Оплата менеджера по продажам

Не будем открывать Америку и заявлять, что нашли волшебную формулу финансовой мотивации продавцов «оклад + процент с продаж». Она, конечно, работает, но, как всегда, всё дело в нюансах. Каким должно быть соотношение оклада и бонусов? По каким параметрам рассчитывается размер премии? От каких показателей считать процент? Что ещё нужно учесть? Универсальную схему создать невозможно, как невозможно одинаково мотивировать продавцов сотовых телефонов, элитных яхт и земельных участков под строительство заводов. Но некоторые правила всё-таки существуют. Давайте их обсудим.

Размер оклада

Чаще всего рекомендуют устанавливать оклад в размере 30% от общего заработка менеджера по продажам. В целом его размер варьируется от 20% до 50% в зависимости от отрасли. Можно ли вообще не платить оклад или сделать его минимальным? Теоретически да, и есть компании, которым это удается. Но это скорее исключения, которые подтверждают правило.

Зачем нужен базовый оклад? Во-первых, для ощущения стабильности и защищенных тылов. Менеджеры по продажам – обычные люди, которым нужно кормить детей и выплачивать кредиты, они хотят быть уверенными, что не останутся без «прожиточного минимума», как бы ни повернулось дело. Во-вторых, объём продаж практически никогда не зависит только от продавца, на него влияют множества факторов от отсутствия популярного товара (всё распродали, новую партию не подвезли) до количества и качества рекламы. В-третьих, для подтверждения надёжности компании. Работодателя, который держит продавцов на голых процентах, автоматически подозревают в нечестных намерениях или плохом финансовом состоянии.

От чего может зависеть размер оклада:

  • От наличия/отсутствия колебаний в объёме продаж, связанных с сезонностью, регулярностью поставок и прочими факторами.
  • От того, насколько от самого менеджера зависит количество потенциальных клиентов. Когда продавец занимается холодными продажами, всё в его руках. В других сферах можно наработать базу постоянных покупателей, и дальше процесс будет идти по накатанной. Но, например, в сфере жилой недвижимости продавцы завязаны на входящие обращения, на число которых они могут повлиять только очень косвенно.
  • От длительности цикла сделки. Для продажи одного типа товара нужен один контакт с клиентом, для другого типа товара процесс растягивается на несколько недель, в иных случаях менеджер может проводить одну продажу в год, но на десятки и сотни миллионов рублей.

Чем нестабильнее доход продавца в силу внешних факторов, тем выше должен быть оклад.

Размер бонуса за продажи

Есть три подхода к определению размера бонусов:

  1. Фиксированный процент. Просто, всем понятно, легко считается, но плохо мотивирует менеджеров на «пробивку потолка» своих возможностей.
  2. Процент вознаграждения зависит от выполнения плана. Условно говоря, если план не выполнен, продавец получает 5%, если выполнен – 7%, перевыполнен – 10%. Можно определять различные градации: нулевые бонусы, если план выполнен менее чем на 50%, супер-бонус за перевыполнение плана на 120% и т.д. Вместо процентов могут быть определённые суммы премии. Естественно, подразумевается, что план продаж обязательно должен быть.

Эту схему очень любят деятельные, амбициозные продавцы. Она не позволяет «сидеть на попе ровно» тем, кто готов зарабатывать относительно небольшие деньги, лишь бы не напрягаться.

Для товаров с длинным циклом сделки (недели или месяцы) существует опасность, что продавец, понимая, что в этом периоде план ему никак не выполнить, начнёт перетаскивать последних клиентов в следующий месяц. Но этот риск не настолько значителен, чтобы отказываться от преимуществ данной схемы.

Вторая опасность совсем другого рода. Это пресловутая «жаба», которая может душить руководство, когда какой-нибудь продавец напряжется, перевыполнит план на 200%, и ему надо будет выплатить зарплату больше топ-менеджерской. Довольно часто на следующий месяц отдел продаж получает новый план – в 2 раза выше прежнего. Что уничтожает у менеджеров всякое желание его перевыполнять. Ещё хуже, когда начальство урезает супер-бонус под надуманными предлогами и не выплачивает вознаграждение в обещанном размере. Тогда у продавцов пропадает желание работать в этой компании в принципе.

  1. Процент вознаграждения зависит от выполнения не только личного плана, но и плана на отдел. Делается для того, чтобы менеджеры понимали, что вместе они могут больше, чем по-отдельности, и были готовы делиться клиентами и помогать друг другу, а не устраивали войну за покупателей и прочие козни. Такая схема нужна не всем компаниям, но если клиент в процессе покупки может контактировать с несколькими сотрудниками, очень желательна.

От какой суммы считать бонусы

  1. От общей суммы, на которую были совершены продажи (объём продаж). Опять же просто, всем понятно, легко посчитать.
  2. От суммы прибыли (выручка минус себестоимость продукции и все прочие затраты). Практикуется в тех компаниях, где продавцы имеют право сами определять продажную цену товара или размер скидки. Тогда у них пропадает стимул продать побольше за счёт более низкой цены.
  3. От суммы поступлений. Практикуется в тех компаниях, где оплата за товар поступает не одномоментно, а существуют предоплата или рассрочка платежей. Иногда это называют «бонусом за уменьшение дебиторской задолженности». Тогда в обязанности менеджера по продажам могут входить звонки клиентам с напоминанием, что подходит срок очередного платежа.

В чём выставлять план

Вроде бы всё просто – от какой суммы (объём продаж, прибыль, поступления) платим процент, так и план выставляем. Но иногда нужно стимулировать менеджеров не идти по пути наименьшего сопротивления: продавать не только самый ходовой товар, облизывать не только самых крупных клиентов и т.д. Для этого в план могут быть включены дополнительные показатели, например, точное количество единиц товара, товарной группы (или её доля), которое нужно реализовать, или количество сделок.

KPI менеджеров по продажам

Во многих случаях есть смысл разбить бонус, который получают продавцы, на две части: % с продаж и вознаграждение за достижение целевых показателей. Ключевыми показателями могут быть:

  • Количество совершенных звонков (и потенциальным, и старым клиентам)
  • Количество отосланных коммерческих предложений
  • Количество проведённых встреч
  • Количество привлеченных новых клиентов
  • Соотношение обработанных обращений и сделок (конверсия из лида в клиента) – для компаний, где менеджеры отвечают на входящие звонки и письма
  • Отсутствие жалоб и нареканий со стороны клиентов
  • Отсутствие ошибок при формировании документов
  • Полное и своевременное занесение данных в CRM
  • Своевременная сдача отчетов
  • Знание скриптов и их соблюдение в разговорах с клиентами
  • Соблюдение трудовой дисциплины

Такая система помогает убить сразу двух зайцев:

  1. Не все продавцы достаточно опытны, дисциплинованы и неленивы, чтобы самим следить за воронкой продаж. У некоторых просто нет в голове понимания, что в среднем, чтобы заполучить одного покупателя, нужно принять/совершить 100 звонков и провести 10 встреч (цифры, естественно, условные, для каждой отрасли и компании они свои). А так отработал положенное количество обращений в нужные сроки, глядишь, и сделки пошли.
  2. Если менеджер получает только % с продаж, он стремится минимизировать время и силы, которые тратятся на действия, не приносящие соответствующего результата. В итоге CRM заполняется через пень-колоду, отчёты сдаются с опозданием и «на отвяжись», а ФРС отказывается регистрировать договор купли-продажи квартиры из-за допущенных ошибок.

Можно на основе этих показателей разработать систему штрафов, но концепция «не заработал» воспринимается всегда лучше, чем «отняли».

Отрицательная мотивация

Да, штрафовать продавцов иногда можно и нужно – за грубые нарушения. Например, менеджер наорал на клиента или нарушает дресс-код в недопустимой степени. Главное, чтобы принципы и размеры штрафов были заранее доведены до сведения всех сотрудников, а не возникали постфактум.

Вторая задача отрицательной мотивации – держать продавцов в тонусе и стимулировать конкуренцию между ними. Для этого чаще всего вводится правило – если менеджер 3-6 месяцев подряд не выполняет план, то с ним расстаются. Это имеет смысл, так как в продажи люди иногда попадают случайно и не хотят (или не могут в силу особенностей характера) эффективно работать на этой ниве. Результат их работы – не просто нулевой, а отрицательный, так как у других сотрудников потерянные клиенты (на привлечение которых был потрачен рекламный бюджет) превратились бы в покупателей.

Главное – не перегибать палку. В одной компании увольняли менеджеров, которые три месяца подряд показывали худший результат. При этом в отделе продаж работало всего три человека, план «худшим сотрудником месяца» мог быть выполнен, а сторонние факторы (например, больничный) не учитывались. В результате люди боялись уйти в отпуск, обстановка в отделе была крайне нервная, а отношения не дружеские, а по-настоящему волчьи.

Сцилла и Харибда систем мотивации продавцов

Если сделать систему мотивации менеджеров по продажам слишком простой, она может привести к перекосам, которые обсуждались выше. Если сделать её слишком сложной, то менеджеры перестают понимать, сколько они зарабатывают и почему, что их демотивирует.

Идеальной считается такая система мотивации, когда любой продавец, вооружившись калькулятором (а лучше без него) может за несколько минут в любой момент посчитать, сколько он получит в конце месяца. В реальности этого не всегда удаётся достичь, но нужно сосредоточиться на самых главных для вашей компании параметрах, отбросив всё второстепенное. Можно руководствоваться следующим правилом:

  1. План продаж выставляется не более чем по двум показателям.
  2. Прогрессирующая шкала процентов с продаж имеет не более 5 градаций, а лучше 3.
  3. Сотрудникам устанавливается не более 3-4 KPI.

Упростить восприятие могут таблицы зарплат на стене или в специализированной программе. Заодно и соревновательный эффект повысится.

Не только деньги

Среди руководителей бытует мнение, что продавцов интересуют только деньги. Отчасти оно верное, так как размер зарплаты в данном случае – мерило профессионализма и успеха сотрудника. Хороший менеджер по продажам азартен и ориентирован на результат.

Но это не должно отменять человеческого отношения к продавцам. А у нас любят под предлогом «это же ваши деньги» полностью лишить менеджеров выходных в выходные, так что они почти полностью теряют возможность проводить время с семьёй и друзьями. Или обяжут отвечать на звонки клиентов из дома даже в 12 часов ночи. А потом удивляются, почему на корабле возникает бунт.

На продавцов выливается много негатива со стороны клиентов. Если же и со стороны компании они видят в основном тоже только негатив («плющат» за невыполнение заведомо нереальных планов, штрафуют за малейшую оплошность, постоянно устраивают разносы), то профессиональное выгорание и текучка кадров неизбежны. Поддержание позитивного настроя своих сотрудников – прямая обязанность начальника отдела продаж, но остальные топ-менеджеры должны в этом участвовать и хотя бы иногда говорить «спасибо».

Последнее. Продавцы должны верить в товар, который они продают. Если у них есть сомнения в его качестве или в добросовестности компании (при продаже услуг, например), и они чувствуют себя «втюхивателями», то самая продуманная система мотивации не поможет.

А что думают по этому поводу сами менеджеры по продажам?

Екатерина, продажи коммерческой недвижимости и земельных участков на рынке В2В: «Стимулирует, когда бонусы реальны к получению. В моей сфере часто бывает, что сначала обещания работодателя выглядят красиво, но по факту получить их в полном объёме невозможно. Я ценю соблюдение договоренностей. Нужны ли премии за дополнительные показатели? Я считаю, что нет: если нет результата, какая разница, сколько я сделала звонков и провела встреч».

Эльвира, продажи текстиля для дома: «По моему мнению, обязательно должен быть минимальный оклад и фиксированный процент от выручки. Как только начинаются разные градации и дополнительные условия, я перестаю понимать, сколько получу в конце месяца. Меня это нервирует».

Татьяна, розничные продажи на выставках: «Меня мотивирует, когда чем больше товара продал, тем больший процент заработал. Дополнительные продажи требуют усилий: нужно активнее общаться с покупателями, предлагать им разные варианты, подробно рассказывать о нашей продукции. Это должно вознаграждаться».

Михаил, продажи загородных домов и участков: «Мотивирует возможность заработать больше денег. У нас размер бонуса зависит от выполнения и общего, и индивидуального плана продаж. Однако если общий план не выполнен, а твой вклад в него больше 50%, то ты, наоборот, получаешь повышенную премию. Ещё есть понижающие коэффициенты, если, например, продаёшь дома или участки только в одной локации.

Когда менеджеры видят, что общий план не выполняется, а личная доля менее 50%, они всеми правами и неправдами начинают затягивать сделки, чтобы перенести их на следующий месяц. На это тратится энергия, которую можно было бы направить в другое русло, если бы руководство было гибче».

Оксана, продажа квартир: «Меня стимулирует прогрессивная шкала.

Эффективная система оплаты труда менеджеров по продажам. Пример разработки

Если обычно за сделку получаешь 0,3-0,4% от стоимости квартиры, а за перевыполнение плана – 0,7%, то тогда начинается самый драйв».

Но не всё, что хорошо для менеджера, хорошо и для компании. На поиск золотой середины обычно уходит какое-то время, но оно того стоит. Не нужно бояться отказываться от решений, продемонстрировавших свою неэффективность, и пробовать что-то новое.

***

У вас есть незакрытая вакансия менеджера по продажам? Воспользуйтесь новой услугой кадрового агентства JobHelp«Целевые отклики». Мы разработали продукт, который поможет вам получить большее количество перспективных кандидатов и избавиться от нецелевых соискателей.

Преимущества «Целевых откликов»:

  • Вам звонят только подходящие кандидаты, которым интересны ваша компания и ваша вакансия.
  • Вы можете быть уверены, что мы не пропустили ни одного специалиста, который в данный момент находится в поисках работы и соответствует вашим ожиданиям.
  • Вы экономите до 90% времени, которые обычно тратите на просмотр откликов на вакансию.

Стоимость услуги «Целевые отклики» – 7000 руб.

——————————— (полное наименование организации) СОГЛАСОВАНО УТВЕРЖДАЮ Представительный орган работников Директор _____________________ _________________________________ ______________________________ "__"________________ ______ г. "__"_______________ ______г.

Положение об оплате труда работников предприятия

1. Общие положения.

1.1. Настоящее положение разработано в соответствии с требованиями Трудового кодекса РФ и иными нормами действующего трудового законодательства, отраслевыми соглашениями. Настоящее положение регулирует вопросы, связанные с оплатой труда работников ООО "______________" (далее — Организация, Работодатель), включая определение видов оплаты труда, действующих в Организации, порядка и условий оплаты труда и правил премирования работников.

1.2. Настоящее положение распространяется на всех работников Организации, за исключением директора организации и его заместителей.

1.3. Ежемесячно, не позднее даты выплаты заработной платы, работнику выдается расчетный листок, в котором отражаются составные части заработной платы, причитающейся ему за соответствующий период (с указанием размера сумм, начисленных работнику, в том числе денежной компенсации за нарушение работодателем установленного срока выплаты денежных средств, причитающихся работнику; удержаний (с указанием оснований); общей суммы, подлежащей выплате). Форма расчетного листка приведена в приложении 1 к настоящему положению.

1.4. Сроки выплаты работникам заработной платы: __ и __ числа каждого месяца.

1.5. Табели учета рабочего времени заполняют и подписывают руководители структурных подразделений. Утверждает табели рабочего времени начальник отдела кадров.

1.6. Табели учета рабочего времени, служебные записки на имя руководителя предприятия по вопросам премирования или депремирования работников сдаются начальнику отдела кадров не позднее ______ числа каждого месяца.

1.7. Руководители подразделений, начальник отдела кадров и бухгалтеры несут ответственность за правильность начисления и выплаты заработной платы работникам предприятия.

2. Заработная плата.

2.1. Под заработной платой в настоящем положении понимаются денежные средства, выплачиваемые работникам за выполнение трудовой функции, а также компенсационные, стимулирующие и поощрительные выплаты, производимые работникам в связи с исполнением трудовых обязанностей в соответствии с настоящим положением и иными локальными нормативными актами работодателя.

2.2. Минимальный размер оплаты труда работников устанавливается в размере не менее _______ руб. и подлежит индексации по мере увеличения размера прожиточного минимума и (или) минимального размера оплаты труда, устанавливаемого федеральным законом.

Месячная тарифная ставка рабочего первого разряда (работника наименьшей категории) устанавливается в размере не менее ______ руб.

2.3. Оплата труда руководителей и специалистов производится на основе должностных окладов, установленных в соответствии с должностью и квалификацией работника, определенной трудовым договором и штатным расписанием.

2.4. Заработная плата работников состоит из основной, постоянной части — должностного оклада (тарифной ставки) — и переменной части — доплат, надбавок, премий.

Размер оплаты труда равен сумме постоянной, основной части оплаты труда и переменной части оплаты труда.

2.4.1. Работа в выходной или нерабочий праздничный день оплачивается на основании ст. 153 ТК РФ:

— сдельщикам — по двойным сдельным расценкам (или по усмотрению работодателя, но не менее чем в двойном размере);

— работникам, труд которых оплачивается по дневным и часовым тарифным ставкам, — в размере двойной дневной или часовой тарифной ставки (по усмотрению работодателя размер может быть повышен);

— работникам, получающим оклад, — в размере одинарной дневной или часовой ставки (части оклада за день или час работы) сверх оклада, если работа в выходной или нерабочий праздничный день производилась в пределах месячной нормы рабочего времени; в размере двойной дневной или часовой ставки (части оклада за день или час работы) сверх оклада, если работа производилась сверх месячной нормы рабочего времени; в ином размере (по усмотрению работодателя он может быть повышен).

2.4.2. За каждый час работы в ночное время (с 22.00 до 06.00), в случае если работы в ночное время не предусмотрены графиком сменности, производится повышенная оплата труда в размере 20% часовой тарифной ставки или оклада, рассчитанного за час работы (Постановление Правительства РФ от 22.07.2008 N 554 "О минимальном размере повышения оплаты труда за работу в ночное время") или в ином размере по усмотрению работодателя.

2.4.3. Оплата труда работников, занятых на тяжелых работах, работах с вредными, опасными условиями труда, производится в повышенном размере, который составляет:

— для работников, занятых на тяжелых работах, — 4% от часовой тарифной ставки (должностного оклада) (минимальный размер согласно п. 1 Постановления Правительства РФ от 20.11.2008 N 870 "Об установлении сокращенной продолжительности рабочего времени, ежегодного дополнительного оплачиваемого отпуска, повышенной оплаты труда работникам, занятым на тяжелых работах, работах с вредными и (или) опасными и иными особыми условиями труда"), или в ином размере по решению работодателя, но не ниже размеров, установленных в действующих отраслевых соглашениях;

— для работников, занятых на работах с вредными условиями труда, — 4% (минимальный размер согласно п. 1 Постановления Правительства РФ от 20.11.2008 N 870 "Об установлении сокращенной продолжительности рабочего времени, ежегодного дополнительного оплачиваемого отпуска, повышенной оплаты труда работникам, занятым на тяжелых работах, работах с вредными и (или) опасными и иными особыми условиями труда"), или в размере, определенном работодателем, но не ниже размеров, установленных в действующих отраслевых соглашениях;

— для работников, занятых на опасных работах, 4% (минимальный размер согласно п. 1 Постановления Правительства РФ от 20.11.2008 N 870 "Об установлении сокращенной продолжительности рабочего времени, ежегодного дополнительного оплачиваемого отпуска, повышенной оплаты труда работникам, занятым на тяжелых работах, работах с вредными и (или) опасными и иными особыми условиями труда") или в ином размере, установленном работодателем, но не ниже размеров, установленных в действующих отраслевых соглашениях.

2.4.4. При совмещении профессий (должностей), расширении зон обслуживания, увеличении объема работы или исполнении обязанностей временно отсутствующего работника без освобождения от работы, определенной трудовым договором, работнику производится доплата в размере ___% <1> от часовой тарифной ставки (должностного оклада).

<1> Размер доплаты устанавливается по соглашению сторон трудового договора с учетом содержания и (или) объема дополнительной работы (ст. 151 ТК РФ).

Лучшие мотивационные схемы для менеджеров по продажам

Доплата и надбавки за профессиональное мастерство и за индивидуальные результаты работы устанавливаются работникам в индивидуальном порядке на основании приказов (распоряжений) руководителя предприятия.

2.4.6. Сверхурочная работа оплачивается за первые два часа работы не менее чем в полуторном размере, за последующие часы — не менее чем в двойном размере.

2.5. Время простоя по вине работодателя оплачивается в размере 2/3 средней заработной платы работника. Время простоя работника по его вине не оплачивается.

2.6. Переменная часть оплаты труда в организации:

2.6.1. Доплаты и (или) надбавки к тарифным ставкам и окладам за совмещение профессий и должностей, расширение зон обслуживания и т.п.

2.6.2 Дополнительная переменная часть, утверждаемая руководством организации.

2.6.3. Премия, начисленная по итогам хозяйственной деятельности предприятия за месяц и составляющая до ___% от должностных окладов или часовой тарифной ставки согласно штатному расписанию.

Факторы, влияющие на размер премии:

2.6.3.1. Выполнение плана по количеству выполненных работ или оказанных услуг.

2.6.3.2. Качество выполненных работ и (или) оказанных услуг.

2.6.3.3. При невыполнении плана по количеству и (или) по качеству выполненных работ или оказанных услуг премия не начисляется.

От редакции. В данном примере Положения об оплате труда речь идет только о премиях, выплачиваемых по результатам работы за месяц. На практике могут быть предусмотрены и другие премии. Подробно об этом мы напишем в следующем номере журнала.

2.7. При сменной работе применяется суммированный учет рабочего времени в течение месяца, при этом смены могут быть разной продолжительности. Возникающие при этом недоработки и переработки сверх смены регулируются в рамках месячного периода рабочего времени и могут по желанию работника компенсироваться соответствующим уменьшением других смен, дополнительными днями отдыха.

2.8. В целях повышения трудовой и технологической дисциплины применяется механизм депремирования: уменьшается размер переменной части оплаты труда на величину процента депремирования в соответствии с общим перечнем производственных нарушений, наличие которых служит основанием для снижения или полного лишения переменной части оплаты труда. Базовая величина переменной части, зависящая от труда структурного подразделения, выплачивается работнику за выполнение возложенных на него обязанностей. При замечаниях, нарушениях, невыполнении задания работник представляется к частичному получению переменной части или полностью теряет право на ее получение.

2.9. Размер переменной части оплаты труда отдельным работникам может быть увеличен или уменьшен по решению руководства предприятия как в процентном соотношении, так и в суммарном выражении.

2.10. При обнаружении фактов несвоевременного и (или) некачественного выполнения работ и оказания услуг руководители, специалисты и рабочие, по вине которых допущены нарушения, лишаются переменной части оплаты труда за те месяцы, когда были выявлены эти факты, независимо от привлечения работников в установленном порядке к дисциплинарной или другим видам ответственности.

3. Порядок начисления переменной части оплаты труда.

3.1. Основанием для начисления переменной части оплаты труда является штатное расписание, утвержденное руководителем предприятия.

3.2. Переменная часть начисляется по результатам работы организации в целом, структурного подразделения — за месяц или в рамках образованного фонда оплаты труда подразделения и утверждается руководителем организации.

3.3. Механизм депремирования к работникам применяется только в случае предъявления служебной записки руководителя подразделения с четко прописанными претензиями в адрес работника на основании соответствующего приказа (распоряжения) руководителя предприятия.

3.4. Переменная часть, зависящая от результатов работы предприятия и структурного подразделения, начисляется на постоянную часть, рассчитанную по тарифным ставкам, должностным окладам, согласно штатному расписанию, за фактически отработанное время с учетом доплат и надбавок.

Доплаты и надбавки устанавливаются:

3.4.1 За совмещение профессий (должностей) и расширение зоны обслуживания.

3.4.2. За работу в ночное время и праздничные дни, в случае если они не выпадают на рабочие смены.

3.4.3. За возложенные дополнительные обязанности на работников в период отсутствия, болезни, отпуска, командировки другого работника.

3.5. Специалистам, служащим и рабочим подразделений показатели для начисления переменной части устанавливаются руководителями соответствующих подразделений.

3.6. Работникам, проработавшим неполный рабочий месяц в связи с призывом в Вооруженные Силы РФ, переводом на другую работу, поступлением в учебное заведение, уходом на пенсию и по другим уважительным причинам, выплата производится за фактически отработанное время в данном отчетном периоде. Уволенным по другим причинам (прогул, алкогольное опьянение и другие виды грубых нарушений трудовой дисциплины) премия за данный месяц не выплачивается.

Комментарии:

Сдельная оплата труда – неэффективная мотивация

Почему сдельная оплата труда не всегда позволяет получить нужный результат и каким образом лучше мотивировать сотрудников, рассказывает Святослав Бирюлин, генеральный директор Sapiens Consulting.

До сих пор в нашей стране преобладает так называемая «сдельная» мотивация сотрудников, особенно на нее уповают владельцы различных производств и руководители отделов продаж. Менеджеров по продажам стимулируют, выплачивая им тот или иной процент от выручки, а на производстве зарплата зачастую зависит от того, сколько продукции произведено в граммах, штуках и т. д. Объяснить популярность такого способа оплаты труда очень просто: у предпринимателей не хватает знаний и управленческого опыта. Многие из них не понимают, что пользы от такой мотивации мало или практически нет. Им кажется, что, выплачивая своим продавцам, менеджерам или рабочим комиссионные от сделки, они заручаются их поддержкой. Однако это не так.

Ставить цели или давать задачи

Руководитель может дать наемному работнику задачу или поставить цель. Разница здесь принципиальная. Когда секретарь получает задание отправить факсимильное сообщение, это задача, так как есть лишь один или два варианта ее исполнения. А вот когда вы даете задание начальнику отдела продаж навести порядок с «дебиторкой», вы ставите перед ним уже не задачу, а цель: ваш подчиненный может идти к ней разными путями и, как хороший начальник, должен выбрать лучший из них.

Чем ниже ступенька служебной лестницы, на которой стоит сотрудник, тем более конкретные задачи он должен получать. Продавец в магазине не должен разрабатывать PR-акции, его задача – рассказывать о них покупателям, сообщать о скидках, распродажах, бонусных картах и т. д. Другое дело – директор по маркетингу. Именно он, будучи специально обученным и опытным специалистом, должен просчитывать, как лучше организовать продажи и, учитывая это, разрабатывать рекламные и маркетинговые акции. У сотрудников высшего звена должно быть больше целей и меньше задач, у тех, кто стоит в начале служебной лестницы, – наоборот. Безусловно, бывают и исключения. Например, в творческих коллективах, где над новыми идеями работают абсолютно все сотрудники, можно допустить некоторую гибкость в правилах, однако окончательное решение должен принимать руководитель.

От обычных продавцов или рабочих на производстве не ждут оригинальных идей, от них требуют выполнения служебных обязанностей. В ситуации же, когда зарплата зависит от количества выпущенной, например, на заводе продукции или от объема продаж, руководитель ставит перед своими наемными работниками цель, а не задачу. При этом способ достижения ими цели часто не совпадает с планами руководителя.

Сдельная оплата труда в продажах

Представим ситуацию, когда директор магазина добавляет в ассортимент новую продукцию. Если она уже не является где-то хитом продаж, то продвинуть на рынок новый товар будет непросто. Предлагать же покупателям что-то хорошо известное и знакомое гораздо легче.

Система оплаты труда менеджера по продажам

Когда продавец вынужден, по указанию руководства, предлагать покупателям новый товар, но при этом его зарплата зависит от выручки, которую «делает» магазин, вы ставите его в ситуацию, когда одна цель противоречит другой. Чтобы активно продавать новинку, нужна дополнительная работа менеджеров, рекламистов, и поначалу новый товар не будет приносить прибыли. Поэтому продавец лучше будет продавать хорошо знакомые товары, ссылаясь, например, на то, что качество новинки оставляет желать лучшего или на то, что клиенты не интересуются именно этой продукцией и т.д. Осуждать его было бы нелогично, ведь продавец делает все, чтобы магазин получил прибыль, а он – зарплату.

Рассмотрим, в какой ситуации оказывается менеджер по продажам, работающий за комиссионные от выручки. Он всеми силами старается получить возможность самому выбирать товар, который он будет продавать, населенные пункты, где ему легче работать, и клиентов, с которыми проще вести дела. А если у такого менеджера есть возможность предоставлять отсрочку платежа, снижать или повышать цену на товар, он автоматически из сотрудника фирмы, то есть наемного работника, превращается в бизнесмена, который работает на себя и поэтому сам принимает важные бизнес-решения. При этом понятно, что любая попытка руководителя повлиять на то, какой товар и кому продает такой «менеджер-бизнесмен», вызовет у последнего недовольство и даже бунт – явный или скрытый. Вряд ли у вас получится переключить его на других клиентов или новую продукцию в тот момент, когда это важно для стратегии компании. Это будет воспринято менеджером как стремление ущемить его в зарплате или в бонусах. В итого вы получаете менеджера, у которого отсутствует мотивация, а в придачу – нерешенные стратегические задачи.

В мировой экономической практике «сдельную» мотивацию почти не используют. В крупных компаниях бонусы менеджеров зависят от того, выполняют ли они определенный для них план. При этом «финансовая» доля в премии сейлз-менеджера чаще всего не превышает 50%.

В системе мотивации продающих менеджеров сегодня преобладают следующие тенденции:

  1. Обычные продавцы, как правило, почти не влияют на принятие решений о ценах, отсрочках, территориях продаж или каналах сбыта. Здесь их полномочия сведены до нуля.
  2. В компаниях принимают нормативы, то есть планы для каждого продажника. Если план не выполнен, сотрудника не лишают премии, а увольняют. План для менеджера может быть таким: сделать определенное количество визитов или телефонных звонков в день, обслужить не менее указанного в инструкции количества покупателей и т. д. Злостное невыполнение плана ведет к замене сотрудника на более трудоспособного.
  3. В мотивационных схемах постоянно растет удельный вес нефинансовых KPI. Если задача руководителя – продавать новый товар, он включает долю продаж этого товара в отгрузках менеджера в KPI. Если надо сократить «дебиторку», включает ее объем в норматив или в KPI и т. д.

Можно также говорить о некоем общем принципе в современной мотивации продающих менеджеров низшего звена. Он заключается в следующем: рядовым продавцам надо ставить больше задач, чем целей. На своем рабочем месте и в рабочее время, которое оплачивает компания, менеджер обязан решать те задачи, которые перед ним поставило руководство, а не те, которые он сам считает важными. При этом, чем конкретнее поставлена задача, тем она лучше. Надо помнить, что важен не только конечный результат (прибыль, выручка), но и то, что к нему приводит – количество отправленных коммерческих предложений, проведенных презентаций, консультации клиентов и т. д.

Сдельная оплата труда в производстве

Все эти правила работают и на производстве. Однажды руководителю небольшой компании, занимавшейся пошивом униформы и фирменной одежды для банковских служащих, продавцов и т. д., понадобилась консультация по мотивации сотрудников компании. Владелец компании разработал систему сдельной оплаты труда, которая, как он был уверен, стимулировала его работниц шить больше одежды. Однако зачем надо производить больше продукции компании, которая шьет под конкретный заказ того или иного банка, магазина или предприятия, директор объяснить не мог. По его словам, сдельная мотивация помогает ему держать в штате меньше швей. Получалось, что от самих швей, а не от руководства компании, зависело количество сотрудников на этом предприятии.

При этом сдельная оплата труда швей приносила компании больше вреда, чем пользы. Между швеями из разных смен постоянно возникали ссоры: каждая смена старалась выбрать из общего портфеля самые лучшие заказы, а те, что похуже – оставить другим работницам. Если какой-либо заказ выполнялся медленнее, чем нужно, перевести на его выполнение сотрудниц, работающих над другим заказом, было очень сложно – они под любым предлогом отказывались от дополнительной работы. Страдало и качество изделий, которое было низким, так как за него компания не платила, оплачивалось только количество пошитых изделий. Чтобы рассчитать зарплату каждой швее, в цехах постоянно находилось несколько учетчиков, которые фиксировали факт выполнения работницами того или иного заказа.

Владельцу компании была предложена новая схема, которая включала нормирование всех ключевых операций и позволила повысить гибкость производства. Швеям были назначены оклады, зависящие от их рабочего разряда. Разряд присваивался после экзаменов по выполнению нормативов. Чтобы повысить разряд и, соответственно, свой оклад, швея должна была не только уметь делать работу быстро, но и осваивать новые специальности. Если в случае аврала швею переводили на другой участок работы, доплату она не получала.

Сначала было сложно убедить владельца бизнеса, что предложенные новшества не снизят производительность труда. До нововведений эта важная составляющая любого производства зависела не от руководства и администрации компании, а от наемных работниц. Введение нормативов на все ключевые операции потребовало доработки программного обеспечения в швейных цехах: теперь все заказы, поступавшие туда, разбивались на сменные задания, отдельные операции и участки так, чтобы сотрудницы могли справиться с ними, только если будут интенсивно работать в течение всего рабочего дня (исключая, конечно, обеденное время). Если швея нарушала норматив, это рассматривалось как серьезный проступок и означало, что она работает плохо. Все это в конечном итоге привело к тому, что конфликтов в коллективе стало меньше, а работать женщины стали лучше.

Внедрять не «мотивационные» системы оплаты труда непросто. Для этого нужны знания и время. Именно отсутствие необходимых экономических знаний и управленческих навыков у предпринимателей 90-х годов и привело к тому, что в нашей стране появились сдельные формы оплаты труда, популярные, к сожалению, и по сей день. Однако нынешние экономические реалии требуют изменения приоритетов в системе мотивации сотрудников. Ими должны стать нормирование, планирование, четкая постановка задач и контроль за их выполнением.