Проблемы и направления совершенствования организации кадрового делопроизводства

Кадровое делопроизводство – это деятельность, которая обеспечивает документирование и организацию работы с кадровыми документами.

Отметим, что правильное ведение кадровой документации позволяет уберечь предприятие от штрафных санкций со стороны контролирующих органов и дает возможность работникам избежать проблем при оформлении пенсий, льгот, пособий и иных выплат.

Цель и задачи кадрового делопроизводства

Целью кадрового делопроизводства является налаживание эффективной, работающей системы работы с кадровыми документами.

Задача кадрового делопроизводства заключается в оформлении надлежащим образом трудовых отношений между работодателем (предприятием) и непосредственно самим работником (персоналом).

Так, ведение кадрового делопроизводства позволяет эффективно решить следующие задачи:

  • Документально оформить трудовые отношения согласно требованиям действующего законодательства;

  • Разработать и внедрить эффективную систему управления персоналом, отвечающую стратегическим задачам руководства;

  • Регламентировать взаимоотношения работника и работодателя. Ведение кадровой документации позволяет добиться определенного «баланса» во взаимоотношениях работодателя и работников путем четкой регламентации их прав и обязанностей, (например, должностные инструкции регламентируют такие вопросы, как и чем конкретно должен заниматься каждый работник, его круг прав, обязанностей, объем ответственности).

  • Создать организационно-правовые основы трудовой деятельности, как для работников, так и для работодателя. С одной стороны кадровые документы поддерживают интересы работодателя, а с другой – направляют его для недопущения игнорирования требований трудового законодательства. Наличие грамотно составленных кадровых документов взаимовыгодно обеим сторонам трудового договора.

  • Разрешить трудовые споры. Очень часто от качества оформления кадровых документов зависит успех позиции работодателя при возникновении конфликтных ситуаций, особенно когда кадровая документация выступает как одно из письменных доказательств в судебном разбирательстве по трудовым спорам.

Основные направления кадрового делопроизводства

К кадровому делопроизводству относятся вопросы разработки и ведения документации, связанной с движением кадров, управлением персоналом и кадровым учётом, а также учётом рабочего времени сотрудников компании и расчетами с персоналом.

Таким образом, деятельность по ведению кадрового делопроизводства включает в себя:

1) Подготовку документов для приема на работу, что включает в себя:

  • разработку трудовых договоров, штатного расписания и должностных инструкций;

  • оформление кадровых приказов;

  • заполнение трудовых книжек;

  • ведение личных дел и пр.

2) Оформление увольнения работников в соответствии с Трудовым кодексом РФ.

3) Составление локальных нормативных документов-положений, регламентов, инструкций в том числе:

  • Положения об оплате труда;

  • Правил внутреннего трудового распорядка;

  • Положения о персонале;

  • Положения о премировании и иных поощрениях

  • Положения о материальной ответственности работников;

  • Положения о коммерческой тайне;

  • Положение об отпусках;

  • Положение о командировках;

  • Положение о структурных подразделениях;

  • Положения о защите персональных данных работника и пр.;

4) Подготовку периодической отчётности по страховым взносам.

5) Разработку инструкций и правил по охране труда.

6) Консультирование работников по трудовым вопросам.

Организация кадрового делопроизводства

Для создания системы кадрового делопроизводства необходимо действовать поэтапно и осуществить следующие шаги:

Шаг 1. Создать нормативную базу. В первую очередь следует ориентироваться на требования Трудового кодекса РФ, регламентирующего множество кадровых процессов, таких как: прием на работу, предоставление отпусков, права и обязанности сторон трудового договора, порядок начисления заработной платы и т.д.

Шаг 2. Назначить ответственных должностных лиц за ведение кадрового делопроизводства.

Шаг 3. Составить перечень обязательных кадровых документов (штатное расписание, график отпусков, табель учета рабочего времени, личные карточки сотрудников и т.д.). Если организация планирует отказаться от унифицированных форм, то надо издать приказ о разработке собственных бланков.

Шаг 4. Разработать и утвердить необходимые локальные нормативные акты.

Шаг 5. Заполнить регистрационные книги и журналы.

Шаг 6. Создать безопасные условия хранения. Это требование распространяется на все документы, содержащие персональные данные.

Шаг 7. Составить календарь-планировщик. Многие важные документы приходится регулярно обновлять или утверждать заново. Например, график отпусков следует составлять ежегодно, а коллективный договор — переоформлять минимум раз в три года. Чтобы у компании в дальнейшем не было проблем, следует заранее распланировать работу с ключевыми документами.

Электронный кадровый документооборот в организации

Для упрощения организации кадрового делопроизводства многие предприятия чтобы уйти от бумажной волокиты внедряют систему электронного документооборота.

Рассмотрим далее основные преимущества:

  • Уменьшение ошибок. Составляя все документы вручную, непроизвольно сотрудник может допустить ошибку, что исключено при хорошо созданном электронном документообороте.

  • Защита документов. Находясь на сервере, документы надёжно охраняются электронной системой контроля.

  • Мгновенный доступ к любой необходимой информации. В электронном документообороте, намного проще и быстрее найти нужный приказ или распоряжение, нежели обращаться в архив и поднимать огромное количество бумаг в поисках нужного документа.

  • Экономия средств на хранении. Согласно законодательству, срок хранения большинства документов составляет 5 лет. Большое предприятие вынуждено арендовать или выделять собственные площади под архив, который крайне неудобен и занимает много места.

Ответственность за отсутствие кадрового делопроизводства

Отсутствие обязательной кадровой документации, ведение и наличие которой прямо предписано Трудового Кодекса РФ, относится к случаям нарушения законодательства о труде.

За отсутствие или неправильное ведение обязательной кадровой документации предусмотрена административная ответственность, установленная в п. 1 ст. 5.27 КоАП РФ.

Так, за нарушение законодательства о труде и об охране труда налагается штраф:

  • на должностных лиц — в размере от 1000 до 5000 руб.;

  • на лиц, осуществляющих индивидуальную предпринимательскую деятельность, — от 1000 до 5000 тыс. руб. или административное приостановление деятельности на срок до 90 суток;

  • на юридических лиц — от 30 000 до 50 000 руб. или административное приостановление деятельности на срок до 90 суток.

Частью 2 ст. 5.27 КоАП РФ установлено, что если должностное лицо повторно совершило аналогичное нарушение трудового законодательства, за которое уже подвергалось административному наказанию, то оно может быть дисквалифицировано на срок от одного года до трех лет.

Административное наказание в виде дисквалификации назначается судьей.

В этом случае дисквалифицированное лицо лишается права занимать руководящие должности в исполнительном органе управления юридического лица, входить в совет директоров (наблюдательный совет), осуществлять предпринимательскую деятельность по управлению юридическим лицом, а также осуществлять управление юридическим лицом в иных случаях, предусмотренных законодательством Российской Федерации (ст. 3.11 КоАП РФ).

ИНОГДА ЗА ВНЕШНИМ БЛАГОПОЛУЧИЕМ ФИРМЫ КРОЕТСЯ РАВНОДУШИЕ СОТРУДНИКОВ, ИХ БЕЗЫНИЦИАТИВНОСТЬ И ФОРМАЛИЗМ

Н.Чижов

1. Потери на высшем уровне управления
Простой утилитарный подход к работе кадровых служб фирмы:

  • «закрой быстро вакансию»,

  • «найди подходящего нового специалиста»,

  • «закрути «гайку» в дисциплине сотрудников»,

  • «подготовь обязательства сотрудников о сохранности конфиденциальной информации» и т.п.)

— является часто серьезной ошибкой высших руководителей фирмы. Хотя в печати появляются многочисленные умные статьи руководителей фирм о значимости работы с людьми, наличии у них определенных кадровых технологий на практике это выглядит несколько по другому. Мой недавний опрос 34-х участников семинара по кадровой проблематике выявил наличие более менее осмысленной (и утвержденной!) кадровой политики лишь у 7 из них. Смешно было бы абсолютизировать эти цифры, но некоторое понимание проблемы они дают. Итак, моя первая мысль — давайте добьемся того положения, что бы каждая приличная фирма имела разработанную, осмысленную кадровую политику на текущий год, где как минимум решались бы задачи:

  • определение целевых установок по работе с сотрудниками на предстоящий год,

  • назначение лиц, ответственных за достижение таких результатов (а это отнюдь не только работники кадровой службы),

  • изыскание конкретных ресурсов (и не только финансовых, а в большей степени информационных) для решения обозначенных задач.

Кроме того, такая политика должна давать ответ на распределение ответственности и полномочий по уровням управления:

  • высшее руководство,

  • кадровые службы,

  • линейные руководители.

Если о работе кадровых служб и линейных руководителей по управлению кадровым потенциалом фирмы мы поговорим несколько ниже, то функции высшего руководства (а я сюда включаю, помимо Совета директоров, Правления, других коллективных органов управления, работу непосредственно Генерального директора, Директора по персоналу, а также оперативного совещания руководителей подразделений при Генеральном директоре) должны быть строго определены, регламентированы и, главное, быть достойными своего высокого ранга управления, т.е. не текущими, не техническими, не мелочными.
Есть в управлении одно из его золотых правил — никогда не делегируется ответственность за кадровую работу. Вот почему мне хотелось бы, чтобы ключевые принципиальные решения по кадрам, а так же контроль за принятыми решениями по этим вопросам были сосредоточены на этом высшем уровне управления и носили не декларативный характер, а реально управленческий. Для успешной работы фирмы по формированию своего кадрового потенциала необходимо в числе других действии, обязательное определение на высшем уровне таких простых, но важных позиций как:

  • смета расходов фирмы на кадровые дела,

  • определение структуры расходов по социальной поддержке сотрудников,

  • системы обучения и повышения квалификации,

  • приоритетов в наборе новых сотрудников (внутренний или внешний набор),

  • порядке ротации кадров,

  • времени и итогах оценки работников,

  • аттестации руководящих сотрудников и ряд других.

Вот почему и верхний уровень управления должен иметь, на наш взгляд, свои собственные приемы организации кадровой работы, свое ресурсное обеспечение этой деятельности в том числе штатное (например как минимум наличие помощника по кадрам у высшего руководителя). Одновременно следует, на мой взгляд, не только определять на этом уровне нормы, стандарты приоритеты в кадровой работе, обозначать степени ответственности других уровней управления за организацию такой работы, но и организовывать и отвечать за общефирменные кадровые программы. К ним я бы отнес вопросы:

  • мотивации сотрудников,

  • корпоративного обучения,

  • ротации кадров,

  • корпоративной культуры,

  • социальной поддержки и

  • поддержки новаций сотрудников.

Такие программы (я их условно назвал бы «президентскими») должны иметь свое финансирование, свою систему обеспечения и контроля.

К числу таких важнейших приоритетных задач, по моему мнению, следует отнести программу организационного развития подразделений фирмы, особенно вновь созданных. Проблема заключается в том, что практически не решаются на фирмах задачи постановки перед подразделениями конкретных целей в том числе и по окупаемости затрат на создание таких ячеек и своевременного «лечения» таких подразделений, если задачи не выполняются за отведенный промежуток времени. Речь, таким образом, идет об организационном развитии подразделений, где 80% всех проблем — кадровые проблемы:

  • состав сотрудников,

  • их квалификация и мотивация,

  • уровень руководящих кадров.

Задачи высшего руководства — видеть эту проблему и решать ее современными эффективными способами.

Еще одна проблема высшего руководства — наличие и работа критериев успешной кадровой деятельности. Следует четко определить:

что является показателем (или показателями) успешной кадровой работы (а это не так однозначно, как кажется на первый взгляд — иногда за внешним благополучием фирмы кроется равнодушие сотрудников, их безынициативность и формализм),

как и кем, в какие сроки это все оценивается,

главное, каким образом оценивается влияние проводимой кадровой работы на конечные показатели деятельности фирмы.

Решения здесь существуют, важно определиться в постановке такой задачи и найти соответствующие рычаги организации и контроля.
2. Проблемы кадровой службы фирмы
Кадровая служба фирмы (в это понятие я объединяю собственно отдел кадров, учебное подразделение, центр отбора и оценки персонала, службу социальной поддержки, редакцию информационного бюллетеня и другие профессиональные кадровые подразделения), действия которой зачастую не отвечают реалиям рыночной системы хозяйствования, сегодня имеет ряд принципиальных проблем.

Прежде всего, вызывает удивление и увлеченность многих кадровых служб вопросами учета кадров, кадрового делопроизводства, причем часто в ущерб своим основным профессиональным обязанностям. Совсем недавно, работая в хорошей московской фирме, я с удивлением обнаружил, что из 10 штатных сотрудников кадровой службы этой фирмы 4 человека занимаются формальными учетными и технически ми задачами, Попытка выяснения, а кто же курирует и как идет взаимодействие кадровой службы с основными функциональными подразделениями (а их по специфике данной фирмы более 100) окончилась не удачей.

Вызывает удивление не столь страстная тяга кадровиков к делопроизводству и работе с КЗоТом, инструкциями Минтруда (боюсь, это родовая болезнь социалистического строя), сколь отсутствие простого счета денег в таких хозяйствах — почему столь расточительно оплачиваются коммерческими структурами расходы, которые в общем-то не особо предусматриваются законами о коммерческих структурах и нормами современного хозяйствования. Кстати, хотелось бы, чтобы составители нового КЗоТа определились в том, в каком объеме и за чей счет ведутся в различного рода коммерческих организациях технические процедуры трудового законодательства (учет, архивирование и пр.).

К сожалению, кадровые службы не могут всерьез вести консультационную и разъяснительную работу для руководителей линейных подразделений, что является, по моему глубокому убеждению, их основной функцией в работе с персоналом. Моя попытка во многих организациях выяснить, а сколько же заработали бы сотрудники кадровых служб, если бы они были на условиях самоокупаемости своих затрат и работали, как и нужно работать, по конкретному бизнес-плану, не увенчалась успехом. Речь идет, конечно, не об учетчиках и архивистах, а о тех специалистах кадровых служб, которые занимаются основными кадровыми вопросами (оценка, мотивация, обучение сотрудников и др. содержательные аспекты работы). Ведь нормальная схема работы, когда мои предложения (в данном случае формы методы, технологии работы с людьми) востребованы и руководители линейных подразделений готовы платить (речь не о буквальной оплате, а хотя бы об условной оценке стоимости кадровых услуг) за такие предложения и услуги. Здесь и становится ясной истинная ценность как самих кадровых работников, так и их технологий.

По справедливости говоря, проблема не только в слабой практической готовности многих кадровых работников, но и в формах взаимодействия с линейными подразделениями, и, может быть главное в умении, готовности руководителей таких подразделений востребовать услуги кадровых служб, понимать их необходимость, видеть реальную пользу и рыночную стоимость. Мы опять возвращаемся к идеологии кадровой работы — если начальник цеха (участка, службы), занимаясь организационным развитием своего подразделения, отвечая головой за бизнес план, понимает, что без толково поставленной, эффективной работы с персоналом ему не обойтись, тогда и будут востребованы эти кадровые технологии, да и сами службы персонала будут иметь другой вес.

Хотелось бы обратить внимание руководителей фирм на психологию работы кадровых служб. Когда в одной почтенной аудитории кадровых специалистов я заметил, что кадровая служба на коммерческих предприятиях это далеко не дополнительный профсоюз, защищающий интересы сотрудников, в зале была большая задумчивость. К сожалению, многие кадровые работники, выслушивая ежедневно многочисленные жалобы и просьбы сотрудников, отрываются от реальности, не понимают своих корпоративных задач. А реалии таковы, что кадровая служба не профсоюз, не защитник обиженных и обездоленных, а проводник идей и решений высшего руководства фирмы. Кадровики играют в команде высших руководителей фирмы, проводят линию высшего руководства, а не выступают на стороне их оппонентов и противников. Конечно, жалобы и просьбы сотрудников выслушивать и решать надо, исходя из позиций закона корпоративных интересов, решений Правления и высшего руководства фирмы. Профсоюзам — профсоюзное, а кадровикам — кадровое, фирменное.

К психологии кадровой службы, вернее к ее недостаткам, я бы отнес и неумение этой службы всерьез работать на конечные цели, и достижение (или не достижение) их нести полную ответственность.

Увлеченность частными, мелкими проблемами — бич кадровиков. Да, жизнь заставляет их ежедневно встречаться с тысячами мелких дел. Проблемы зарплаты, премий, взаимодействия с начальством, отпусков, приказов по социальной поддержке и многие другие вопросы не должны закрывать конечные цели и задачи. Да и как можно, например, решать задачи нового приема на фирму, не определив основные причины уходов прежних сотрудников. Т.е., не видя цели в целом, опасно захлебнуться в мелочах. И здесь решения имеются, прежде всего в том, чтобы каждый сотрудник кадровой службы имел бы такие реальные годовые цели по своему направлению. Прибавим к этому идею анализа регулярной кадровой информации, систему персональной ответственности за сроки и результаты, высокий профессионализм кадровых сотрудников — и мы получим в итоге хорошую кадровую корпоративную культуру, нормальное решение вопросов работы с персоналом. Здесь крайне важно видеть не узковедомственное решение своих профессиональных задач, а влияние твоей работы на конечные показатели экономической деятельности фирмы.
3. Сложности работ руководителей линейных подразделении.
Ясно, что современный уровень управления требует от руководителей линейных подразделений фирмы высокого профессионализма, в том числе и в кадровой работе. Мой первый призыв в этом разделе — давайте всерьез научим начальника отдела, цеха, управления работе с людьми. Почему работать с техникой или с химическими процессами мы учим годами, а работу с персоналом считаем чем-то второстепенным. Мое решение — каждый начальник цеха, отдела должен получить при назначении на управленческую должность сертификат (диплом) на право управления и работы с людьми. Причем такой сертификат нужно получать после серьезного обучения (1-2 года) с выполнением курсовой (дипломной) работы и ее защитой.

Думается, что и в постановке кадровой работы в самом подразделении его начальнику нужна помощь. Речь идет о специально выделенном сотруднике, который обязан взаимодействовать с кадровой службой по техническим кадровым вопросам (методики, приемы, решения и пр.), оставляя своему руководителю принципиальные решения, разгружая его от мелочей. Вот почему я сторонник создания и регулярной работы совещания по кадровым вопросам уполномоченных представителей подразделений, которые получают кадровую информацию и применяют ее на практике работы своих коллективов.

Мне хотелось бы отнести к прямому ведению руководителей подразделений таких кадровых приемов, как оценка работы сотрудников, приемы их мотивации, корпоративного обучения (в части подразделений). Беда в том, что многие руководители подразделений не имеют реальных прав и ресурсов для реализации даже этих, довольно небольших и конкретных направлений кадровой работы. Особо коснусь проблемы подразделенческого уровня профессиональных знаний и навыков — на мой взгляд, только в отделе, цехе, на участке можно всерьез поставить задачу регулярных встреч членов этих коллективов и обсуждений (может быть, с поочередными выступлениями каждого из сотрудников по заранее данной тематике) профессиональных вопросов и принесения сюда, в этот первичный коллектив, всех новаций и собственного опыта работы.

Я хотел бы, чтобы именно этот уровень работы с людьми обсуждал и решал проблему учета особенностей российских работников, их менталитета и поведения. Это серьезная проблема. Мы много читаем известных западных авторов по человековедению, но очень мало работаем по прикладным особенностям учета менталитета наших сотрудников.

В этих предложениях я хотел обратить внимание читателей на серьезные проблемные вопросы кадровой работы сегодня. Надеюсь на дискуссию.
Опубликовано в журнале Управление персоналом, 2001, № 7, с. 31-33

Приказ о создании комиссии для передачи кадровых документов

ООО «Салют» Приказ 18.02.2011 г. N 11/12-о г. Москва «О создании комиссии для передачи кадровых документов»

В связи с увольнением 01.03.2011 начальника кадровой службы Иванова Л.М.

Приказываю:

Назначить с 19.02.2011 комиссию для организации процесса приема всех документов кадровой службы от начальника кадровой службы Иванова Л.М. в следующем составе:

N п/п

Наименование должности

Ф.И.О. члена комиссии

Функция

1

Заместитель директора по правовым вопросам

Знаменский К.С.

председатель

2

Главный бухгалтер

Петрова О.Н.

член комиссии

3

Инспектор кадровой службы

Вишнякова Т.П.

член комиссии

Начальнику кадровой службы Иванову Л.М. передать комиссии все документы по личному составу, локально-нормативные акты и иные документы кадровой службы ООО «Салют» в срок до 28.02.2011 и оформить актом приема-передачи.

Ответственным лицом за хранение принятых документов кадровой службы назначить инспектора кадровой службы Вишнякову Т.П.

Основание:

Личное заявление об увольнении Иванова Л.М. от 17.02.2011

Функции кадровой службы на современном этапе

Как правильно подойти к созданию современной кадровой службы и сделать работу директора по управлению персоналом эффективной?

Компания развивается, все больше сил и времени у директора отнимают стратегические вопросы. Но в какой-то момент он замечает, что число сотрудников увеличилось в несколько раз, а финансовые результаты оставляют желать лучшего. При тщательном анализе ситуации руководитель обнаруживает, что проблемы с эффективностью работы компании объяснимы. Дело в том, что:

— поиск и отбор сотрудников в компанию осуществляется не на основе планов ее развития, а по факту возникновения «горящей» вакансии;

— правила повышения и перемещения сотрудников сложились стихийно и давно устарели;

— адаптация новых работников не проводится;

— квалификация персонала не соответствует уровню решаемых задач, а обучение не проводится;

— оплата труда не зависит от результатов работы.

После подобного анализа у директора возникает ощущение полной неуправляемости разросшейся махины, изо дня в день поглощающей капиталы и не дающей отдачи. «Скольким дармоедам я зря плачу деньги?» — приходит он в ужас. И именно в этот момент в голове возникает спасительная мысль перестроить кадровую службу, найти человека, который будет управлять персоналом на современном уровне так же, как технический директор производством

Современная служба по управлению персоналом имеет следующие функции:

— планирование кадровых потребностей;

— поиск и отбор персонала;

— регулирование численности персонала;

— адаптация сотрудников;

— оценка квалификации и профессионально важных качеств;

— организация обучения и развития;

— формирование кадрового резерва;

— оценка результатов труда;

— формирование системы оплаты труда;

— организация системы льгот и компенсаций;

— поддержание социально-психологического климата;

— нормирование и охрана труда;

— формирование корпоративной культуры;

— оформление трудовых отношений (прием, перевод, увольнение, предоставление отпусков сотрудникам);

— разработка штатного расписания.

В HR-службах создаются следующие подразделения:

— отдел оценки;

— центр обучения и развития;

— отдел труда и заработной платы;

— отдел кадрового делопроизводства.

Этапы построения кадровой службы

Конечно, в каждой конкретной компании служба по управлению персоналом создается уникальным образом, но процесс ее формирования предполагает последовательность обязательных шагов.

Шаг первый. Обдумать перспективы развития

Работа современной кадровой службы должна обеспечивать рост эффективности компании. Поэтому генеральному директору прежде всего надо четко наметить перспективы. Будет ли это выход на новые рынки с соответствующим увеличением штата и в какой срок — в течение года, двух или трех лет. Или планируется значительное расширение сети филиалов в регионах и потребуются специалисты на местах.

Шаг второй. Решить, что делегировать директору по персоналу

На первых порах генеральный директор вряд ли делегирует HR-директору принятие решений по всем вопросам, связанным с управлением персоналом. И тому есть ряд объективных и субъективных причин. Объективно новому HR-директору необходимо время, чтобы освоиться, а генеральному директору — убедиться в правильности выбора специалиста. Субъективно многим генеральным директорам вообще сложно что-то делегировать. Долгое время они следовали своему любимому правилу: хочешь сделать хорошо, сделай сам. Поэтому испытательный срок для топ-менеджера может затянуться навсегда. А реальные функции и полномочия ему так и не передадут. Без этого построить современную HR-службу не удается.

Исследование показало, что эффективность HR-службы в современных российских компаниях зависит в первую очередь от представления о ней руководителей компаний (см. таблицу 2.1).

Таблица 2.1. Результаты исследования

Топ, %

HR, %

Ответы

Недооценена

Зависит от представлений о ней владельцев компании

Соответствует реальному развитию менеджмента в компании

Как же верно определить задачи и полномочия будущего директора по управлению персоналом? При решении этого вопроса следует исходить не из абстрактного списка возможных функций, а из первоочередных задач компании. Директору надо установить, что он ждет от работы директора по управлению персоналом. Какие результаты он хочет получить и как он их будет оценивать. В противном случае лучше не тратить сил и денег на поиски нового топ-менеджера.

Пример. Генеральный директор известного рекламного агентства (штат 80 человек), считавший, что основным ресурсом компании — кадрами — надо грамотно управлять, принял в штат HR-директора. Однако очень скоро между ними разгорелся конфликт, который так и не был решен. Причина заключалась в следующем. Генеральный директор не смог сформулировать свои требования к HR-директору и ожидания от его работы. Они были изложены на уровне «все должно работать, меня ничего не должно касаться», но при этом он оставил за собой всю ответственность за принятие любых решений. В какой-то момент генеральный директор, сомневаясь в том, что персонал отрабатывает свою зарплату, начал жестко контролировать момент прихода сотрудников на работу и штрафовать опоздавших. «Наши клиенты приступают к работе с 9:30, следовательно, и все наши сотрудники должны быть к этому времени на своем рабочем месте», — объяснил он свое решение. Довод понятный, и мера вполне оправдана. Но только, если бы сотрудников было достаточно для выполнения всех заказов и они не задерживались по причине нехватки рук на работе на 2-3 ч. Именно этот довод приводил HR-директор, предлагая ввести повременку или скользящий график. Его не услышали. Не будучи согласным с принятым решением, HR-директор не смог донести до сотрудников его позитивный смысл. Довольно быстро осознав свою бесполезность и невозможность что-то изменить, HR-директор покинул компанию.

Создавая службу управления персоналом, руководитель устанавливает правила игры (делегирует ряд функций HR-директору). Правила введены, по ним надо играть. Если же первое лицо нарушает свои же установки и результаты работы службы по управлению персоналом ему для корректировки действий (не включаются в систему оценки работы всей компании, не ложатся в основу принятия стратегических решений) не нужны, то служба, сколь технологично она бы не была построена, умрет. Возможно, именно эти реалии и порождают множество мифов и заблуждений о роли директора по управлению персоналом и его службы в компании.

Шаг третий. Поиск директора

Есть формальные и неформальные требования к такому специалисту. Формальные: соответствующее образование, опыт работы и рекомендации с предыдущего места работы.

Образование. Среди HR-директоров чаще всего встречаются юристы, психологи и филологи. Они, как правило, имеют профессиональную подготовку — годовые курсы по специальности HR-менеджер (не менее 1000 ч).

Опыт. Для топовой позиции одного образования недостаточно. Требуется опыт работы на аналогичной позиции от 3, а лучше 5 лет. Необязательно все это время кандидат должен был занимать пост HR-директора, допустим постепенный рост до этой позиции. Что еще ценнее.

Рекомендации. Их необходимо проверить. Причем не формально взглянуть на представленные бумаги, а поручить службе безопасности собрать информацию о причинах ухода кандидата из предыдущей компании, о том, как он там работал. Сделать это не так уж сложно. На рынке труда квалифицированных HR-директоров немного, и когда они переходят из компании в компанию, в HR-среде это событие заметно. Коллегам все понятно, кто, как и почему ушел и был ли на прежнем месте работы конфликт.

Пример. В крупной компании по оптовой продаже алкогольных напитков решили обойтись без HR-службы, а для разработки системы оплаты труда пригласили консультантов. В течение 9 месяцев внедрялась новая технология. Постепенно сам генеральный директор освоил правила игры. И дошел до понимания, что то, как работают его менеджеры с клиентами, — это лицо его компании и фактически его «лицо». Помимо стандартных показателей, таких как объем продаж, он стал учитывать при оценке работы сотрудников то, как они поддерживают отношения с клиентами, какова программа ведения каждого значимого клиента, скорость отгрузки товара и точность выполнения заказа. Понимая необходимость постоянного мониторинга работы системы, генеральный директор принял решение о приеме на работу HR-директора.

Неформальные требования вытекают из специфики позиции директора по управлению персоналом. HR-директор должен быть буфером между генеральным директором и персоналом компании. Его задача — оградить директора от рядовых, текущих проблем и конфликтов и по мере возможности решать их на своем уровне. И только в случае недостаточности полномочий доводить проблемы до высшего руководителя. Отсюда требования стрессоустойчивости и гибкости к кандидату на такую позицию. Он также должен уметь слушать и слышать людей, разбираться, какова в конкретной ситуации причина тех или иных поступков.

Директору по управлению персоналом предстоит проводить политику генерального директора в жизнь. Поэтому он должен уметь отстаивать свою позицию на стадии обсуждения проекта. Но как только решение принято, «брать под козырек» и независимо от того, согласен он с решением или нет, проводить избранную генеральным директором линию в жизнь. И делать это так, чтобы не пострадало реноме руководителя. Поэтому будущий директор по управлению персоналом должен быть сверхлоялен по отношению к компании, в которой он собирается работать, уметь контролировать свои эмоции.

Очень важно верно оценить кандидата на собеседовании. Внимательно отнеситесь к тому, как он отзывается о предыдущей компании, ее руководстве и бывших коллегах. Попросите рассказать о сложных ситуациях из его опыта и о том, как он их решал. Предложите спланировать действия в разных обстоятельствах и приведите заведомо конфликтные. Кроме того, в общих чертах опишите кандидату исходную ситуацию и ваши ожидания относительно результатов работы, попросите сформировать примерную программу действий по решению стоящих проблем. Как кандидат станет решать ту или иную проблему в компании? Если ваши видения совпадают, то это тот HR-директор, который нужен.

Шаг четвертый. Представление директора

Задача по адаптации HR-директора целиком лежит на генеральном директоре. Он должен описать новому сотруднику внутреннюю ситуацию в компании, ввести его в круг других топ-менеджеров, представить им и проследить, чтобы в их среде не возникали конфликты.

Безусловно, приход нового сотрудника вызывает напряженность в психологическом климате компании. Нервозность атмосферы зависит от того, насколько действия HR-директора будут взвешены и профессиональны. И это дополнительная возможность для руководителя компании убедиться в правильности своего выбора.

Шаг пятый. Разработка программы действий

В соответствии с программой развития компании и озвученными ожиданиями руководства относительно результатов деятельности новой службы HR-менеджер выстраивает план работы с персоналом. Руководитель должен оценить адекватность программы и понять, какие решения при движении по этому пути будет принимать HR-директор, а какие ему лучше оставить для себя.

Критерием при разграничении сфер ответственности чаще всего бывает стоимость решения. В частности это касается утверждения системы оплаты труда или плана обучения сотрудников на открытых тренингах и курсах. И совсем не значит, что HR-директор не сможет влиять на эти решения.

К примеру, HR-директор предлагает поднять заработную плату каким-то сотрудникам. Чтобы это стало возможным, потребуйте представить вам, например, обзор по рынку труда относительно оплаты в аналогичных компаниях (не менее 10) данных специалистов по конкретному региону. Проследите, чтобы сведения были взяты из проверенных источников (они должны быть указаны), чтобы выводы кадрового обзора можно было перепроверить.

Если речь идет о плане обучения персонала на ближайшее полугодие, то, с одной стороны, должны быть представлены результаты проведенных оценочных мероприятий. Необходимо, чтобы в отчете было четко описано, что такие-то навыки отсутствуют, а они нужны таким-то сотрудникам, поэтому выбраны именно такая программа и такие тренинги. С другой стороны, должен быть представлен анализ рынка услуг в области обучения: раскладка по компаниям (такие-то фирмы эти тренинги проводят, цены такие-то, исходя из оптимального соотношения «цена/качество» выбрана данная компания).

Кроме обоснования того, зачем что-то делается, HR-директор должен четко описать, что компания от этих мероприятий получит и как скоро.

Шаг шестой. Создание службы

В былые времена один отдел кадров отличался от другого только числом сотрудников, которое зависело от размера организации.

Кадровые службы современных предприятий можно условно разделить на три группы.

Консерваторы. Работают по старинке, выполняют технические функции кадрового делопроизводства.

Умеренные новаторы. Наряду с кадровым делопроизводством выполняют отдельные функции по управлению человеческими ресурсами: подбор персонала, аттестация сотрудников и формирование программы их обучения. В штат отдела кадров иногда попадает психолог, и тогда это подразделение занимается социально-психологическим микроклиматом в коллективе.

Новаторы. Активно внедряют передовые кадровые технологии. Последнее время в крупных компаниях даже создают самостоятельную структуру «Центр оценки, развития и обучения персонала», которая работает не только с собственными сотрудниками, но и проводит открытые и корпоративные тренинги для других фирм. Это позволяет сделать подразделение не только самоокупаемым, но и прибыльным.

При большой численности сотрудников каждая функция по управлению персоналом может выполняться отдельным подразделением в составе кадровой службы. Но в реальной ситуации в момент ее организации реализуются далеко не все функции.

Если сопоставить реальные задачи HR-менеджера и размер компании, то получается любопытная картина.

Компания семейного типа (до 50 человек). Практически все всех знают, директор набирал персонал лично, многие — его хорошие знакомые. В компании поощряется дух «маленького, но сплоченного клана». HR-менеджер в курсе личных успехов и проблем каждого. Он своего рода альтер-эго директора. С акцентом на «душевность».

В этом случае главные задачи HR — всячески сохранять и оберегать традиции компании и душевное равновесие работников, обеспечить хороший контакт сотрудников, добиться их эффективной, слаженной работы.

Особых усилий по найму и обучению персонала от HR-директора в этот момент не требуется, управлять ему некем, административных вопросов в компании немного. Поэтому при отборе большое значение имеют личные качества кандидата: коммуникабельность, дружелюбие, совпадение его взглядов с позицией руководства фирмы, умение встроиться в коллектив. Чаще всего на таких фирмах HR-директор — специалист, без ярко выраженных карьерных амбиций. Его находят, давая прямые объявления в специализированных изданиях и Интернете.

Компания на стадии активного роста (до 150 чел.). это событие заметно. Коллегам все понятно, кто, как и почему ушел и был ли на прежнем месте работы конфликт. На этом этапе HR приходится бросать все силы на найм нового персонала. И как следствие — резко возрастает значение адаптации и обучения новичков. Но поскольку все силы брошены на рост и расширение компании, сохранить традиции корпоративной культуры и психологический климат безумно сложно. Мало внимания уделяется и способам удержания нового персонала, совершенствованию системы оплаты, мотивации. Главное — успеть обеспечить кадрами развитие предприятия. Отсюда и требования к личным качествам и навыкам HR-директора: стрессоустойчивость, работоспособность, умение завоевать авторитет, способность работать с большими объемами информации в авральном режиме, знание рынка, опыт работы в аналогичной должности 1,5-3 года, опыт рекрутера и организатора обучения. На эту должность охотно берут рекрутеров крупных фирм или кадровых агентств. Способ поиска аналогичен предыдущему.

Компания на этапе закрепления своих позиций (150-500 чел.). Этап бурного роста завершен. Теперь главная задача — закрепиться на рынке и потеснить конкурентов. Поэтому на первый план выходят разработка плановой системы мотивации персонала, программы удержания ценных сотрудников (в первую очередь тех, кто является носителем корпоративного знания, в чье обучение были вложены средства), формирование командного стиля и повышение эффективности труда. Важно вновь сформировать «духовную общность» сотрудников, создать у них ощущение единой цели. Постепенно возрастает удельный вес административных и управленческих вопросов в структуре занятости HR. Отсюда и требования к директору по управлению персоналом: системное мышление, креативность, знание рынка кадровых услуг и провайдеров. Специальное образование на этом этапе становится обязательным. Такого HR, как правило, ищут через специализированное агентство, подбирая профессионала с успешным опытом работы (3-5 лет) в сходной компании. Большое значение имеют рекомендации. Компания на этапе расширения (свыше 500 чел.). Как правило, к этому моменту компания имеет разветвленную структуру с большим количеством подразделений и филиалов или превращается в холдинг. Зачастую задачи и сфера полномочий работников четко не определены и пересекаются. Вопросы удержания и поощрения конкретных сотрудников отходят в ведение линейных менеджеров. На этом этапе HR-директор, скорее, администратор и политик. От него ждут координации и управления подчиненными структурами, разработки глобальной стратегии работы с персоналом. При высшей квалификации и высоком уровне доверия со стороны руководства HR-директор участвует в разработке стратегии развития компании. HR-служба головной компании сосредотачивается на управленческих и административных задачах.

Подходящего кандидата подыскивают, привлекая специализированные агентства. Иногда на такие позиции приглашают консультантов из консалтинговых компаний. Определяющее значение имеет бизнес-мышление кандидата, сильные личностные качества и управленческие навыки, опыт управления аналогичной службой, специальное образование.

Качества HR. Руководители компаний в большинстве своем считают, что главное для HR-менеджеров — это «понимание бизнес-целей», «специальное образование» и «знание современных методов управления» (в порядке убывания). То есть 1-й блок (по значимости) составляют качества, характеризующие HR-директора как управленца, личностные особенности входят во 2-й («опыт работы» и коммуникабельность — «умение наладить контакт») и 3-й («авторитет» и «умение нестандартно мыслить») блоки. А вот сами HR-менеджеры, отдавая должное пониманию задач, стоящих перед бизнесом, на 2-м месте по значимости ставят, скорее, качества, характеризующие их как личность («умение налаживать отличный контакт с руководством компании» или «авторитет»). Существенное расхождение в оценке руководителей и HR состоит и в том, что руководители предпочитают видеть на росту менеджера по персоналу человека, получившего специальное образование (2-е место) и имеющего соответствующий профессиональный опыт (4-е место). Сами же HR-менеджеры придают этим критериям мало значения, оставляя их в конце списка.

Шаг седьмой. Работа с линейными менеджерами

Управление персоналом представляет собой систему взаимосвязанных элементов, которая функционирует эффективно только в случае сохранения целостности.

Линейные руководители — часть этой системы. С одной стороны, они должны обеспечить необходимые производственные результаты, с другой — слаженную работу подчиненных, под которой подразумеваются соблюдение трудовой и производственной дисциплины, отсутствие конфликтов в коллективе, высокая трудовая мотивация, командная работа и пр. Помимо этого, линейный менеджер должен быть хорошо подкован в вопросах трудового законодательства. На практике же нередки следующие ситуации.

Пример. Руководитель дает подчиненным срочное задание: подготовить информационные материалы о деятельности компании, ее истории и направлениях развития для отраслевой конференции, в которой он будет участвовать. Сроки — «вчера». Подчиненные «роют землю носом»: собирают информацию, пишут текст, художественно оформляют материалы и, наконец, сдают их начальнику «в срок и в лучшем виде».

Начальник молча принимает работу и отбывает на конференцию. Подчиненные с нетерпением ждут его возвращения в надежде на личную благодарность «любимого начальника», а если повезет — и на премию. Но не тут-то было. Начальник возвращается и как ни в чем не бывало продолжает рутинную работу: дает задания, требует исполнения. Нет ни оценки проделанной работы, ни сообщения, как прошла конференция, как восприняли «родную» компанию. При таком подходе в следующий раз подчиненные вряд ли сломя голову бросятся выполнять задание руководителя и проявят должное усердие для его качественного исполнения.

Пример. Руководитель цеха имел вакансии в штате. Однако не спешил их закрывать: напряженность производственных заданий позволяла какое-то время работать с меньшей численностью, а неиспользованный фонд оплаты труда распределялся между рабочими. Как только нагрузка возросла, цех перестал выполнять задания, рабочие начали возмущаться большими переработками. Только после этого руководитель прибежал в кадровую службу с просьбой немедленно закрыть имеющиеся вакансии. Отдел кадров в авральном режиме начал искать сотрудников и в спешке подобрал не самые удачные кандидатуры — лишь бы закрыть «дыры». В течение этого времени цех продолжал не выполнять нормы, руководитель в постоянной нервотрепке дергал то рабочих, то отдел кадров. Результат — плохой социально-психологический климат в коллективе. Эти примеры говорят о том, что для эффективного управления персоналом требуется работа с линейными руководителями. И здесь без дополнительного обучения не обойтись.

Возможные варианты должностей

— Директор по персоналу (заместитель генерального директора по работе с персоналом) — 1500-5000 у.е.

— Менеджер по персоналу (HR-менеджер) — 400-1000 у.е.

— Менеджер по развитию персонала — 700-1500 у.е.

— Менеджер (специалист) по компенсациям и льготам (compensation benefits manager) — 800-2500 у.е.

— Менеджер по социальным отношениям (по социальным программам) — 800-1000 у.е.

— Менеджер (специалист) по организации обучения — 500-1500 у.е.

— Тренинг менеджер (корпоративный тренер) — 500-1500 у.е.

— Психолог — 500-800 у.е.

— Специалист по кадровому делопроизводству (инспектор по учету кадров, инспектор по кадрам) — 350-800 у.е.

— Менеджер по подбору персонала (рекрутер) — 400-700 у.е.

— Ассистент — 250-500 у.е.

Помимо перечисленных «типовых» должностей в составе службы персонала могут появляться такие позиции, как специалист по планированию трудовых ресурсов; менеджер по кадрам; консультант по подбору персонала; специалист (консультант) по организации управления; HR-администратор; специалист по подбору персонала; начальник кадровой службы; руководитель отдела по заработной плате; HR сonsultant/recruiter; ассистент директора по персоналу; делопроизводитель о/к; ресечер. Разумеется, на практике один специалист объединяет в своей работе несколько функциональных направлений.

Бюджет службы

Руководителю организации всегда важно знать, каковы будут затраты, окупятся ли они. Может быть выгоднее прибегнуть к аутсорсингу? Экономически целесообразный размер совокупной стоимости бизнес-функции управления персоналом в крупных российских компаниях составляет от 1,3 до 1,75% от оборота коммерческой организации. Например, в металлургической промышленности — 1,38%, энергетике — 1,46%, нефтяном бизнесе — 1,72%. Обратите внимание, что данные цифры получены не путем функционально-стоимостного анализа, а через опытно-статистический расчет. Кроме того, они не отражают затрат на реформирование службы по управлению персоналом.

Структура затрат складывается из следующих компонентов:

— зарплата специалистов;

— доля заработной платы руководителей различных уровней за выполнение всех функций по управлению персоналом (20-30% от фонда оплаты труда);

— стоимость материальных активов (оборудование рабочих мест специалистов по управлению персоналом, учебные, методические материалы, автоматизированные системы управления и т.п.);

— затраты на оплату мероприятий сторонним организациям (подбор и оценка персонала, проведение корпоративных мероприятий, обучение сотрудников и т.п.).

Результаты

Не стоит ожидать чудо-изменений сразу после появления в штатном расписании строчки » Служба по управлению персоналом». Переход от кадрового делопроизводства к управлению персоналом — дело не одного дня и даже месяца.

Итогами реформирования, как правило, становятся:

— поддержание оптимальной численности персонала;

— обеспечение фирмы работниками необходимого уровня квалификации;

— стимулирование сотрудников на достижение целей компании;

— формирование и поддержание корпоративной культуры;

— документационное обеспечение управления;

— улучшение социально-психологического климата;

— рост удовлетворенности трудом, соответственно, повышение производительности и прибыли.

Все это в комплексе служит достижению целей организации.