые результаты только добавляют неопределенности.

Так или иначе, при определении стратегического направления работы с персоналом компании обычно испытывают дефицит качественной информации. Нам хотелось бы предложить достаточно простой инструмент диагностики персонала, который снял бы проблему неопределенности и с высокой точностью очертил бы круг вопросов, решениями которых надлежит заниматься в первую очередь.

Для этого обратимся к идеальному результату — дисциплинированному и преданному своей компании профессионалу. Из анализа содержания этого понятия просматриваются три направления, совершенствование которых способно увеличить доходы компании. К ним относятся:

  1. профессиональная подготовка работника;
  2. степень совпадения ценностей работника с ценностями компании, или, иными словами, корпоративно-идеологическое направление;
  3. дисциплинированность работника, его умение и желание занять в коллективе свое место.

В свою очередь, все три направления можно представить в виде шкал и по ним оценить, насколько сложившийся в компании механизм работы с персоналом «сформировал» каждого работника. Рассмотрим каждое направление и его оценочную шкалу.

Первое — профессионально-техническая подготовка персонала. Работники компании должны в совершенстве владеть своей профессией и оборудованием. Это в известной мере будет способствовать росту продуктивности компании. Шкала профессиональной готовности персонала к выполнению работ может выглядеть так:

  1. Фанатик своего дела. Работник высокой квалификации, наделенный большими профессиональными амбициями. Любая сложная задача при выполнении профессиональных обязанностей воспринимается им как личный вызов. Он не оставляет дела, пока не выполнит задачу, и раздражается, когда его пытаются переключить на другую проблему. Самое главное, считает такой человек, — профессиональная компетентность. Все должно быть сделано самым лучшим образом, с высокими показателями качества и по последнему слову техники.
  2. Оптимальный профессионал. Работник, обладающий высокой или достаточной квалификацией для выполнения задания. Стремится выполнять свои обязанности качественно, но не напрягаясь. Повышает свою квалификацию по мере необходимости. Результаты его работы стабильно хорошие.
  3. Слабый профессионал. Человек, в силу профессиональной компетенции не способный качественно выполнять свою работу. Делает как умеет. Своим квалификационным ростом не озабочен.

Второе — корпоративно-идеологическое направление. Работники компании в разной степени преданы своему коллективу. Широко известно, что преданность компании способствует взаимовыручке в коллективе. Корпоративно ориентированный персонал разделяет цели и идеи компании и работает с высокой самоотдачей и энтузиазмом. Шкала корпоративно-идеологической лояльности работников может выглядеть так:

  1. Работник полностью разделяет цели и идеи компании. Считает их более важными, чем свои собственные. Активно защищает интересы своей компании. Склонен приносить свои потребности в жертву интересам коллектива.
  2. Работник разделяет цели и в то же время имеет свои собственные. Он может высоко ценить свою принадлежность к компании и гордиться ее достижениями. Но важно то, что он имеет свои собственные цели, которые совмещает с целями компании. Именно поэтому он в ней и работает.
  3. Работник индифферентно относится к целям и идеям компании. Просто работает, и все. Его цели, если и имеются, то никак не соотносятся с целями компании.
  4. Работник, ценности которого противостоят ценностям компании. Такие люди склонны приносить интересы компании в жертву своим целям и рассматривать компанию как почву для роста собственного благосостояния.

Третье направление — организационно-технологическое. Производственная деятельность каждого работника не представляет большого интереса сама по себе. Она становится ценной для компании только при увязывании результатов труда каждого работника в единый процесс создания продукции. Это делается с помощью технологий, в которых труд каждого работника имеет свое место проявления — отношение работника к властным полномочиям, отчетной документации, планам, графикам и исполнительской дисциплине. Работник может это понимать и осознавать важность взаимодействия или нет. Если понимает, то стремится выполнять работу так, чтобы результаты его труда было легко использовать сослуживцам. Если нет, то он склонен выносить на первый план собственные удобства и заставлять остальных приспосабливаться к себе. Таким образом, шкала организационно-технологического направления может выглядеть так:

  1. понимает и развивает взаимодействие с коллегами;
  2. игнорирует взаимодействие, занят только собой.

Любой работник компании при выполнении своих обязанностей одновременно демонстрирует себя со всех сторон: профессионально-технической, корпоративно-идеологической и организационно-технологической. Сложив все три компонента в матрицы, мы получим варианты типичного поведения персонала в зависимости от его поведения по каждому из них. За основу взяты вышеперечисленные шкалы, однако читатели могут разработать свои, более подробные. Важно сохранить сам принцип построения матриц. В нашем примере рабочее поведение персонала может быть описано двумя матрицами, каждая из которых состоит из 12 ячеек. Матрица I объединит все типы поведения людей, лояльных к своей компании, поддерживающих и развивающих рабочее взаимодействие, а матрица II, напротив, объединит нелояльных к компании сотрудников, которые не понимают важности координации усилий и соблюдения требований трудовой дисциплины.

Матрица I. Включает в себя полный набор поведения работников, поддерживающих и развивающих взаимодействие в компании.

Шкала профессионализма

Шкала корпоративности

Фанатик своего дела

Оптимальный профессионал

Слабый профессионал

Приносит себя в жертву группе

Герой

Скромный труженик

«Козел отпущения»

Гордится принадлежностью к компании, но реализует свои цели

Технологический лидер

Надежный партнер

Общественник- организатор

Индифферентно относится к целям и идеям компании

Изобретатель

Попутчик

Тихая мышка

Приносит интересы компании в жертву собственным

«Сумасшедший всезнайка»

Карьерист

Клоп

В матрице по столбцам объединены работники по профессиональному принципу, а строки объединяют их по корпоративно-идеологическому отношению к компании. При этом все они, независимо от своего профессионализма и приверженности целям компании, соблюдают трудовую и технологическую дисциплину и поддерживают процессы взаимодействия. Таким образом, в каждой ячейке расположен конкретный поведенческий тип.

Рассмотрим каждый столбец в отдельности. Фанатики своего дела уместны в компании со сложной производственной технологией, то есть такой, которую трудно или невозможно разложить на простейшие трудовые операции. Однако в зависимости от степени лояльности к компании они дают разные поведенческие типажи:

Герой

Высокопрофессиональный работник, который стремится сделать как можно лучше буквально все, к чему прикасается. Навязчив в желании улучшать. Работу выполняет по технологии, во время и в срок. Он готов не считаться со своим временем, доходами и т.п., лишь бы вовремя решить интересную общую задачу. Неудачи воспринимает как личный вызов себе

Технологический лидер

Высокопрофессиональный работник, хорошо осознает свои интересы, понимает, чего хочет, и будет действовать для общего блага, только добившись паритетных отношений с компанией. Его потенциал можно использовать только в технической зоне

Изобретатель

Высокопрофессиональный работник, в своей активности руководствуется исключительно технической идеей, которая ему пришла в голову. Его совершенно не интересуют полезность или своевременность идеи, равно как и возможности компании ее воплотить

«Сумасшедший всезнайка»

Высокопрофессиональный работник, в своем стремлении воплотить техническую идею в жизнь склонен совершать несанкционированные использования ресурсов организации. Причем не ради личного обогащения, а для того, чтобы увидеть, как будет работать его изобретение. Чтобы еще раз убедиться, какой он большой профессионал

Столбец оптимального профессионализма дает иные характеристики профессионального поведения.

Скромный труженик

Профессионал, квалификация которого полностью соответствует требованиям его рабочего места. Дисциплинированный, но безынициативный работник. Проявляет себя только в рамках интереса компании, ждет указания

Надежный партнер

Профессионал, квалификация которого полностью соответствует требованиям его рабочего места. Ценит свой труд, готов к контактам, дисциплинирован и точен. Проявляет активность и самостоятельность, но не всегда уместно

Попутчик

Профессионал, квалификация которого полностью соответствует требованиям его рабочего места. Сфера интересов вне компании. В любой момент способен уйти к конкурентам

Карьерист

Профессионал, квалификация которого полностью соответствует требованиям его рабочего места. Имеет свои цели и рассматривает компанию как «источник питания» для достижения своих личных целей. Часто люди такого типа стремятся занимать в компаниях более выгодное положение, заботясь исключительно о себе, а не о деле

Наконец, столбец слабых профессионалов, которые встречаются в организации. К этой группе относятся не только некомпетентные работники, но и лица, занятые в простых производственных технологиях, не требующих ни специального профессионального обучения, ни больших интеллектуальных усилий для их освоения.

«Козел отпущения»

Работник низкой квалификации, который осознает свою слабую полезность организации, однако свою принадлежность к ней оценивает высоко. Он тяготится таким положением вещей и стремится компенсировать свою некомпетентность, жертвуя во имя коллектива своими интересами

Общественник-организатор

Работник низкой квалификации, который осознает свою слабую полезность организации как профессионального работника, но считает, что способен принести пользу каким-нибудь иным образом. Чаще всего в ролях: организатора, преданного компании неформального лидера, личного информатора руководителя

Тихая мышка

Работник низкой квалификации, который осознает свою слабую полезность организации. Устремления и цели своей компании не интересуют такого работника. Он стремится быть как можно тише и незаметнее, чтобы остальные не заметили его ненужности и не уволили

Клоп

Работник низкой квалификации, который рассматривает компанию как «питательную среду». Он стремится извлечь из нее как можно больше, при этом ничего не давая взамен. В то же время он хорошо понимает полезность ее существования для себя.

В силу своей некомпетентности способен лишь на мелкие хищения и некачественную работу. Нанести организации серьезный урон может, только сорвав выполнение важного заказа

Рассмотрим вторую матрицу типов поведения, построенную по тому же принципу, но объединяющую работников, не ценящих важности организационной составляющей компании. Общей чертой в этом наборе поведения являются равнодушие к делу и пренебрежение требованиями технологической дисциплины.

Матрица II. Включает в себя полный набор типов поведения работников, игнорирующих взаимодействие в компании и занятых только собой.

Шкала профессионализма

Шкала корпоративности

Фанатик своего дела

Оптимальный профессионал

Слабый профессионал

Приносит себя в жертву группе

Неоцененный гений

Исполнитель

Изгой

Гордится принадлежностью к компании, но реализует свои цели

Внутренний конкурент

Наблюдатель

Прилипала

Индифферентно относится к целям и идеям компании

Кустарь-одиночка

Пассажир

Балласт

Приносит интересы группы в жертву собственным

Злой гений

Разрушитель

Бомж

Группа профессионалов выглядит здесь иначе, чем в первом случае.

Неоцененный гений

Высокопрофессиональный работник. От необдуманных и вредных для компании действий его удерживает только верность своим сослуживцам или руководителю. Воспринимает это сдерживание как обременительное, считает, что ему не дают проявлять себя. А на самом деле просто не вписывается в производственные процессы

Внутренний конкурент

Высокопрофессиональный работник. Интересы компании совпадают с его интересами. Ему представляется важным проявить себя в общем деле. Поскольку координация усилий его не беспокоит, он вступает в конкурентные отношения с другими работниками, чтобы на их фоне проявить себя

Кустарь-одиночка

Высокопрофессиональный работник. Выполняет работу качественно, но с ним трудно взаимодействовать. Предпочитает выполнять конкретные задания и не зависеть от, как ему представляется, недостаточно умелых напарников. Менее квалифицированные работники вызывают у него чувство пренебрежения

Злой гений

Высокопрофессиональный работник. Его интересы не совпадают с интересами компании. Он вообще рассматривает и саму компанию, и ее коллектив как ресурс для собственного профессионального развития. Ради того, чтобы проявить себя или подчинить себе группу, он способен на умышленное причинение вреда своей компании

Группа оптимальных профессионалов в случае непонимания ими необходимости технологической дисциплины в компании будет выглядеть так.

Исполнитель

Работник, профессиональный уровень которого позволяет выполнять задания на достаточно высоком уровне. Им высоко оценен факт работы в коллективе компании. Чтобы своими действиями ненароком не принести неприятности, стремится действовать только в стандартных ситуациях. Безынициативен

Наблюдатель

Работник, профессиональный уровень которого позволяет выполнять задания на достаточно высоком уровне. Имеет свои цели и находит возможности для их реализации в рамках целей компании. Не стремится увязывать результаты своего труда с усилиями остальных. Ведет себя в соответствии с принципом: «Я вам свою часть дела сделал, а там как хотите…»

Пассажир

Работник, профессиональный уровень которого позволяет выполнять задания на достаточно высоком уровне. Его ничто не связывает ни с компанией, ни с коллективом. По какой-то причине ходит на работу именно в эту компанию и добросовестно выполняет свое дело. В любой момент может уйти в любую другую компанию

Разрушитель

Работник, профессиональный уровень которого позволяет выполнять задания на достаточно высоком уровне. Его интересы не совпадают ни с интересами компании, ни с интересами отдельных работников коллектива. Он умышленно наносит вред компании. В отличие от «Злого гения», которого сдерживает профессиональная этика, его не сдерживает ничто. Порой такую линию поведения избирает бывший руководитель, которого сняли с должности, но оставили в коллективе. Он идет на умышленное нанесение вреда компании, чтобы доказать несостоятельность своего преемника

Наконец, последняя группа — группа слабых профессионалов.

Изгой

Слабый профессионал, который легко сдает свои позиции. Общей направленности действий в компании не понимает, требования дисциплины воспринимает как заслуженные придирки. Таким работником и компания, и коллектив легко жертвуют в трудные времена

Прилипала

Слабый профессионал. Высоко ценит людей, с которыми работает. Общей направленности действий в компании не понимает, но, выбирая себе авторитет из числа дисциплинированных работников, слепо следует за ним, копируя его действия и осуществляя свои замыслы

Балласт

Слабый профессионал. Своей цели в компании не имеет, делами компании не интересуется. Случайный человек

Революционер

Слабый профессионал. Его цели расходятся с целями компании, а технологическая дисциплина воспринимается им как насилие над личностью. Стремится все переделать, чтобы было «правильно»

Стратегические направления

Проведение подобной категоризации поведения персонала и простой количественный подсчет его предпочтительного поведения позволит компании точно определить направления для его развития. Руководству компании становится понятно, кого выращивает их корпоративная культура и созданные механизмы работы с персоналом.

В ней выстраивается три вектора, в которых следует двигаться компании по работе со своими людьми.

Первый — когда коллектив компании выявляет важность профессиональной составляющей работников. Основанием может быть наличие в коллективе высокопрофессиональных работников. В этой ситуации производственная технология (система действий по превращению сырья в продукцию) и ее техническая база (необходимое для этого оборудование, выстроенное в производственную линию) сковывают потенциал работников. Интеллектуальная энергия высокопрофессионального персонала должна быть срочно направлена на их усовершенствование и модернизацию. В противном случае профессионалы просто навредят компании. В этой работе выстраиваются два направления:

  • Технологическое и техническое усовершенствование бизнес-процессов компании. Понимание смысла действия и технологической необходимости отчасти снимут остроту вопросов исполнительской дисциплины и контроля;
  • Расширение влияния корпоративной идеологии и ценностей компании. Причем упор при работе в этом направлении следует делать на перспективах развития и целях компании. Таким образом, через масштаб преобразований и свою причастность к ним, через внедрение программ, увеличивающих корпоративный дух компании, профессионалы могут стать более «привязанными» к своим рабочим местам.

Иное дело, если коллектив состоит из слабых профессионалов. В этой ситуации работники просто не справляются с теми требованиями, которые выдвинуты к ним технологией. Их поведение направлено на приведение технологии в соответствие со своими возможностями, потому что для работы по технологии у них не хватает квалификации. Решение очевидно — профессиональное обучение персонала, разработка регламентов и стандартов, усиление влияния планирования, отчетности и контроля с целью проведения коррекционного обучения.

Второе направление связано со слабостью власти, что проявляется в нарушениях технологической (если таковая у компании имеется) и исполнительской дисциплины. Персонал не имеет норм и правил в выполнении производственных заданий или не руководствуется ими. Работы выполняются удобным для исполнителя способом в удобный момент времени. Например, в адхократических структурах, в работах с большой интеллектуальной составляющей работники объясняют это необходимостью прихода творческого вдохновения. Вследствие чего результаты труда персонала плохо сочетаются друг с другом и по времени, и по качеству работ. Труд исполнителей становится неритмичным и высокозатратным. В этом случае работа с персоналом должна быть нацелена на создание производственных технологий, которыми обладает только эта компания. Менеджменту важно будет сосредоточиться на системе текущего планирования производственной деятельности и разработке стандартов производственных операций. Ни высокий профессионализм исполнителей, ни преданность персонала своей компании этой проблемы не решат. Компания должна серьезно заняться своими бизнес-процессами и уж затем приступать к обучению персонала наработанным технологическим тонкостям.

Третьим направлением — корпоративным — имеет смысл заниматься в том случае, когда компании удалось собрать профессиональных работников и создать свои собственные производственные технологии. Его смысл заключается в создании продуманной системы мероприятий с целью повышения преданности персонала своей компании. Заниматься им без наличия хорошо подготовленного персонала или в слабоструктурированной компании без разработанных производственных технологий затратно и бесперспективно. Риск преждевременного обращения к этой стороне организационной жизни компании заключается в том, что персонал начинает на первый план выдвигать групповые интересы в противовес интересам дела. Вместо повышения продуктивности компания в таких случаях получает коллектив, оказывающий дружное сопротивление реорганизации производственных процессов и повышению требовательности к качеству работ. Переживание персоналом факта ущемления личности недостаточно успешного сослуживца может затмевать полезность внедряемой реорганизации. Таким образом, усилия по формированию единого корпоративного духа в слабоструктурированной компании могут только увеличить ее затраты и ни на шаг не продвинуть к росту доходности.

И последнее замечание по организации работы с персоналом. Какое бы направление не выбрала компания, она обязательно должна подтвердить серьезность своих намерений мотивацией тех работников, которые наиболее успешно движутся в заданном направлении.

Версия для печати

Основные понятия

Исполнительская деятельность, ее характеристики. Типы исполнителей. Характеристики взаимодействия руководителя и подчиненного. Трудовое поведение и мотивация. Мотив как побудитель к действию и как критерий выделения отдельных типов деятельности. Основные функции мотивов. Теория подкрепления. Этапы формирования желательного поведения сотрудников. Виды подкреплений. Виды вознаграждений, используемых для подкрепления. Типы поведения работников в зависимости от целей организации.

План лекции:

1. Исполнительская деятельность. Типы сотрудников

2. Трудовое поведение и мотивация

Исполнительская деятельность. Типы сотрудников

Для объяснения поведения человека в организации важно знать предпосылки, на основе которых служащие ведут себя определенным образом. Оправдание любого выбора зависит от целей, которых нужно достичь и от обоснованности конкретного образа действий, избранного для реализации этих целей. Положение сотрудников в организации меняет поведение человека. Поскольку одни практические и ценностные предпосылки, лежащие в основе его выбора и решения, сменяются на другие. В результате своего прихода в организацию человек работает по имя иных целей и руководствуется иными представлениями о том, как достичь этих целей, чем, если бы он находился в какой-то другой среде.

Выбор, который человек совершит в той или иной ситуации, складывается из: 1) его навыков, знаний, характера и особенностей личности в том виде, в каком они были сформированы всем предшествующим жизненным опытом; 2) из конкретных воздействий, которым он подвергается в момент принятия решения. В большинстве случаев первое более важно для определения поведения человека, чем второе.

Исполнительская деятельность, отвлекаясь от ее предметных и профессиональных качеств, описывается семью психологическими характеристиками. На основе данных характеристик составляется классификация типов исполнителей.

Психологические характеристики исполнительской деятельности:

1) целенаправленность – бесцельность;

2) мотивированность – незаинтересованность;

3) самостоятельность – зависимость;

4) организованность – стихийность;

5) ответственность – безответственность;

6) компетентность – некомпетентность;

7) творчество – рутинность.

Типы исполнителей:

1) творческий тип – самостоятельный, компетентный, ищущий;

2) сверхнормативный тип – целенаправленный, заинтересованный, организованный;

3) регламентированный;

4) пассивный;

5) «преобразовывающий» указания руководителя;

6) низкомотивированный;

7) уклоняющийся;

8) трудноуправляемый.

Хороший работник должен обладать следующими качествами: стремление к сотрудничеству, чувство ответственности, желание трудиться, хорошее состояние здоровья, общительность, дух соперничества, удовлетворенность трудом.

Классификация сотрудников В.Шепеля:

1) коллективисты – общительные работники, активно поддерживающие общественные начинания;

2) индивидуалисты – работники, тяготеющие к персональной ответственности, самостоятельности;

3) претензионисты – работники, которым присуще тщеславие, обидчивость, желание находиться в центре внимания;

4) подражатели – сотрудники, имитирующие чужие манеры и избегающие осложнений;

5) пассивные – слабовольные работники, не проявляющие инициативы;

6) изолированные – работники с плохим характером.

Конечно, подобные характеристики работников – это абстракция, ибо в каждом типе зафиксирована только одна черта характера, та, которая в глазах окружающих перевешивает все остальные.

Успех и выживание любой организации зависят от ее умения добиваться от сотрудников поведения, в достаточной степени соответствующего ее ценностям.

Факторы, воздействующие на поведение сотрудников:

1) общественные нормы – устоявшиеся стереотипы поведения, которые прививаются всем членам организации посредством одобрения или неодобрения со стороны членов организации;

2) знание о содержании ролей, выполняемых другими сотрудниками;

3) знание о том, как выполняют свои роли другие члены организации;

4) социально-психологические характеристики сотрудников.

Роль подчиненного напрямую реализуется во взаимодействии с руководителем. Руководитель делает свою работу руками подчиненных, поэтому ролевую модель поведения подчиненного можно рассматривать только через особенности его взаимодействия с руководителем.

Элементы взаимодействия руководителя и подчиненного:

1. Определение должностных обязанностей, каждый работник должен знать, что ему нужно делать, и что он имеет право делать.

а) подчиненный должен знать, что ему следует делать, имея ясное представление об ожидаемых конечных результатах; ясно понимать, чего ждет от него начальство;

б) подчиненный и все, с кем он работает, должны иметь четкое представление об объеме и границах своих полномочий;

Полномочия вовсе не обязательно связаны с наличием подчиненных или с руководством постоянным коллективом. Можно обладать огромными полномочиями, вообще не имея никаких подчиненных. К полномочиям относятся:

— право и (или) обязанность отдавать распоряжения, подразумевая, что они будут выполняться; и обязанность распоряжаться в случае необходимости.

— право и (или) обязанность официально предпринимать независимые действия.

в) подчиненный должен понимать, каковы его взаимоотношения с коллегами.

Сотрудник любого уровня должен знать человека, лично к которому он должен прийти за советом и решением.

2. Исполнение обязанностей подчиненным. Нельзя доверять человеку самостоятельно оценивать исполнение своих обязанностей. Он может думать, что сделал все хорошо, но истину должен услышать от своего руководителя.

а) подчиненный должен знать, какие конечные результаты могут быть получены в результате хорошо сделанной работы; знать нормы, заданные начальством.

Руководитель дает задания и определяет обязанности в терминах нужного ему результата, объясняя людям не то, что они должны делать, а то, что он хочет получить.

б) подчиненный должен знать, когда и что он выполнил отлично;

Образцовая работа всегда должна быть отмечена и признана.

в) подчиненный должен знать, когда и где он допустил ошибку;

г) подчиненному следует указать, что можно и нужно сделать для исправления допущенных ошибок;

3. Оценка деловых качеств подчиненного.

а) подчиненный должен знать, что вносит важный вклад в общее дело и его идеи и дела не пропадают впустую;

Ничто не оказывает такого определяющего воздействия на производительность. Как ощущение работника, что он зря тратит время и силы.

б) подчиненный должен знать, что начальник не только признает ценность его вклада, но и сообщает об этом другим;

в) подчиненный должен чувствовать, что интересен начальнику как личность;

г) подчиненный должен чувствовать, что начальник заботится о его успехе и продвижении по службе.

д) подчиненный должен знать, что получит соответствующую награду за хорошо сделанную работу и особую награду за прекрасно сделанную работу.