Повышение эффективности персонала

Содержание

  • 0shares
  • Odnoklassniki
  • Twitter

Персонал является основой практически каждого предприятия. И перед каждым менеджером рано или поздно встаёт вопрос о том, как повысить эффективность работы сотрудников. Существует целый ряд методов, с помощью которых можно увеличить результативность коллектива.

Отслеживайте показатели

Использование мониторинга персонала помогает выявить ряд проблем. Сотрудники могут нерационально использовать время. Положительная практика отмечается в компаниях, где фиксируются перекуры, длительность которых может доходить до 30 минут. Некурящим же работникам дают дополнительный выходной. Это значительно повышает продуктивность. Сюда же относится отсутствие дисциплины.

Кроме того, показатели помогут выявить, насколько равномерно распределяется нагрузка, ведь часть сотрудников могут брать на себя чужие обязанности, чего делать не стоит.

Способы повышения производительности персонала

Среди наиболее действенных методов, с помощью которых можно увеличить плодотворность работы, можно выделить следующие:

  • введение системы мотивации: лучшие сотрудники должны иметь стимулирующие бонусы, которые будут побуждать их продолжать работать качественно, перевыполняя план. Для худших сотрудников же должны применяться санкции. В том случае, если нарушения произошли по объективным причинам, а не из-за действий работника, не стоит злоупотреблять так называемым «кнутом»;
  • положительная атмосфера в коллективе: человек, работающий в приятном ему обществе, имеет повышенные показатели труда, это доказано многими исследованиями;
  • гибкий график: если сотрудники отлично выполняют свои обязанности, для них можно предусмотреть индивидуальное планирование работы.

Методы, которые повышают эффективность персонала

Руководителям, думающим о том, как повысить эффективность работы на предприятии, стоит обратить внимание на некоторые моменты.

Постановка целей для сотрудников и подразделений компании

Каждая цель должна содержать конкретные сроки и цифры и быть реалистичной. Критерии оценки деятельности работника должны быть простыми и понятными, чтобы он знал, что необходимо для достижения задачи.

Внедрение KPI (системы ключевых показателей)

Виды KPI предусматривают целевые, процессные, проектные и показатели внешней среды. Сама система KPI представляет собой ключевые параметры эффективности и подразумевает достижение цели предприятия за счёт выполнения плана каждым из сотрудников.

Распределение обязанностей между сотрудниками

В первую очередь количество должностей должно быть таким, чтобы сотрудники работали без перегрузки. При этом планировать распределение обязанностей необходимо заранее и при участии руководителя. Иначе может быть и так, что какие-то работники переложат свои обязанности на других.

Автоматизация производственных процессов и внедрение информационных систем

В случае, если технические средства в компании не соответствуют запросам сотрудников для работы или их производительность недостаточна, стоит задуматься о покупке новых. Для мониторинга показателей могут быть внедрены специальные системы, отслеживающие деятельность сотрудника в интернете или же присутствие на рабочем месте.

Разработка мотивационной системы

Основными мотивационными мероприятиями являются выплаты премий и бонусов. Кроме этого, необходимо использовать нематериальное поощрение — создание комфортного рабочего места, проведение корпоративных мероприятий, выплаты в случае необходимости лечения.

Создание команды

Именно командная работа позволяет внедрять новые идеи, продвигая компанию вперёд. Сотрудники, работающие в команде, могут самостоятельно принимать эффективные решения.

Способы повышения эффективности труда

Многие современные компании используют различные методы организации деятельности, чтобы повысить её результативность.

Стоит задуматься о внедрении бонусов и возможности дистанционной работы. Не зря такие гиганты, как «Google» и «Tesla», дают своим работникам скидки на походы в кино и другие заведения, а также позволяют самим решать важные вопросы. Ведь зачастую сотрудники в курсе особенностей деятельности предприятия, а потому принимают правильные решения без советов со стороны руководства. Для российской системы менеджмента такое пока в новинку.

Для того чтобы коллектив работал слаженно, необходимо позаботиться о командном планировании. Также стоит заранее определить иерархию, это поможет избежать конфликтов.

Проблема Методы решения
Неквалифицированные кадры Регулирование кадровой политики. Найм узкоспециализированных сотрудников или же их обучение, если видно потенциал.
Наличие конфликтов Руководитель должен с самого начала задать тон общению и выявлять так называемых «провокаторов».
Отсутствие внутренних коммуникаций В случае если предприятие имеет множество подразделений, необходимо обеспечить быстрое взаимодействие между ними.
Отсутствие системы оценки деятельности сотрудников Каждый руководитель задумывается о том, как оценить эффективность работы сотрудников. Для этого необходимо ввести соответствующую систему, учитывая специфику предприятия.
Отсутствие мотивации Внедрение бонусов. Поощрение сотрудников.

В процессе деятельности на работников влияют такие факторы, как психологический климат, обеспечение рабочего места, правильная организация помещений и производственной среды. Основные требования предусмотрены Трудовым кодексом, но стоит задуматься и о дополнительных «плюшках» для сотрудников.

Программа повышения эффективности работы сотрудников

Международная HR-практика активно использует подход HPI (Human Performance Improvement), в котором люди рассматриваются с позиции улучшения их бизнес-результативности. В его основе лежит уровень развития навыков персонала, его отношение к работе и возможность достижения больших результатов при имеющейся стратегии фирмы. Подробный анализ данных параметров поможет вам ответить на вопрос, как повысить эффективность работы персонала.

Что касается практики, зарубежные менеджеры часто говорят о том, что основным ресурсом является персонал компании Именно люди приводят к успеху многие китайские компании, так как для них создаются все условия для продвижения по службе.

Основные преграды, которые мешают сотрудникам работать эффективнее:

  1. отсутствие мотивации (внутренней и внешней);
  2. отсутствие обучения;
  3. отсутствие контроля;
  4. негативная корпоративная среда;
  5. отсутствие целей и KPI;
  6. неоправданные ожидания.

Как оценить эффективность работы сотрудников?

Сколько каждый сотрудник вкладывает в деятельность предприятия? Происходить это может путём обеспечения работы другого персонала, взаимодействия с клиентами или же выполнения прямых поручений руководства. Всё это необходимо отслеживать, учитывая отрасль, в которой вы находитесь. Для этого используются системы KPI, BARS, MBO и другие.

Современные методы управления и повышения эффективности персонала

Существует 5 основных стратегий предприятия, использующихся на данный момент в сфере управления персоналом:

  • предпринимательская.: в её основе лежит удовлетворение требований заказчиков;
  • стратегия динамического роста: она актуальна на этапе становления компании, когда все средства необходимо закладывать в основу с целью последующего роста;
  • стратегия прибыльности: цель — сохранение и увеличение прибыли предприятия;
  • стратегия ликвидации: продажа компании с извлечением максимальной выгоды;
  • стратегия круговорота: всё направлено на выживание компании.

Оценка результативности: понятие и значение

Результативность — степень достижения целей компании. Она играет важную роль в оценке деятельности сотрудников предприятия. На ней основано формирование выплат и корректировка бонусной системы. Кроме того, правильная оценка данного показателя позволяет оценить возможности роста предприятия и сформировать стратегию.

Цели оценивания

На основе целей формируется правильная система оценки результативности. Это могут быть административные цели для создания лучшей дисциплины или же развития персонала. Многие ведущие руководители в качестве главной цели выбирают совершенствование механизма управления и передачи информации, ведь информирование сотрудников имеет больший вес в процессах компании.

Для кого нужна оценка?

Оценка же нужна в первую очередь для руководителя, чтобы узнать о том, как повысить эффективность работы сотрудников. С её помощью контролируется деятельность сотрудников, создаётся ряд административных правил и улучшается управленческий аппарат. Кроме того, её можно использовать в итоговых отчетах, чтобы наглядно демонстрировать прогресс компании.

Проблемы при внедрении системы оценивания

Среди главных проблем, с которым сталкивается руководство при внедрении подобных систем, можно выделить сопротивление сотрудников, наличие спорных критериев оценки, некомпетентность руководителей на местах. Их можно решить, наняв квалифицированного и опытного менеджера.

Если данные меры не помогают, стоит задуматься о том, насколько опытным является руководитель. Существует множество примеров, когда такие управленцы вносили изменения в деятельность компании, а это ни к чему не приводило или даже вызывало отрицательный результат. Так называемые «эффективные менеджеры» только вредят работе.

Особенности оценивания качества труда

Оценка качества труда работника, иначе называемая оценкой деловых качеств, необходима для того, чтобы оценить полезность сотрудника, решить, целесообразно ли повышать ему зарплату, эффективна ли работа HR, соответствует ли компетентность работника занимаемой должности. В некоторых случаях это позволяет перевести его на более подходящий пост.

Методики оценивания

Приведём основные методы оценки:

  1. аттестация: с её помощью можно оценить квалификацию сотрудника наиболее полно, если она представляет собой комплексный подход;
  2. тесты: данный метод постепенно утрачивает своё значение, так как сложно составить объективный тест, который бы оценивал вклад работника и его профессиональный опыт;
  3. целевое управление (Management By Objectives или MBO): разработка количественно измеримых целей для персонала и руководства и оценка их достижения;
  4. управление эффективностью (Performance Management): Задачи соответствуют системе SMART и влияют на итоговую зарплату сотрудника.

Критерии и результаты

Критерии оценивания предусмотрены каждой из систем и различаются в зависимости от цели. Деятельность сотрудника должна соответствовать применяемым показателям. В противном же случае лучше задуматься о сокращении. Если же вы вводите новую систему оценки, возможны ошибки. Важно оценивать реальный вклад работников.

Можно привести следующий пример. Руководитель крупной компании выплатил премии в соответствии с показателями за квартал. К нему пришла сотрудница с вопросом о том, почему ей не начислили бонусы. Оказалось, что её результаты присваивал себе другой сотрудник. Пришлось сделать последующий перерасчёт и вычесть начисленную сумму из зарплаты работника.

Можно также отметить важность осведомления сотрудников о том, каковы критерии конкретных систем и кто отвечает за выполнение отдельных задач. В таком случае не возникнет подобной путаницы.

В чём выражается эффективность?

В основе оценки деятельности сотрудника лежат такие критерии, как:

  1. результативность: является ли работа сотрудника результативной, или же её целью является только достижение поставленных показателей;
  2. продуктивность: зачастую это зависит как от личных качеств сотрудника, так и от технического оснащения компании;
  3. экономичность: работник должен использовать все необходимые ресурсы компании, но не злоупотреблять ими;
  4. организованность: в эту категорию входит соблюдение дисциплины и сроков выполнения задач;
  5. рациональность: ресурсы должны использоваться оптимально;
  6. функциональность: какие задачи стоят перед сотрудником, может ли он заменить другой персонал в случае отсутствия.

Методы управления: административные, социально-психологические и экономические

В современном менеджменте выделяют три метода управления. Все они включают в себя отдельные функции, которые помогают выстроить систему мотивации персонала.

Экономические методы

Экономические методы предусматривают возможность увеличения доходов сотрудников, а следовательно, позитивную мотивацию. Они адаптивны для каждой ситуации, основой оценки является профессионализм и результативность труда персонала. Включают следующее:

  1. установление заработной платы (ст. 135 ТК РФ);
  2. стимулирующие выплаты;
  3. гарантии и компенсации;
  4. основная заработная плата;
  5. дополнительная заработная плата;
  6. вознаграждение за конечный результат;
  7. премия за основные результаты труда;
  8. материальная помощь;
  9. материальные льготы и привилегии;
  10. ценные бумаги;
  11. позитивное и негативное воздействие экономических методов управления.

Административно-правовые методы

В основе административно-правовых методов лежат угроза наказания, жёсткие процессы реализации. От сотрудника же требуется организованность и исполнительность. Среди них выделяют:

  1. организационное воздействие;
  2. распорядительное воздействие;
  3. дисциплинарная ответственность и взыскания;
  4. материальная ответственность;
  5. ответственность работодателя;
  6. ответственность работника;
  7. административная ответственность и взыскания;
  8. уголовная ответственность;
  9. позитивное и негативное воздействие административных методов управления.

Социально-психологические методы

Руководитель, использующий социально-психологические методы, стремится обеспечить психологический комфорт сотрудников. К каждому работнику они применяются персонально, учитывая его профессиональные качества и умение действовать в команде. В этой группе можно перечислить следующие методы:

  1. психодиагностика;
  2. социологические методы;
  3. психологические методы управления;
  4. позитивное и негативное воздействие социально-психологических методов.

Взаимосвязь методов управления персоналом в организации

Применение каждого из методов зависит от того, какие нормы и ценности имеет компания и трудовой коллектив, а также какие цели ставит перед собой компания. При этом специалист по управлению персоналом должен взаимодействовать с подразделениями, в том числе с работниками и руководителями. За счёт этого достигается наиболее эффективное сочетание методов управления. Подобное взаимодействие важно при принятии решений.

Как понять, что пора внедрять современные методы управления персоналом

В том случае, если менеджер замечает снижение показателей, а также низкую результативность отдельных работников и всей команды, пора задуматься о внедрении современных методов управления, среди которых можно выделить:

  • альтер эго: он предлагает решить вопрос с точки зрения ведущего менеджера крупной корпорации; это позволяет абстрагироваться от собственного понимания проблемы;
  • мозговой штурм: решение обсуждается в команде, все могут выдвигать собственные идеи касательно проблемы, даже если они кажутся слишком смелыми;
  • вызов: сотрудники сами предлагают варианты решения проблем без помощи начальства;
  • метод SCAMPER: разработка собственного продукта на основе таких факторов, как замена, комбинация, адаптация, модификация, применения, ликвидация или же создание противоположности;
  • рефрейминг: сотрудники разных специальностей предлагают свои варианты оценки ситуации; таким образом можно совершенствовать уже имеющийся продукт.

Какие инновационные методы управления уже завтра будет использовать каждая вторая компания

В России менеджмент не так развит, как в других передовых странах, но он активно прогрессирует. Постепенно наиболее крупные компании внедряют такие технологии, как:

  • консалтинг;
  • внедрение;
  • тренинг;
  • инжиниринг;
  • трансферт.

Они используются исходя из того, что руководители должны активно взаимодействовать с подчинёнными. При этом перспективный сотрудник склонен к развитию, повышению квалификации и навыков, что должна предоставить ему компания. Долгий срок трудовой жизни способствует формированию деловых связей между работниками и компанией.

Каждое предприятие должно стремиться к введению подобных инновационных методов управления, что значительно повысит её конкурентоспособность на рынке.

В настоящее время многие руководители предприятий и владельцы бизнесов ставят вопрос об оптимизации затрат. Не секрет, что довольно часто в первых рядах направлений, финансирование которых урезается, находится служба безопасности. Таково следствие слабого понимания роли служб безопасности в бизнесе организации или, иначе говоря, их полезности для бизнеса. Свидетельствует такая ситуация и о том, что у руководителей предприятия нет инструментов оценки эффективности этих служб.

Докторант ФГКУ «ВНИИ МВД России» Александр Казаков в своей статье определяет функции рассматриваемых подразделений как обеспечение экономической, информационной, антитеррористической и внутренней безопасности, обеспечение режима охраны на предприятии. С этим нельзя не согласиться, но далее в том же источнике определяется, что основной целью служб безопасности является защита предпринимательской деятельности от внутренних и внешних посягательств, под которыми понимаются нарушение порядка режима и охраны, разглашение сведений, составляющих коммерческую тайну, совершение правонарушений с посягновением на собственность предприятия, а также деятельность, направленная на совершение хищений и парализацию работы предприятия. Таким образом автор статьи фактически ограничивает роль служб безопасности обеспечением сохранности материальных ценностей и профилактикой их хищений. Но понятие безопасности предприятия значительно шире.

Например, исходя из принципов, сформулированных в Государственной стратегии экономической безопасности РФ (Указ Президента РФ от 29.04.1996 № 608 «О государственной стратегии экономической безопасности Российской Федерации (Основных положениях)»), служба экономической безопасности должна создать необходимые условия для достижения следующих целей безопасности организации:

— защита гражданских прав работников предприятия, повышение уровня и качества межличностных взаимоотношений в организации, гарантирующих эффективное и спокойное функционирование всех процессов её деловой деятельности;

— эффективное решение внутренних экономических и социальных задач исходя из интересов бизнеса организации;

— активное влияние на внешнюю среду функционирования организации, затрагивающее её интересы.

Рассмотрим один из случаев, когда роль службы экономической безопасности недооценена. Экспертное мнение в области корпоративного управления определяет, что наиболее серьезными в плане угроз экономической безопасности компании и стабильности её бизнеса в целом являются конфликты ведущих совладельцев (паритетных совладельцев, контрольного и значимого миноритарного участника, мажоритарного участника и группы «микро-миноритарных» участников, располагающих серьезным информационным, репутационным, юридическим и/или фактическим административным ресурсом). Но входят ли в область ответственности службы экономической безопасности вопросы предотвращения корпоративных конфликтов? Есть ли практика использования консультации специалистов экономической безопасности в качестве одного из средств, направленных на купирование (разрешение) таких конфликтов? Или о работниках экономической безопасности вспоминают только тогда, когда конфликт выходит в публичную плоскость и в него активно вовлекаются правоохранительные органы? Но и в этом случае участие службы экономической безопасности порой определяется наличием в её штате бывших работников силовых структур и их возможностью использовать старые связи с сослуживцами.

Акцентирование роли служб экономической безопасности на одних лишь вопросах противодействия хищениям означает, что почти ненужными становятся инструменты оценки эффективности их работы. Фактически основными параметрами таковой оценки является сумма возвращенных активов и количество пресеченных, то есть своевременно выявленных правонарушений. Но оба этих показателя могут расти только в том случае, если растет число правонарушений. И возникает парадоксальная ситуация: служба, противодействующая правонарушениям, заинтересована в росте их числа.

Но если использовать полный перечень целей безопасности предприятия, то в показатели эффективности деятельности служб экономической безопасности можно включить снижение конфликтных ситуаций в коллективе, повышение индекса деловой репутации компании на рынке и даже уровень удовлетворенности других структурных подразделений деятельностью службы безопасности. Обратите внимание, что эта служба не должна выступать в роли некоего карательного органа, её не должны бояться и тем более ненавидеть. Нужно, чтобы руководители подразделений, реализующих основную бизнес-функцию организации, в службе экономической безопасности видели помощника, а результаты её деятельности активно использовались для принятия бизнес-решений не только топ-менеджментом компании, но и линейными руководителями.

Ещё меньшее понимание полезности для бизнеса вызывает у руководителей организаций служба информационной безопасности (ИБ). Ярким показателем недопонимания места и роли этой службы в структуре предприятия является то, что в разных организациях она располагается на разных местах организационно-штатной структуры: где-то подчинена директору по безопасности, где-то — директору по информационным технологиям; встречаются схемы, где вопросы ИБ курирует директор по производству или даже руководитель административно-хозяйственной службы. В крайне редких случаях руководитель службы ИБ подчиняется напрямую руководителю организации. Отсутствие общепринятого понимания того, какие вопросы для бизнеса должна решать служба ИБ, приводит к существенному занижению статуса этого подразделения в глазах топ-менеджмента.

В некоторой степени в таком положении дел виноваты сами специалисты по ИБ. Не они ли определяют в качестве зоны своей ответственности обеспечение ИБ организации и в первом же внутреннем нормативном акте гордо заявляют, что каждый работник предприятия несет персональную ответственность за сохранность сведений конфиденциального характера, к которому он получил доступ? Многие ли руководители действительно знают, в чем состоит различие между понятиями «информационная безопасность» и «защита информации»? Для подавляющего большинства неспециалистов в области защиты информации, в том числе владельцев бизнеса и руководителей предприятий, эти термины означают одно и то же. А раз так, то за что отвечают сотрудники службы ИБ, коль скоро за защиту информации, с их же слов, несут ответственность все работники предприятия?

Действительно, нужен ли выделенный менеджер по ИБ, не говоря уже о целой службе? В отличие от службы экономической безопасности, зона ответственности которой более или менее определена, пусть иногда и урезана до узкого круга задач противодействия хищениям, ответственность за реализацию мер защиты вверенной ему информации действительно несет каждый работник предприятия. В международных и национальных стандартах по управлению информационной безопасностью используется конструкция: «Во многих организациях назначается менеджер по ИБ», — то есть назначение такого менеджера не является обязательным. И там же в явном виде указано, что «общепринятой практикой является назначение владельца для каждого актива, который несет ответственность за его повседневную защиту». Положение об обязательности выполнения требований ИБ включается в должностные обязанности каждого работника, а для тех, кто допускается к сведениям конфиденциального характера, — и в трудовой договор.

Чего же ожидает бизнес от специально назначаемого менеджера по ИБ? Ответ на этот вопрос заключается в именовании данной должности: менеджер, то есть управляющий. Менеджер по ИБ должен осуществлять управление информационной безопасностью предприятия. Основное назначение ИБ-службы — достижение целей, которые ставятся перед системой менеджмента ИБ.

Цели внедрения системы менеджмента ИБ можно определить, ответив на следующие вопросы:

a) менеджмент риска — как система может улучшить управление рисками в сфере ИБ?

б) результативность — как система может улучшить управление ИБ?

в) преимущества для предприятия — как система может создать конкурентные преимущества для организации?

Ответы на эти вопросы определяют полезность службы ИБ для бизнеса организации. Безусловно, если владелец бизнеса не считает необходимым реализовывать процесс управления рисками, то соответствующая составляющая в совокупной ценности службы ИБ как подразделения, способного его улучшить, минимальна. Если руководитель организации уверен, что работники предприятия безусловно реализуют все необходимые меры защиты значимой для бизнеса информации, то что тут улучшать? И если компания прочно занимает лидирующее положение на рынке и конкурентов у неё просто нет, то какие ещё конкурентные преимущества нужны? При таком положении дел служба ИБ не имеет задач. И менеджеру по ИБ, и владельцу бизнеса нужно понять, что не существует проблем ИБ, есть проблемы бизнеса, которые могут быть решены благодаря ИБ.

Эффективность службы ИБ должна оцениваться исходя из полученной выгоды для бизнеса от её существования, а не на основании величин вероятного ущерба при её отсутствии. Сама по себе служба ИБ не является гарантом отсутствия актуальных угроз по отношению к безопасности информации. Отсутствие службы ИБ (выделенного менеджера по ИБ) не может быть причиной неисполнения требований по защите информации. Меры защиты информации реализуются не ИБ-специалистами, а, как уже было сказано, всеми работниками организации. А служба ИБ обеспечивает координацию деятельности разных подразделений по реализации этих мер, осуществляет контроль исполнения и оценку эффективности мер, уже реализованных, обеспечивает своевременную коррекцию деятельности организации по обеспечению собственной безопасности.

Аналогичную задачу выполняют специалисты службы качества и отделов технического контроля. Ни у кого не возникает вопросов, зачем они нужны. Цена пропущенной процедуры юстировки станка — стоимость партии товара, списанной в брак. Это реальная величина, её можно высчитать, увидеть в мусорном баке и на прилавках, где вместо твоей продукции стоит продукция конкурента. Но мир цифровых технологий давно уже вторгся в реальный мир вещей. Сбой, вызванный ошибкой оператора или умышленными действиями купленного конкурентом хакера, приведет к тем же самым последствиям в виде заполненного мусорного бака и отсутствия твоего товара на прилавках. Автоматизированные системы управления стали неотъемлемой частью эффективного конкурентоспособного бизнеса. Управленческие решения стоимостью в миллиарды рублей зависят от того, не решила ли пресловутая «тетя Маша», что уж её-то рабочая станция никаким хакерам точно не интересна. Каждый ИБ-эксперт со стажем может рассказать пару показательных историй на этот счет. Разумеется, если позволит профессиональная этика или обязательство соблюсти конфиденциальность.

Вопросы ИБ затрагивают все области деловой деятельности предприятия. Уровень информатизации бизнеса, который диктуется правилами конкуренции на рынке, требует серьезного отношения не только к вопросам реализации тех или иных мер защиты информации, но и к должной организации процессов управления ИБ. Эти факты определяют особый статус ИБ-службы. Какое же место можно рекомендовать для неё в организационно-штатной структуре предприятия?

Наиболее очевидно, что службу ИБ следует включать в структуру, на которую возложены функции по обеспечению комплексной безопасности предприятия. Но, как говорилось в начале статьи, довольно часто функции этого подразделения ограничены вопросами противодействия хищениям. В перечне целей и задач службы ИБ такая функция отсутствует. Более того, подобное ограничение функций исключает в глазах сотрудников прочих подразделений восприятие службы безопасности как отдела, отвечающего за управление какими-либо процессами. Смысл существования службы ИБ в таких условиях полностью исчезает. В результате эффективность ИБ-подразделения может измеряться отрицательными величинами. Вместо координации подразделений предприятия в вопросах реализации мер защиты служба ИБ будет стараться разделить их и жестко зарегулировать (читай: ограничить) каналы взаимодействия, ведь так легче контролировать коммуникации. Контроль исполнения установленных правил работы с информацией будет замещаться слежкой, да и сами правила будут устанавливаться не бизнесом, а службой ИБ, причём устанавливаться исходя из соображений более полного контроля, а не потребности решить основные бизнес-задачи предприятия. Оценка эффективности мер защиты информации превратится в «охоту на ведьм». Служба безопасности будет оценивать не то, как меры защиты информации помогают сохранить бесперебойность бизнес-процессов и повысить их эффективность, а насколько точно сотрудники предприятия соблюдают установленные правила работы с информацией и насколько эффективно выявляются нарушения. Знакомая картина?

Включение службы ИБ в структуру подразделений, обеспечивающих экономическую, антитеррористическую и иные виды внутренней безопасности, в том числе режим охраны предприятия, имеет практический смысл только в том случае, если установленные руководителем цели безопасности организации созвучны тем, что представлены в Государственной стратегии экономической безопасности Российской Федерации. Иначе службу ИБ целесообразнее выделять в самостоятельное структурное подразделение с непосредственным подчинением руководителю предприятия. Эта схема наиболее эффективна, но имеет один существенный недостаток. Руководитель службы ИБ должен уметь разговаривать с топ-менеджерами компании на понятном им языке.

К сожалению, в России не создано предпосылок для подготовки управленческих кадров в области ИБ. Действующие образовательные стандарты для специалистов не включают в себя изучение таких предметных областей, как менеджмент и предпринимательская деятельность. Ситуацию усугубили требования к лицензиатам на право деятельности по защите информации. Некоторые некоммерческие учебные организации исключили из своих портфелей учебные курсы по подготовке «менеджеров по информационной безопасности» и «менеджеров по обеспечению непрерывности бизнеса». В настоящее время проходит модернизация федеральных государственных образовательных стандартов высшего образования. Они приводятся в соответствие с требованиями едерального закона от 02.05.2015 № 122-ФЗ «О внесении изменений в Трудовой кодекс Российской Федерации и статьи 11 и 73 федерального закона «Об образовании в Российской Федерации»». На момент написания статьи ещё не были опубликованы новые образовательные стандарты по направлению «Информационная безопасность». Но есть надежда, что в состав объектов профессиональной деятельности выпускников, освоивших программу по этому направлению, будут включены технологии защиты информации в областях административного управления, бизнеса, предпринимательства, коммерции и менеджмента, как это было сделано в образовательном стандарте по направлению «Информационные системы и технологии». А пока руководителям организаций придется рассчитывать только на то, что за годы практической работы ныне действующие менеджеры служб информационной безопасности научились слышать и понимать чаяния бизнеса, а также говорить со своим руководством на понятном ему языке.

Если же руководителю организации не повезло и взаимопонимания с менеджером службы ИБ не удалось достичь, то это вовсе не означает, что этого менеджера срочно необходимо заменяит. Далеко не факт, что на рынке можно найти ИБ-специалиста, понимающего специфику управления бизнесом. Этот сегмент рынка труда испытывает острый дефицит кадров. Тем более, что отсутствие навыков коммуникации с высшим менеджментом у руководителя службы ИБ никак не коррелирует с отсутствием у него профессиональных качеств в области защиты информации и управления ИБ предприятия. Тут наиболее подходящим коммуницирующим между высшим руководством и службой ИБ звеном будет руководитель блока автоматизации бизнеса предприятия, например, директор по информационным технологиям. Особенно в тех случаях, когда уровень информатизации деятельности предприятия находится на достаточно высоком уровне зрелости. В упомянутом выше образовательном стандарте, по которому готовятся управленцы в области информационных технологий, отмечается область безопасности информационных систем, что позволяет предположить, что директор по информационным технологиям найдет общий язык со службой ИБ. Разумеется, эффект от подчинения службе ИТ не будет положительным, если квалификация руководителя этой службы не отвечает действующему профессиональному стандарту.

Таким образом, если руководитель предприятия чувствует, что служба ИБ не приносит пользы бизнесу, то имеет смысл попробовать перевести её в прямое подчинение. В крайнем же случае, если руководитель испытывает сложности в общении с руководителем службы ИБ, — подчинить её директору по ИТ. Следует ещё раз посмотреть, какие задачи поставлены перед ИТ-службой, развивает ли она систему управления ИБ или занимается «охотой на ведьм». Руководителям надо понять, что служба ИБ является эффективным инструментом управления бизнесом. Нужно просто научиться правильно ее использовать. Вспомните, когда в последний раз руководитель вашей организации говорил менеджеру по ИБ о проблемах бизнеса. А когда в последний раз ему ставилась задача провести анализ того или иного бизнес-процесса? Спросите, консультировался ли руководитель вашего подразделения со специалистами по ИБ, когда готовил предложения по совершенствованию своего участка деловой деятельности предприятия. Начните использовать службу ИБ по назначению, и вы получите доказательства ее необходимости в виде реального увеличения маржинальности бизнеса, а не виртуального «как бы предотвращенного» ущерба от «вроде бы вероятной» атаки.

Статья: Меры предупреждения экономических преступлений, осуществляемые работниками служб безопасности (Казаков А.Я.) («Безопасность бизнеса», 2014, N 2)

«Управление акционерным обществом в условиях реформы корпоративного права» (Осипенко О.В.) («Статут», 2016)

ГОСТ Р ИСО/МЭК 27002-2012 Информационная технология. Методы и средства обеспечения безопасности. Свод норм и правил менеджмента информационной безопасности

Статья 57. «Трудовой кодекс Российской Федерации» от 30.12.2001 N 197-ФЗ

ГОСТ Р ИСО/МЭК 27003-2012 Информационная технология. Методы и средства обеспечения безопасности. Системы менеджмента информационной безопасности. Руководство по реализации системы менеджмента информационной безопасности

Приказ Минобрнауки РФ от 28.10.2009 N 497 «Об утверждении и введении в действие федерального государственного образовательного стандарта высшего профессионального образования по направлению подготовки 090900 Информационная безопасность (квалификация (степень) «магистр»)»

Приказ Минобрнауки России от 30.10.2014 N 1402 «Об утверждении федерального государственного образовательного стандарта высшего образования по направлению подготовки 09.04.02 Информационные системы и технологии (уровень магистратуры)»

Приказ Минтруда России от 13.10.2014 N 716н «Об утверждении профессионального стандарта «Менеджер по информационным технологиям»

Методы увеличения эффективности труда

Компании, которые смогут получить максимальную производительность и наилучшие результаты от каждого сотрудника исходя из ограниченных ресурсов, скорее всего, преуспеют в долгосрочной перспективе.

Современные тенденции оптимизации труда говорят о переходе к большему доверию к сотруднику, предлагая компании внедрить следующие методы.

  • Самостоятельные сотрудники

Делегирование «передовым» сотрудникам инструментов, которые им необходимы для повышения эффективности своей работы. Пусть они возьмут столько, сколько захотят, в разумных, безусловно, пределах, учитывающих информационную и экономическую безопасность предприятия. Предоставление сотрудникам прав решать проблемы «на местах» дает возможности руководителям и менеджерам выполнить более важные задачи. Например, планировать развитие отдела. Также появляется возможность обучаться, без чего эффективный бизнес также невозможен.

Недавно в сети появилось письмо, которое Илон Маск направил сотрудникам своих предприятий. В нем содержится прямое указание при необходимости, не спрашивая у руководства, самостоятельно принимать решения. «Если для того чтобы выполнить задачу, вам придется нарушить «цепь команд”, сделайте это. Руководители, настаивающие на иерархиях, скоро будут работать в другом месте».

  • Гибкие расписания

Требование, чтобы все сотрудники придерживались одного и того же жесткого графика, независимо от работы или фактических потребностей компании, плохо для морального состояния и производительности организации. Предоставление работникам гибкости в отношении их графиков и рабочего времени, на самом деле, может повысить производительность, повысить лояльность и побудить работников сделать больше для компании.

Возможность для некоторых сотрудников работать на дому также может повысить производительность и боевой дух.

Например, компания Regus провела исследование среди руководителей предприятий. Согласно ему, 60% респондентов заявили, что гибкий график рабочего времени оказался им экономически выгоден, поскольку привел к росту производительности труда и повысил вовлеченность, лояльность и мотивацию.

  • Цифровые технологии

Казалось бы, не актуально в 2018 году напоминать, что компьютерные технологии — отличный способ повысить производительность компании и помочь каждому работнику сделать больше за меньшее время. Однако это настолько динамично развивающаяся область, которая требует отдельного контроля за возникающими новинками, меняющими представление о рабочем процессе.

Оценивая состояние компании и потребность в компьютерных технологиях, необходимо изучить ручные процессы, которые используется в фирме, и решить, как они могут быть автоматизированы с использованием правильной технологии.

Здесь также стоят задачи интернет-фильтрации (как не допустить, чтобы сэкономленное таким образом время распылилось) и организации удобных инструментов для коммуникации внутри команды: электронная почта и доски объявлений, мессенджеры и так далее.

Например, на Rusbase встречалась история об оптимизации менеджмента в студии Nimax, где был совет о выборе новой системы управления проектами и продажами, а также нового мессенджера. Не так важно, какой конкретно инструмент будет использоваться — гораздо важнее, чтобы он был единым для всей команды и его использование было единообразным. А также безопасным.

  • Контроль и установка сроков

Необходимо отслеживать и ограничивать, сколько времени тратится сотрудником на задачи. Для этого можно использовать какое-нибудь из отслеживающих активность приложений и таким образом определить, какие задачи в целом за день осуществляются. Это поможет отказаться от лишнего и установить оптимальный срок для решения задачи. Это так называемый управляемый стресс. Когда сотрудник смотрит на часы, он становится сфокусированным и продуктивным.

Важный момент — процесс оптимизации должен быть не хаотичен, а контролируем.

Несмотря на то что наша разработка — DLP-система SecureTower – предназначена в первую очередь для обеспечения информационной безопасности — многие клиенты также используют ее для работы с бизнес-процессами. Например, после внедрения можно проанализировать состояние информационных потоков, как взаимодействуют между собой отделы, где и какая хранится информация, насколько эффективно работает система менеджмента, существуют ли явно нелояльные сотрудники и на какие группы разделить по степени внимания «безопасников» к ним. Одно из первых, что обычно обнаруживают наши компании-клиенты – это сотрудников, занятых в течение дня интернет-серфингом и играми.

Согласно опросу, проводившемуся в течение прошлого года нашими менеджерами между компаниями, использующими нашу разработку, 80% опрошенных сообщили, что в их компаниях были предотвращены утечки информации, представляющие коммерческую ценность, а 11% указали, что попытки извлечь такие данные совершались более 10 раз.

А что еще?

Еще одно важное условие — контролировать не только сотрудников, но и линейных руководителей. В одной из компаний, в информационную среду которой давно было внедрено DLP-решение, у специалиста, работающего с программой, сработали правила безопасности, сообщающие о том, что в отделе бухгалтерии за предыдущий месяц один из компьютеров часто оставался включен после окончания рабочего времени, и в нем были активны бухгалтерские программы.

После дополнительного разбирательства выяснилось, что в отделе сменился руководитель, который наладил работу таким образом, что один из бухгалтеров был вынужден постоянно задерживаться. Он попросту сбросил часть своих задач на подчиненного.

Как защитить бизнес от нелояльных сотрудников

При построении современной системы отношений в организации нельзя обойтись без прочной защиты. С одной стороны, DLP-система будет психологически стимулировать сотрудника ответственно придерживаться рабочих обязанностей и улучшать социальный климат в организации. А с другой стороны – защищать бизнес от нелояльных сотрудников и инсайдеров, цель которых навредить компании, воспользоваться ее ресурсами, украсть конфиденциальную информацию.

Например, в компании, занимающейся проектированием зданий, был обнаружен сотрудник, который сливал информацию конкурентам. Отследить его деятельность было непросто, так как он не пересылал чертежи напрямую через почту или мессенджеры, а копировал к себе на ПК и фотографировал.

При помощи модуля мониторинга файловых систем служба информационной безопасности создала банк данных с особо важной документацией. Система провела сканирование всех рабочих станций в сети и выявила, что эта документация хранится у пользователя, который даже не занимался данным проектом.

Приведенные методы увеличения эффективности труда требует большей самостоятельности от сотрудника, а это в свою очередь усиливает важность мониторинга его деятельности. Грамотное выстраивание отношений между нанимателем и сотрудником может помочь вывести работу компании на новый уровень и повысить прибыль.

Личная эффективность каждого из сотрудников – это основа достижения стратегических и тактических целей компании. Повышение эффективности персонала зависит от обеих сторон: руководитель транслирует цели и создает стимулы, сотрудники их разделяют или нет.

Внедрение системы KPI позволяет измерять результаты и ставить цели, а эффективность труда является результатом достижения целевых показателей в рамках ресурсов и возможностей, которые создала компания для человека.

Как увеличить эффективность?

Для того, чтобы понять как улучшить эффективность работы персонала, надо разобраться с возможными причинами низкой результативности работников.

К основным преградам, которые мешают сотрудникам работать эффективнее, можно отнести:

1. Отсутствие мотивации (внутренней и внешней).

Увеличение эффективности персонала во многом основано на внешних и внутренних стимулах. Мотивация – была, есть и будет главной движущей силой в направлении достижения новых результатов.

Чаще всего, внимание уделяется внешней системе мотивации (материальному поощрению, признанию заслуг) и обходится стороной внутренняя мотивация самого сотрудника.

Внутренняя мотивация основывается на самоанализе достигнутых результатов. Самое верное решение – это давать персоналу самостоятельно оценивать свою работу. В идеале результат должен совпадать с оценкой руководителя. При таком подходе человек чувствует, то только он может повлиять на свои достижения, а полученное вознаграждение является заслуженным.

2. Отсутствие обучения.

Возможности обучаться выступает в роли мотивационного фактора для развития и роста персонала.

Для руководства это еще и инвестиция в:

  • борьбу с конкурентами;
  • развитие лояльности и удовлетворенности своих клиентов;
  • продажи – не сотрудники ищут клиентов, а клиенты хороших специалистов.

3. Отсутствие контроля.

Сегодня компании разделились на два лагеря: тех, кто контролирует процесс и тех, кто контролирует результат. Контроль деятельности должен быть, но какой – зависит от сферы деятельности фирмы.

4. Негативная корпоративная среда.

Корпоративная культура создает социально-психологические условия труда. Она представляет собой среду, которая вдохновляет, мотивирует, поддерживает.

Попадая в неблагоприятную обстановку, у сотрудника появляется два возможных пути выхода из нее: первый – это непосредственный уход из такого коллектива, и второй – это адаптация к среде. Даже хорошие сотрудники заражаются вирусом неуважения к руководству, халатности, безответственности, лени. Иногда, единственным путем выхода из ситуации является увольнение персонала, который не разделяет миссию компанию и тянет коллектив назад.

5. Отсутствие целей и KPI.

Внедрение системы KPI проводится с целью оценки эффективности работы сотрудников. Причиной плохих результатов может быть отсутствие целей или их некорректная постановка.

Цели и метрики измерения результата являются неделимыми. Для того, чтобы сотрудники достигали цели – они должны их сами ставить. Через постановку цели приходит осознание к чему стремится и как этого достичь.

Спущенные сверху цели не находят должного отклика, полного вовлечения не происходит.

6. Неоправданные ожидания.

Как правило, хорошие сотрудники приступают к работе с большим энтузиазмом. Они прошли собеседование, узнали о деятельности компании, и согласились со всеми условиями. Но весь запал пропадает, когда на деле все оказывается совсем не так.

Завышение ожиданий соискателя плохо отражается не только на его дальнейшей работе, но и на репутации компании. Поэтому стоит быть всегда предельно честными с соискателями и своими сотрудниками. «Золотые горы” прибавляют привлекательности лишь на первом этапе, а потом приносят только ущерб.

Как оценить эффективность работы сотрудников?

Расчет показателей эффективности проводится комплексно:

  • анализируется объем выполненной работы;
  • сложность поставленных задач;
  • особенности функциональных обязанностей;
  • полученные результаты.

У каждой должности свои критерии оценки труда. Они обязательно должны быть:

  • достижимыми;
  • обоснованными;
  • мотивирующими;
  • соответствующими содержанию работы;
  • гибкими и адаптивными под изменения в компании.

Работу «творческих” людей сложно контролировать и нормировать, ее можно оценивать лишь по результату (например, работа дизайнера, креативщика).

Работу специалистов, у которых операции циклически повторяются можно нормировать. Для этого проводится аудит рабочего времени.

Для того чтобы система стратегического контроля была эффективной она должна удовлетворять целому ряду требований. Наиболее существенными требованиями к поступающей из системы контроля информации являются следующие:

  • информация должна поступать своевременно, чтобы можно было принять необходимые решения по корректировке стратегии;
  • информация должна содержать правильные данные, адекватно отражающие состояние контролируемых процессов;
  • на информации должно быть указано точное время ее получения и точное время, к которому она относится.

Может показаться, что в этих требованиях нет ничего особенного, что они являются самыми обычными требованиями к любой системе контроля. Это было бы так, если бы практика очень большого числа организаций не говорила о том, что эти требования либо полностью, либо в значительной степени не реализуются в процессе контроля.

Для принятия решения о контроле и организации процессов контроля могут иметь значение ряд критериев: его эффективность, эффект влияния на людей, задачи контроля и его границы.

Контрольные системы могут анализировать довольно широкий класс явлений: от измерения выходов организации до измерения организационного поведения, что, конечно, сложнее. Контроль должен осуществляться на всех уровнях управления: корпоративном, дивизиональном, функциональном и индивидуальном.

Рыночный контроль наиболее объективен, поскольку он производится на основе системы цен и позволяет оценить поведение фирмы, достаточно объективны и используемые показатели. Рыночная цена акций определяется в результате конкуренции, и все ее колебания дают менеджерам представление об их деятельности в виде обратной связи. Скорость возврата инвестиций измеряет отдачу инвестиционного капитала и является второй формой рыночного контроля. На корпоративном уровне такая оценка может показать результаты деятельности компании относительно других фирм, на дивизиональном уровне это дает относительную оценку работы отделений фирмы, что важно в условиях диверсификации.

Трансфертные цены показывают экономические взаимоотношения между отделениями. Они могут устанавливаться двумя способами: на основе рыночных цен и на основе себестоимости. Поэтому есть определенные проблемы их использования в качестве показателя.

На дивизиональном уровне успех рыночного контроля зависит от способности менеджеров корпоративного и дивизионального уровня достигать равнозначных решений по ценовым ресурсам. Это очень важно для главного офиса компании с многочисленными отделениями.

Рыночный контроль – основа планирования портфеля, так как сравнение скорости возврата инвестиций (ROI) – принципиальный способ оценки компанией деятельности своих отделений.

Контроль на выходе является следующей объективной формой контроля, который используется в отсутствие других объективных методов. При этом компания должна оценивать или прогнозировать достижение соответствующих целей по различным отделениям, функциям или подразделениям.

На дивизиональном уровне оцениваются объемы продаж, производительность, рост и контролируемая доля рынка. Эти показатели меняются в процессе деятельности отделений и отражают поведение менеджеров отделений.

На функциональном уровне также оцениваются степень достижения соответствующих целей. Функциональные результаты могут быть использованы для разработки компанией отличительных преимуществ; кроме того, они являются мощными методами контроля поведения персонала.

Контроль по индивидуальным результатам применяется на всех уровнях – высшие менеджеры, сбытовики, производственники и т.д. Однако, когда есть затруднения в оценке деятельности (например, в сфере НИОКР или при коллективной работе), очень трудно оценить индивидуальную отдачу.

Неправильное использование контроля на выходе может привести к негативным последствиям на всех уровнях организации.

Бюрократический контроль является директивной форме контроля поведения подразделений, функциональных органов и работников, при этом им предписываются наилучшие способы достижения результатов. Правила и процедуры являются руководством к действию. Они указывают, что должно быть сделано, и таким образом стандартное поведение дает предсказуемый результат и предсказуемую реакцию. Обычно они полезны при рутинных ситуациях, но весьма затруднительно их использование в противоположном случае.

Бюджеты – это свод правил распределения ресурсов. Они определяются структурой организации и устанавливают определенные ограничения. Особое внимание должно быть уделено тому, чтобы при их выполнении не было конфликтов между отделениями и функциональными органами.

Стандартизация – очень важный способ контроля поведения. Стандартизации могут быть подвергнуты входы, процессы и выходы. Входы контролируются для того, чтобы обеспечить высокое качество человеческих или физических ресурсов. Процесс стандартизируется с целью программирования деятельности и обеспечения минимальных издержек и высокого качества. Организационные выходы стандартизируются по специфическим критериям конечной продукции, по качеству и сервисному обслуживанию. При стандартизации своей деятельности компания создает эффективную систему наблюдения за своим функционированием.

Менеджер должен отслеживать использование бюрократического контроля, чтобы убедиться в его соответствии. Следует иметь в виду, что этот вид контроля достаточно дорогая система, во всяком случае дороже рыночного контроля.

Когда ни выходы, ни поведение не могут отслеживаться или оцениваться, организация должна найти другие формы контроля. Контроль со стороны коллектива наиболее полезен. Он основывается на создании внутренней системы результатов фирмы. Эта форма контроля, когда работники сами устанавливают нормы и результаты своего поведения. Такой контроль полезен в сочетании со стандартизацией входов.

В большой организации различные отделения или продуктовые линии могут иметь различные культуры, и такая ситуация подрывает связи между ними. Контроль со стороны коллектива неудобен, когда компания быстро растет или меняется, так как нет времени для учета этих организационных изменений.

На практике различные типы контроля используются компанией одновременно и очень важно их правильное сочетание.

Чтобы результаты контроля можно было оценить наиболее эффективно, конечные цели, ключевые результаты должны быть хорошо определены. С точки зрения оценки результатов коммерческой деятельности контроль направлен на оценку стратегических альтернативных вариантов, долгосрочных ключевых результатов, степени их достижения, прежде всего, в разрезе года. Такие оценки осуществляют на уровне фирмы, подразделения, работника. Контроль должен быть направлен на результаты как коммерческой, так и вспомогательной деятельности.