Постановка управленческого учета на предприятии

Оглавление журнала

Прибыльна или убыточна Ваша компания, каждое ее подразделение, продукция, сделки или услуги? Почему есть прибыль, но постоянно не хватает денег? Как распределить накладные затраты между различными видами деятельности одной компании? Насколько оптимальна ценовая политика на предприятии? Сколько и каких ресурсов требуется для развития компании? Как организовать систему бюджетирования? На все эти вопросы невозможно дать ответа, используя данные бухгалтерского учета, который ориентирован прежде всего на удовлетворение фискальных требований государства.

Более семидесяти лет учет в России был основан на принципах, значительно отличающихся от принципов, действующих в других странах. Возросший профессионализм все чаще заставляет руководителей предприятий внедрять у себя новые подходы к управлению. Одним из таких подходов является постановка управленческого учета.

В данной статье охарактеризованы наиболее типичные проблемы, которые должен учитывать руководитель предприятия при постановке управленческого учета.

Одной из проблем является недостаточное понимание сущности управленческого учета в компании. В практике российских предприятий большинство из них отталкивается от принципа, что управленческий учет — это учет затрат и систему управленческого учета сводят к системе учета затрат, и распределения их по центрам финансовой ответственности, центрам затрат, видам выпускаемой продукции. Действительно, роль управления затратами велика — только изменив систему учета затрат на предприятии, мы можем существенно повлиять на прибыль. Однако, главной целью управленческого учета является ориентация управленческого процесса на достижение стратегических и тактических целей предприятия, и по этой причине система управленческого учета должна включать в себя и систему сбора информации по конкурентам, покупателям, качеству продукции, информацию об эффективности организационной структуры компании, методов стимулирования и т.д. Система управленческого учета, таким образом, должна охватывать все службы предприятия и весь спектр данных о его деятельности.

Ошибкой является попытка заменить управленческий учет модифицированной системой бухгалтерского учета. Известно, что управленческий и бухгалтерский учет различаются по ряду признаков, представленных в табл.1.

Таблица 1
Различия между бухгалтерским и управленческим учетом

Принцип различия Бухгалтерский учет Управленческий учет
Основные пользователи информации Внешние (налоговая инспекция, банки и др.) Внутренние (генеральный директор, учредители и др.)
Временной интервал Описывает прошлые события Информация ориентирована на прогноз будущего
Цели учета Расчет налоговых платежей, информирование внешних пользователей о тенденциях развития предприятия Обеспечение руководства информацией, необходимой для принятия управленческих решений
Главные требования, предъявляемые к учету Главным требованием является точность Главным требованием является релевантность (полезность)
Обязательность Требуется по законодательству Осуществляется по решению руководства
Сфера учета Охватывает предприятие в целом Описывает деятельность каждого сотрудника, конкретной сделки, подразделения, продукта, предприятия
Измерители Финансовые Как финансовые, так и нефинансовые
Методика осуществления Метод двойной записи Метод определяется решением руководства
Теоретическая база Нормативные акты РФ Внутренние приказы, распоряжения руководства
Валюта учета Рубль Любая валюта
Виды финансовой отчетности и сроками их предоставления Согласно требованиям нормативных актов По решению руководства

Таким образом, систему управленческого учета каждое предприятие может ставить исходя только из своих целей и видения перспектив развития.

Рассмотрим небольшой пример. Менеджмент крупной промышленной компании решил разработать и внедрить у себя систему управленческого учета. При постановке целей на основании экономического анализа было решено применять двойную норму амортизации основных средств (что не соответствовало официальным нормативным требованиям, но было необходимо с точки зрения эффективности управления). Использование последовательной системы организации управленческого учета позволяет осуществить подобный подход на практике.

На наш взгляд, проблема отождествления бухгалтерского и управленческого учета в основном связана с тем, что финансовый консалтинг в России вырос из аудита. Но сегодня учет — это один из аспектов разработки стратегии управления предприятием, а не форма счетоводства.

Как правило, процесс разработки и внедрения управленческого учета на предприятии возглавляет финансовый директор компании либо главный бухгалтер. Насколько оптимален данный подход? В различных фирмах нет единого понимания роли финансистов в системе управленческого учета. Однако, интересна практика западных предприятий. Так, в американских компаниях контроллер — это коммерческий директор предприятия, а в немецких компаниях главный бухгалтер и бухгалтерия, как правило, не подчиняются службе контроллинга. Перенос акцентов с финансовой службы на службы, осуществляющие основной вид деятельности компании, представляется важным, т.к. финансовая информация должна быть направлена на повышение эффективности продаж, рекламы, повышение качества продукции, и финансовый директор должен не только контролировать показатели, но и обеспечить информацией руководителей основных подразделений для осуществления ими функций регулярного менеджмента. Периодически на российских предприятиях можно увидеть обратную картину. Именно переоценка роли финансовой службы, на наш взгляд, лежит в основе конфликта между производственниками и финансистами.

Существенной проблемой является недостаточная оперативность информации. Имеет ли значение информация, полученная за январь, например, 28 февраля, когда, фактически, уже должны быть доработаны и доведены до сотрудников бюджеты на март? Если управленческий учет в компании организован таким образом, что данные бухгалтерского учета являются основой управленческого, то руководители предприятия должны помнить, что им придется изменить и нарушить традиционные принципы работы бухгалтерии, привести процесс формирования баланса максимум к 5-10 числам следующего за отчетным месяца, иначе весь смысл нововведений постепенно будет утерян, а бюджеты станут носить формальный характер.

Проблемой в построении системы управленческого учета является подмена системы управленческого учета постановкой системы автоматизации. Не уменьшая значения качественной программы для предприятия, отметим, что постановка системы управления предприятием и внедрение информационных технологий в компании — не равнозначны. По данным исследований Andersen Consulting, только 8% крупномасштабных проектов по внедрению информационных технологий завершаются успешно и полностью соответствуют заданным требованиям, только в 16 проектах из 100 соблюдаются стоимостные и временные рамки, а также обеспечивается надлежащее качество, превышение заранее согласованной цены подобного рода проектов составляет от 100% до 200%, а 34% времени затрачивается на исправление ошибок.

Если Ваша задача при автоматизации управленческого учета — попасть в первые 8%, а не автоматизировать хаос, то внедрение новой системы учета необходимо начать примерно на 1 год раньше автоматизации компании. По истечении этого срока, когда устранены недоработки, когда сформировалась четкая система взаимоотношений, предприятие готово к автоматизации и в состоянии понять, какая из множества комплексных программ для управления предприятием подходит для его условий.

Постановка управленческого учета на предприятии

В состоянии ли компании разработать и внедрить систему управленческого учета самостоятельно? Безусловно, при наличии опытных профессионалов, ранее работавших над решением аналогичной задачи. Однако, если такой команды нет и сотрудники не совсем четко понимают цели, представляют конечную картину, привлекайте посторонних специалистов и консультантов в данной области. Постановка управленческого учета — сложная задача и часто происходит в рамках реорганизации всей компании, реинжиниринга бизнес-процессов. Релевантность информации системы управленческого учета будет зависеть от многих факторов: были ли учтены цели компании и стратегии их достижения при разработке системы управленческого учета, правильно ли выбраны центры финансовой ответственности, соответствует ли технология бизнес-процессов задачам компании и планируемой системе управленческого учета, правильно ли выбрана система распределения накладных расходов, как налажены горизонтальные связи и распределена система ответственности по сбору информации и составлению бюджетов, какая система мотивации персонала принята в организации. Преимущество работы сторонних специалистов заключается не только в их знаниях и опыте, но и в том, что они не имеют личных интересов в штате Вашего предприятия и работают непредвзято.

При внедрении системы управленческого учета перед предприятием, кроме перечисленных проблем, будет стоять и много других: формирование команды, необходимость обучения персонала, сопротивление коллектива нововведениям, установление сильных горизонтальных связей и переход на систему регулярного менеджмента. Однако, результаты, полученные от внедрения системы управленческого учета, превзойдут ожидания, ведь в современных условиях только то предприятие может длительно удержаться на рынке, у которого затраты и результаты деятельности будут полностью определяться степенью эффективности управления, объемом и качеством работы каждого подразделения и каждого сотрудника.

Версия для печати

Постановка управленческого учета на предприятии

В статье рассматривается необходимость внедрения управленческого учета на российских предприятиях, выделены проблемы и задачи организации управленческого учета.

В настоящее время в результате усиления конкуренции на мировых и отечественных рынках, ужесточения международных санкций, диверсификации бизнеса и усложнения бизнес-процессов управление российскими предприятиями существенно изменяется, что определяет необходимость модификации его учетных и контрольных систем.

В конкурентной среде рационально организованный управленческий учет позволяет сформировать информацию, ориентированную на принятие обоснованных управленческих решений, что достигается за счет устранения недостатков, характерных для бухгалтерского (финансового) учета. На современном этапе развития экономики управленческий учет играет важную роль в устойчивом функционировании и развитии предприятий и является основным инструментом на пути достижения его целей. Он дает «…возможность предприятию реально оценить результаты хозяйственной деятельности и позволяет лучше ориентироваться в позициях на рынке» .

Понятие «управленческий учет» в российскую практику вошло в конце XX века. При этом долго дебатировался вопрос о его целесообразности в российском учете, но жизнь доказала необходимость использования этого важного инструмента.

Трактовок данного понятия достаточно много, раскрывает суть наиболее полно, на наш взгляд, следующее определение. Управленческий учет – это подсистема бухгалтерского учета, формирующая на основе методов планирования, учета и анализа информацию об альтернативных вариантах функционирования предприятия, которая позволяет управленческому аппарату реализовать функции по управлению путем принятия эффективных управленческих решений .

Основными задачами управленческого учета являются:

  • мониторинг состояния текущего положения организации;
  • оперативное вмешательство в деятельность, а также в ее планирование и регулирование;
  • расчет необходимых экономических показателей;
  • формирование отчетности для внутренних пользователей;
  • оценка и анализ текущей деятельности.

На практике можно выделить несколько схем управленческого учета:

  • управленческий учет с функциональной ориентацией;
  • система управленческого учета с ориентацией на бизнес-единицы;
  • система учета, сориентированная на процессы .

Наиболее эффективной сегодня считается последняя схема, но выбор конкретной – прерогатива руководителей и организаторов учета.

Анализ трудов известных экономистов позволяет сделать вывод о том, что предметом управленческого учета является производственная деятельность сегментов предприятия (центров ответственности).

Чтобы выявить проблемы организации управленческого учета, нужно понимать какие задачи он позволит решать. В рыночных условиях существования нельзя обойтись без планирования деятельности и постоянного контроля текущего состояния дел. Управленческий учет позволяет не принимать решения «вслепую». Он нацелен на прогнозирование ситуации в будущем, в отличие от бухгалтерского учета, который показывает нам ситуацию прошлых периодов. Другими словами, управленческий учет показывает «как должно быть», а бухгалтерский – «как было».

Одной из самых важных проблем организации управленческого учета являются его постановка и внедрение на предприятии. Наиболее важная задача – создание такого набора формализованных процедур, которые смогут предоставлять достоверную информацию в необходимом объеме, как из внутренних, так и из внешних источников, и на качество этой информации не должно ничего влиять. Для формирования информации требуется создать общую базу первичных данных, которые будут востребованы для целей как управленческого, так и бухгалтерского учета. От качества внедрения учета зависит вся дальнейшая работа: и эффективность центров ответственности предприятия, и контроль по местам возникновения затрат.

Управленческий учет включает в себя множество задач и методов их решения, которые меняются в зависимости от целей управления. Задачи и методы должны соответствовать правилам или методикам учета, а именно: использование единой системы измерения для прогнозирования и планирования, формирование непрерывной коммутации между различными уровнями управления, соответствие учетной политике предприятия .

Прежде чем переходить к непосредственному внедрению, необходимо подготовить почву для этого. На первом этапе важно выделить центры ответственности, которые могут представлять собой четыре основных типа: центры затрат; центры доходов; центры прибыли; центры инвестиций. Необходимо сформировать организационную структуру, увязанную линиями ответственности, позволяющую учетной системе накапливать, контролировать, анализировать и оценивать результативность деятельности центров ответственности. Организация системы учета по центрам ответственности строится на следующих принципах:

  • установление контролируемых затрат, за величину которых отвечает конкретный менеджер;
  • закрепление учетных документов за лицами, ответственными за конкретные статьи затрат;
  • своевременное формирование бюджетов и отчетов по результатам деятельности .

Далее нужно четко разграничить распределение затрат и финансов по этим центрам. Разделение затрат позволит в будущем быстро реагировать на внешние и внутренние изменения. Положительная роль центров ответственности заключается в том, что в результате учета затрат по этим центрам появляется лицо, несущее ответственность за результаты своей работы.

Далее следует выбор: на какую структуру лучше возложить обязанности ведения управленческого учета? Отдельные предприятия возлагают эти обязанности на бухгалтерию, но такой выбор не является рациональным лишь по той причине, что бухгалтерия и так один из самых загруженных работой участков. Кроме того, в силу определенных различий между бухгалтерским и управленческим учетом, будет сложно оперативно перестраиваться с одной учетной системы на другую. Бухгалтер, в силу особенности своей профессии, при составлении отчетности более ориентирован на внешних пользователей, нежели на внутренних; также он больше ориентирован на реальные показатели, чем на планируемые .

Теперь можно выделить этапы, итогом которых будет начало функционирования управленческого учета на предприятии. После распределения затрат по центрам ответственности, необходимо определить основных пользователей управленческой информации. К ним можно отнести всех лиц предприятия, на которых возложено принятие управленческих решений (например, ведущих топ-менеджеров). Затем разрабатывается перечень отчетности и сроки ее сдачи, которые должны быть четко регламентированы. Следующим этапом является разработка структуры управленческого учета. Данный этап – один из важнейших, именно на нем закладывается будущая модель работы предприятия, разрабатываются отчетные формы, выводятся необходимые для отчетов данные, распределяются должностные обязанности сотрудников. На последнем этапе следуют внедрение, отладка процессов учета.

В отчетах о результатах деятельности центров ответственности формируется информация, сигнализирующая об отклонениях от сметных показателей, что дает возможность установить индивидуальную ответственность и является стимулом для улучшения работы.

Все вышеуказанные действия обеспечивают эффективность управленческого учета, значительно расширят возможности управленческого персонала и будут способствовать развитию общей стратегии предприятия.

Современный управленческий учет

В настоящее время наиболее разработанным является метод калькуляции себестоимости по операциям — activity based costing (далее — АВС). Метод АВС подобен методу позаказной калькуляции себестоимости, но отличается от него тем, что:

во-первых, при распределении накладных расходов по заказам не используется в качестве базы труд основных производственных рабочих;

во-вторых, рассматривает накладные расходы как совокупность статей, имеющих различное значение.

Каждая статья расходов имеет свою базу, по которой происходит распределение издержек на заказы. Как правило, в этом случае используют коэффициенты интенсивности процесса, которые не зависят от объема производства. Задача состоит в распределении по заказам только соответствующих им затрат, чтобы достигнуть более точного определения себестоимости.

Метод АВС позволяет учитывать динамику накладных расходов и определять причины возникновения данного вида затрат, а также порядок их отнесения на готовую продукцию.

Метод устанавливает, что в длительном периоде большинство производственных затрат носят переменный характер, а это осложняет понимание факторов, вызывающих изменение накладных расходов во времени. Основная причина возникновения затрат при методе АВС — это производственный процесс, а также наличие спроса на каждый вид деятельности. Затраты соотносятся с продукцией на основе потребления индивидуальных продуктов или спроса на каждый вид деятельности. Следует также учитывать фактор соотношения вида деятельности с объемом производимой продукции.

Рассмотрим разницу между традиционным методом калькулирования себестоимости и системой АВС. Оба метода распределяют накладные расходы на продукты, используя двухшаговый процесс распределения. На первой стадии расходы определяют по центрам затрат.

Например, компания А имеет только один производственный центр.

Методология постановки управленческого учета

Следовательно, традиционная система распределяет накладные расходы в 110000 ден. ед. на один центр затрат для исчисления себестоимости продукта. На практике традиционная система калькулирования распределяет накладные расходы на отдельные производственные центры затрат, а накладные расходы обслуживающих производств перераспределяются на производственные отделы.

При распределении накладных расходов на продукты используют два коэффициента:

коэффициент прямого труда;

коэффициент машино-часов работы оборудования.

При использовании системы АВС отдельные центры затрат создаются для каждого основного вида деятельности. Так, три центра затрат созданы, чтобы отразить: деятельность, связанную с машинами; деятельность, связанную с организацией производства; закупочную деятельность.

На практике организация может иметь более чем три вида производственных центров затрат.

Второй шаг данного процесса распределяет затраты на продукты. Традиционная система калькулирования себестоимости распределяет накладные затраты на продукты, используя небольшое число баз распределения, которые изменяются в прямой зависимости от объема производимых продуктов (изделий), например, прямые трудо-часы и машино-часы. Затраты распределяют на продукты Х и Y, используя оба метода распределения: машино-часы и прямые трудо-часы. Примечательно, что расходы на единицу одинаковы, какой бы из методов не использовался, так как машино-часы потребляются в одинаковых пропорциях на каждый продукт. Следовательно, процесс распределения идентичен.

На практике система АВС использует много баз распределения на второй стадии, в то время как традиционная система калькулирования склоняется к использованию двухшаговой базы распределения. В нашем примере система АВС использует три базы распределения на втором шаге: машино-часы, количество циклов организации процесса и количество заказов на закупку, в то время как традиционная система использует одну базу распределения: или машино-часы, или прямые трудо-часы.

При традиционной системе калькулирование зависит от объема производства, а при системе АВС не зависит от него. Сравнение двух систем демонстрирует, что при традиционном методе одинакова себестоимость как объемоемкого продукта Y, так и малоемкого продукта Х. Причина заключается в том, что объемоемкие продукты расходуют в 10 раз больше машинных и трудовых часов, чем малоемкие. Но объемоемкие продукты закупаются чаще (32 против 16), и требуется большее количество циклов организации производства (60 против 40). Традиционный метод игнорирует эти различия при распределении накладных расходов.

Таким образом, при использовании базы распределения на основе объема производства на продукты с большим объемом будет распределяться большая часть накладных расходов, не учитывая сложность производства. Следовательно, если использовать традиционный метод, то объемоемкие продукты будут субсидировать малоемкие.

Метод АВС показывает, что иногда более существенное влияние на затраты оказывают факторы, не связанные с объемом производства (например, сложность и комплексность производства, ассортимент продукции). Данный метод позволяет подробно анализировать накладные расходы, что очень важно для целей управленческого учета.

Метод АВС получил дальнейшее развитие, в него была внесена идея об управлении затратами, основанными на операциях — activity based costing management (АВСМ). Здесь внимание акцентируется не на распределении накладных расходов по заказам, а на том, чтобы определить операции, потребляющие ресурсы. После определения данных операций разрабатываются программы управления этими ресурсами. В результате достигается сокращение уровня накладных расходов. АВСМ — это теория потребления ресурсов, обеспечивающая эффективное управление затратами.

Самые последние тенденции связаны со стратегическим управленческим учетом — strategic management accounting (SMA). Считается, что бухгалтеры-аналитики ориентируются на то, что происходит вне предприятия, они внимательно изучают рынок и конкурентов, чтобы собрать информацию, в которой нуждается старшее руководство для достижения и сохранения передовых позиций в конкурентной борьбе. Их привлекает так называемый "японский подход" или иначе метод исчисления плановых издержек, так же как исчисление издержек на разработку, производство, эксплуатацию, обслуживание и ремонт (издержки на срок службы).

Хорошо известно, что победа в конкурентной борьбе может быть достигнута путем производства продукции высокого качества. В связи с этим возникает вопрос об отражении дополнительных затрат для повышения качества продукции. Ведущие корпорации (например, Texas Instruments) моментально отреагировали на это и собрали определенное число характеристик, включая такие, как процент продукции, пропускаемой контролем качества, нарушение графиков поставок и отгрузки, доля возвращенных товаров и т.д. Время стали рассматривать как важнейший источник в конкурентной борьбе преимуществ.

Дата добавления: 2016-03-27; просмотров: 131;