Оценка эффективности каналов сбыта

Этап 1. Выбор направлений движения товара

Разделение рынка сбыта продукции на сегменты помогает компании распределить поток продукции по направлениям. Разные каналы сбыта распределяются по типу потребителей или региону продаж продукта. В случае смешанной или сложной сегментации применяется несколько видов анализа. Однако с учетом специфики деятельности компании выделяется 1-2 основных вида мониторинга каналов реализации продукции.

Каналы сбыта распределяются по типу потребителей или региону продаж продукта.

Информация о работе каналов сбыта оформляется в контрольной таблице. В ней отражается движение товара в конкретном сегменте рынка, определяется эффективность его сбыта. Применение наглядной карты помогает выяснить, на каком этапе движения продукции по каналу сбыта требуется произвести корректировку ценообразования.

Таблица: Соотношение каналов сбыта и сегментов рынка

Название товара Тип ценообразования Цикл спроса Международные поставки Региональные поставки Мелкий опт Внутригородские поставки
«Росинка» Конкурентное Рост А В
«Звезда» Ниже среднерыночного Спад В В
«Маяк» Выше среднерыночного Зарождение А А
«Салют» Снятие сливок Зрелость А А А А
«Сирена» Конкурентное Рост В А В

Примечания к таблице: А – продукция соответствует сегменту рынка; В – продукция слабо соответствует выбранному сегменту. Пустая ячейка – продукт не соответствует сегменту.

Определяются объемы продаж по направлениям, расходы и чистая прибыль на каждом канале. После просмотра полного перечня каналов сбыта компания анализирует дополнительные направления для сбыта продукции и оценивает их эффективность.

Этап 2. Оцениваем направления реализации продукции

Анализ качества каналов продаж проводится после определения ориентации компании на рынке, оценки востребованности производимой продукции, информации о развитии компании и эффективности работы с целевыми группами заказчиков.

Каждый канал сбыта оценивается по таким критериям:

  • Прибыльность.
  • Соответствие товара требованиям клиентов.
  • Управляемость (возможность полного контроля в дальнейшем за ценообразованием и движением продукции).
  • Уровень конкуренции на канале сбыта.
  • Перспективность канала.

Детальный анализ каждого канала сбыта даст точную картину движения продукции по направлениям. Мониторинг и оценивание каналов позволяют компании выделить наиболее надежные точки реализации товара и разработать способы дальнейшего повышения товарооборота на рынке.

В итоге

Анализ движения товара по каналам продаж, оценка их эффективности дают возможность руководителю увидеть полную картину востребованности реализумого товара на рынке, выделить наиболее актуальные точки и каналы сбыта продукции. Проведенный мониторинг позволит повлиять на ценообразование в направлениях для повышения спроса товара в отдельных сегментах рынка.

С помощью исследования направлений сбыта компания может отказаться от неэффективных, слабых каналов продаж и заняться поиском новых заказчиков, значительно повысив доход организации.

Планирование продаж

Конечно, на практике ситуация обычно немного отличается от той, которую описывают в теории. К примеру, не редко каналы сбыта формируются ситуационно, то есть на базе тех клиентов, или партнеров, которые уже есть у компании. В данной ситуации планирование продаж сводится к анализу проданного количества товаров в прошедшем месяце, и установка на то же количество в следующем (иногда плюс 10-15%). При этом, практически полностью отсутствует контроль за ценами, которые устанавливают посредники, нет нормальной клиентской базы, а также отсутствует контроль за работой тех же посредников, и качеством предоставляемых им услуг. Все это, со временем, конечно же, сказывается на общем уровне продаж. Подробнее о системе оперативно-аналитического контроля продаж, включая: содержание, рабочие формы, отчеты, процедуры – Для того, чтобы подобной проблемы не возникало у вас, рекомендуем ознакомиться с информацией, которую необходимо учитывать во время планирования продаж. Так, одним из главных вопросов, который следует решить – определение тех каналов сбыта, с помощью которых ваш товар будет доставлен потребителю с минимальными затратами. Большинство успешных компаний для решения данного вопроса используют методику комплексной оценки каналов сбыта, которая позволяет планировать продажи, основываясь не на интуиции, или других не рациональных в данной ситуации факторах, а за счет получения информации о перспективности каждого канала сбыта.

Для того чтобы увидеть как данная методика работает на практике, рассмотрим ее на примере реальной функционирующей кондитерской фирмы. Эта компания в качестве каналов сбыта приняла 4 группы клиентов:

1. Компании, которые занимаются оптовой торговлей.
2. Компании, которые занимаются развозом товара по магазинам розничной торговли.
3. Компании, которые занимаются и оптовой и розничной торговлей.
4. Сети розничных магазинов.

Немного иную классификацию каналов сбыта выделила другая, пищевая компания, которая обладает собственные точки розничной торговли.

1. Супермаркеты, или магазины, которые имеют площадь более чем 250 кв. м., а также торгуют широким ассортиментом продовольственных товаров.
2. Магазины, или торговые точки с площадью менее 250 кв. м., продающие продовольственные товары.
3. Киоски-павильоны, торговые точки, располагающиеся внекапитального типа постройках.
4. Рынки, торговые площади с большим количеством торговых точек разного типа (киоски, лотки, контейнеры и т.д.)

Кроме того, данная компания в каждом из приведенных каналов сбыта выделяет еще и подгруппы, с учетом специфики каждого из них.

С помощью данных примеров мы продемонстрировали первый этап в процессе оценки каналов сбыта, а именно сформировали их перечень.

Как определить, какие каналы сбыта «донесут» максимальные объемы товара до потребителя и обеспечат необходимый ему сервис, какие каналы обладают необходимой пропускной способностью при точном выходе на конечного потребителя? Решать эти вопросы необходимо уже на этапе планирования объемов продаж и стратегии сбыта. Часто каналы сбыта складываются «стихийно». Например, было несколько оптовиков, с которыми компания работала не один год, и с течением времени связи любо укрепляются, либо начинается поиск новых партнеров. Для «стихийно» появившихся каналов обычно характерно отсутствие контроля производителя за ценами при перепродаже товара посредниками, за качеством и количеством клиентской базы оптовиков, своевременностью сервисной поддержки клиентов посредниками. Все это приводит к неуправляемости и невозможности планирования продаж по каналам.

Подробнее о разработке системе мотивации в рамках коммерческой политики компании –

Как переломить эту ситуацию и выбрать те каналы, которые «доставят» ваш товар до целевых сегментов потребителей с минимальными затратами? Для ответа на этот вопрос предлагаем использовать хорошо зарекомендовавшую себя на практике комплексную оценку каналов сбыта. Цель применения этой методики – выработать планирование продаж по каналам сбыта не на основании интуиции или «от достигнутого», а на основании полной информации о перспективности того или иного канала.

Перечень каналов сбыта

Предлагаем считать каналами сбыта группы клиентов (или клиентов ваших клиентов), объединенных по типу дистрибуции. Например, одна из компаний, работающих на рынке кондитерских изделий, выделила следующие 4 группы каналов сбыта:

1. Оптовые компании.

2. Компании, осуществляющие развоз товара по магазинам и другим точкам розничной торговли.

3. Компании со смешанной дистрибуцией (оптовая торговля и развоз по розничным точкам одновременно).

4. Сети розничных магазинов.

Приводим другой тип классификации клиентов посредников, с которыми работает пищевая компания, имеющая точки розничной торговли (в основу взяты данные исследовательской компании «Бизнес-Аналитика»):

1. Супермаркеты – магазины, торгующие преимущественно продовольственными товарами в широком ассортименте, имеющие торговую площадь более 250 кв.м.

2. Магазины – торговые предприятия, расположенные в постройках капитального типа и торгующие преимущественно продовольственными товарами, торговая площадь которых не превышает 250 кв. м.

3. Киоски-павильоны – торговые предприятия некапитального типа постройки.

4. Рынки – торговые точки разных типов (контейнеры, киоски, павильоны, лотки), расположенные на территории официально зарегистрированных рынков.

Внутри каждого из представленных каналов выделяются более мелкие подгруппы на основании типа обслуживания покупателей (через прилавок-самообслуживание), доли непродовольственной группы товаров, количества кассовых терминалов и пр. Итак, мы выполнили первую часть работы по оценке каналов – составили полный их перечень. Особое внимание необходимо обратить на количество каналов сбыта: зачастую компании упускают из поля зрения два – три канала, которые также могут дать увеличение продаж. В качестве наиболее полного перечня можно предложить список каналов из 56 пунктов, приведенный в книге «Маркетинговые каналы» Штерна.

Критерии оценки

Работу с каналами сбыта необходимо начинать после того, как определена рыночная ориентация компании, т.е. определены основные целевые группы клиентов, стратегия развития и поведения на рынке. После этого проводится оценка каналов. Наиболее часто используются критерии:

1. Прибыльность каналов.

2. Степень их соответствия требованиям потребителей.

3. Управляемость, т.е. возможность дальнейшего контроля за движением товаров и ценами.

4. Уровень конкуренции за возможность работы с каналом.

5. Перспективность каналов с точки зрения долгосрочных тенденций.

По каждому из критериев необходимо определить систему баллов, которая бы отражала, насколько критерии выражены. В нашей практике обычно используется 10-ти балльная шкала оценки: 1 балл – критерий минимален, 10 баллов – критерий максимально выражен. Также рекомендуется продумать весовой коэффициент для каждого критерия. Например, для компании, работающей на высококонкурентном рынке, весовой коэффициент уровня управляемости каналов может превышать 1 и составлять 1,5–1,8. Определение весового участия критериев задается стратегической ориентацией компании и ее положением на рынке. Итоговый суммарный балл каждого канала, определенный на основании числового показателя и веча каждого критерия, даст нам четкую картину приоритетности развития того или иного канала. Остановимся подробнее на каждом из предложенных критериев оценки.

Подробнее о создании региональной дистрибуторской сети –

Оценка прибыльности

Данную оценку можно проиллюстрировать таблицей 1. Если посмотреть верхнюю строчку таблицы (объемы продаж), то наиболее интересным с экономической точки зрения являются дискаунтеры, затем идут сети супермаркетов, а наименьшие показатели по объемам продаж дают универмаги. Однако анализ прибыльности каналов выявил совершенно другую картину. Рассчитав валовую прибыль по каждому каналу как разницу между объемами продаж в канал и стоимостью проданных товаров, мы разносим общие затраты на каждый из каналов, т.е. определяем размер затрат, связанных с хранением, поставкой, личными продажами, рекламой, продвижением продаж в канале. Вычтя из валовой прибыли затраты, мы получаем чистую прибыль каждого канала. А взяв отношение полученной прибыли к объему продаж – итоговую величину их прибыльности. Пропорционально этим показателям определяем размер балла для каждого канала.

Так мы получили первую бальную оценку по каждому каналу. Безусловно, оценка экономической эффективности каналов сбыта – важный, но не единственный критерий их перспективности. Другой, не менее существенный критерий – уровень соответствия канала требованиям потребителей: с их точки зрения используемые каналы неравнозначны. Скажем, если вы продаете мясные деликатесы высокой ценовой категории, то неправомерно ожидать одинаковые объемы продаж в дискаунтерах и супермаркетах формата «Де люкс». Для того, чтобы получить точные данные по каналам сбытовой сети вашего предприятия, необходимо проводить специальные исследования, как качественные, так и количественные. Однако многие фирмы ограничиваются информацией исследовательских компаний по предпочтениям потребителей, таких, например, как Комкон. В качестве иллюстрации в Диаграмме приведены данные по распределению предпочтений в отношении мест покупок офисной техники. Основные недостатки такой информации – ее слишком общий характер. Рекомендуем сопоставить полученные данные с реальными показателями компании, например, с процентом продаж целевым клиентам.

Уровень управляемости

Следующим критерием оценки каналов является уровень управляемости, т.е. возможность получать информацию о рынке и потребителях, устанавливать контроль за ценами при перепродаже, дальнейшим движением товара и пр. Как правило, такую оценку делают специалисты компании или сторонние эксперты. Отношения с участниками каналов должны быть оформлены договорами, предусматривающими взаимный обмен информацией и подробными данными о рынке. Отсутствие этих сведений может привести к серьезным проблемам в поставках продукции и последующем обслуживании, что будет препятствовать удовлетворению потребностей клиентов определенных сегментов. Возможность определять цену для конечного потребителя – очень важное конкурентное преимущество каждого поставщика: потребители берут ваш товар или товар вашего конкурента на основании соотношения цен. Управление ценами посредника может варьироваться от жесткого требования к величинам цен до определения уровней нижних и верхних цен, за которые посредник не имеет возможности выходить. Безусловно, такое требование со стороны поставщика предусматривает дальнейший контроль за соблюдением ценовой политики.

Конкуренции за работу с каналом

Уровень конкуренции за работу с каналом можно проиллюстрировать примером. Предположим, ваша компания планирует выход на региональные рынки. В выбранном вами регионе активно работают два-три оптовика по аналогичной продукции. Контакт с ними показал, что они не заинтересованы в вашем товаре: у них есть стабильные местные поставщики, товары которых хорошо принимаются рынком. Такой канал как региональные оптовики с широким ассортиментом товаров получит минимальную оценку по параметру конкурентности. Другим примером являются розничные сети, работу с которыми поставщики часто ограничивают именно из-за высокого уровня конкуренции.

Перспективность каналов сбыта

Перспективность каналов необходимо оценить с точки зрения долгосрочных тенденций. В связи с быстрым развитием рынков в России существенно меняется структура дистрибутивных каналов. По оценкам экспертов, в ближайшее время произойдет специализация оптового звена цепочки распределения: большее преимущество получат логистические компании и специализированные оптовые. Размер группы традиционных оптовиков сокращается. В то же время возрастает доля организованной розницы в розничных продажах. Розничные сети — это перспективный канал с точки зрения долгосрочных тенденций. Современные направления развития каналов сбыта отслеживаются и регулярно публикуются ACNielsen.

Дополнительные параметры оценки

Помимо этих, наиболее общих показателей многие компании применяют другие – более узкие критерии оценки работы каналов. Необходимость их использования определяется спецификой бизнеса компании, уровнем конкуренции на ее рынке и рядом других факторов. Наиболее распространенные дополнительные параметры оценки: — объем продаж; — процент продаж целевым клиентам; — темпы роста продаж; — оборачиваемость товарных запасов; — средний уровень товарных запасов; — востребованность дополнительных сервисных услуг, предоставляемых поставщиком. Итак, проанализировав и оценив каждый из существующих или планируемых каналов, мы составляем итоговую таблицу с данными по каждому из них. Ниже приведен пример такой таблицы Таблица .

Комплексная оценка каналов сбыта

Степень соответствия каналов требованиям потребителей Управляемость каналов Уровень конкуренции за возможность работы с каналом Перспективность каналов (долгосрочные тенденции) Итоговый балл Прибыльность каналов
Канал 1 6 8 5 10 8 37
Канал 2 3 3 9 2 8 25
Канал 3 7 7 9 8 9 40
Канал 4 2 4 9 1 3 19
Канал 5 8 10 9 7 9 43
Канал 6 5 2 1 1 1 10

Как видим, наиболее перспективными являются каналы 5 и 3. Рост продаж в эти каналы должен превосходить общий рост продаж компании. Напротив, наиболее низкий уровень продаж в канале 6. Очевидно, необходимо закрыть его и перенаправить поток товаров в другие, более перспективные каналы распределения. Более наглядно можно проиллюстрировать эту таблицу примером из практики.

Аналогичная оценка проводилась для оптовой компании, работающей на рынке офисной техники. В результате анализа были выявлены такие каналы, используемые компанией: — московские оптовики; — московская и подмосковная розница; — московские рынки; — московские сети магазинов; — региональные оптовики; — региональная розница; — организации и корпоративные клиенты. По ряду причин стратегически важным каналом была признана региональная розница: ожидается повышение рентабельности продаж в канал до уровня московской розницы; большой объем продаж в канал; полный контроль за движением товара; востребованность участниками канала дополнительных услуг компании; пока еще невысок уровень конкуренции за возможность поставок в канал. Рекомендовано дальнейшее развитие отношений с клиентами и закрепление позиций компании в этом канале. Рост продаж в него должен превосходить общий рост продаж компании. Также решено было закрыть такой канал, как московские оптовики: из-за слабой возможности контроля за дальнейшим движением товара; сокращения размера группы; высокого уровня конкуренции за возможность работы с группой; невостребованности дополнительных сервисных услуг; низкой рентабельности сделок в этот канал. Ниже приведена итоговая таблица планирования продаж в каналы сбыта на основании проведенной оценки (см. Табл. 3). Соотношение между каналами представлено процентом увеличения продаж и фактическим значением планируемых объемов.

Таблица 3. Планирование продаж в каналы сбыта на основании проведенной оценки

Канал План продаж
Московские оптовики 20% 100
Московская и подмосковная розница 130% 4040
Московские рынки 100% 4220
Московские сети магазинов 140% 1990
Региональные оптовики 110% 250
Региональная розница 150% 9800
Организации и корпоративные клиенты 130% 180

Таким образом, у компании появился план продаж, основанный не на интуитивных оценках руководителя сбытового подразделения, а на комплексной всесторонней оценке стратегических перспектив каждого из каналов с учетом рыночной ориентации компании. Впервые опубликовано: