Рекомендации по совершенствованию планирования

Наряду с осознанной необходимостью широкого применения совершенного финансового планирования в нынешних условиях действуют факторы, ограничивающие его использование на предприятиях. Основными из них являются:

высокая степень неопределённости на российском рынке, связанная с продолжающимися глобальными изменениями во всех сферах общественной жизни (их непредсказуемость затрудняет планирование);

незначительная доля предприятий, располагающая финансовыми возможностями для осуществления серьёзных финансовых разработок;

отсутствие должной нормативно-правовой базы отечественного бизнеса.

Большие возможности для осуществления эффективного финансового планирования имеют крупные компании. Они обладают достаточными финансовыми средствами для привлечения высококвалифицированных специалистов, обеспечивающих проведение широкомасштабной плановой работы в области финансов. На небольших предприятиях, как правило, для этого нет средств, хотя потребность в финансовом планировании больше, чем у крупных. Малые фирмы чаще нуждаются в привлечении заёмных средств для обеспечения своей хозяйственной деятельности, в то время, как внешняя среда у таких предприятий менее поддаётся контролю и более агрессивна. И как следствие, будущее небольшого предприятия более неопределённо и непредсказуемо.

Для российских предприятий можно очертить две сферы, нуждающиеся в применении планирования:

вновь созданные частные фирмы – бурный процесс накопления капитала привел к увеличению и осложнению деятельности многих из этих фирм, а также к возникновению других факторов, создающих потребность в формах планирования, адекватных современному рыночному хозяйству. Главная проблема, связанная с применением планирования в этой сфере, недоверие к формальному планированию, основанное на мнении, что бизнес – это умение «крутиться», правильно ориентироваться в текущей обстановке, а отсюда недостаточное внимание даже к не очень отдаленному будущему. Тем не менее, многие из крупных фирм начали создавать подразделения планирования, или, по крайней мере, ввели должность финансиста-плановика;

государственные и бывшие государственные, ныне приватизированные предприятия – Для них функция планирования является традиционной. Однако их опыт планирования относится в основном к периоду централизованной экономики. Отсюда планирование на этих предприятиях носило вторичный характер, отражало плановую деятельность на центральном и отраслевом уровнях, и, следовательно, не предполагало серьезного умения анализировать и предвидеть собственные цели развития.

Поэтому, как организациям первого типа, так и государственным и приватизированным предприятиям необходимо заново осваивать опыт внутрифирменного планирования.

Вообще в российском планировании всегда присутствовал элемент неоправданного обобщения частного опыта. Присутствует он и сейчас: единые принципы и форматы планирования, включая критерии эффективности, методы контроля, использовались практически без изменений во всех регионах, отраслях, для всех предприятий холдингов и групп, почти без учета особенностей организационных структур, систем управления, систем распределения, делегирования полномочий, взаимосвязей между текущими и стратегическими задачами, региональными и отраслевыми особенностями предприятий. Другая характерная особенность – неумение выделять приоритеты.

Анализ причин недостаточной эффективности функционирования целого ряда предприятий позволил выявить основные проблемы и сформулировать следующие принципы постановки системы планирования:

процесс изменения системы планирования должен успевать за процессами слияния, поглощения, соответствующими изменениями в структурах, системах управления предприятий и холдингов;

планирование (корректировка и уточнение) должно осуществляться «сверху вниз» по принципу «дерева целей» то есть системно, тогда планы будут комплексными и самодостаточными;

должно осуществляться сценарное планирование с учетом изменений внешней среды, внешних и внутренних рисков;

нужно планировать защитные действия и контрдействия для компенсации реальных угроз конкурентов, их лоббистских действий и т.д.;

следует оптимизировать планы и производственные программы с учетом стратегических интересов собственника, по экономическим и инвестиционным критериям;

система планирования должна быть привязана к имеющейся на предприятии системе центров ответственности, полномочий, системе контроллинга, иначе реализация даже самых лучших планов будет неэффективной;

обязательное требование — система планирования должна включать в себя систему мотивации для топ-менеджеров, «ключевых» руководителей и специалистов.

Реализация этих принципов построения системы планирования позволяет выстроить и реализовать стратегию, минимизирующую вероятность потерь.

Процесс планирования должен идти «сверху вниз». При этом «сверху» – это не от главного управляющего, а от учредителей, владельцев, инвесторов, тех людей, кому принадлежит данный бизнес. Если это правило не соблюдается, то планирование превращается в абсолютно бессмысленную акцию.

Есть две основные линии, по которым надо все правильно построить: стратегическое планирование и, соответственно, стратегическое управление бизнесом и оперативное (тактическое) планирование.

Если говорить о стратегическом планировании, то это прежде всего поиск тех точек, направлений и способов ведения бизнеса, которые дадут максимальный результат в определенной временной перспективе. Она может быть краткосрочной (до одного года), среднесрочной (до трех лет) или долгосрочной. И когда стратегические приоритеты и цели созданы, начинается построение плана.

Теперь об оперативном управлении. Подразумевается, что каждый день, неделю, месяц в любом бизнесе что-то происходит или должно происходить. Поэтому планерки, совещания и иные мероприятия помогают оперативно управлять процессом.

Основная трудность при планировании – это внедрение. План написать не так сложно, но как сделать чтобы он заработал? Планы, конечно, должны быть «работоспособными», и необходимо, чтобы в них присутствовали реальные желания высших руководителей компании. Часто планы, составленные другими людьми, не работают как раз по причине своей чужеродности. Также план должен быть реалистичен с точки зрения рынка. То есть нужен маркетинговый анализ: есть ли рынок, есть ли определенное число потребителей, готовы ли они заплатить деньги? Часто компании этого не учитывают. В стратегическом планировании как части стратегического управления ключевым моментом, конечно, является рынок, и главное – попасть в точку, не просчитаться.

Следующий аспект планирования – возможности организации. Необходимо просчитать, достаточно ли ресурсов под хороший рынок. И еще очень тонкий момент, возникающий при внедрении. Планы должны быть усвоены менеджерами, они должны захотеть это сделать. Проблемная область – это именно стратегическое планирование. Тактическое планирование пытаются так или иначе реализовывать: строить текущие планы, графики, планировать встречи и так далее. Хотя зачастую графики строят, а ответственных забывают назначить.

Но это уже вопрос научения, а со стратегическим планированием все намного сложнее. На «стратегический» уровень выходят только сильные, крупные компании. Перед ними встает задача выхода на новый уровень бизнеса, и появляется потребность в планировании совсем другого рода. Чтобы такую потребность удовлетворить, надо иметь серьезную информацию о том, как развивается подобный бизнес в других странах, как может развиваться такой бизнес в России с учетом политических и экономических условий через пять лет, – то есть информацию, которую нужно специально собирать. Самая распространенная проблема – это реструктуризация. То есть компания «выросла», необходимы комплексные организационные изменения. А за этим уже идет системная работа по стратегии, маркетингу, формированию персонала, корпоративной культуре. Но потребность в серьезном планировании ограничивается только этими организациями. Хорошие планы сейчас встречаются в одной компании из десяти, а полное их отсутствие – в четырех из десяти.

Заключение

В процессе выполнения курсовой работы, в соответствии с её целью, было рассмотрено планирование финансовой деятельности предприятия. На основе анализа предметно-объектного материала были разработаны предложения по усовершенствовании процесса планирования финансовой деятельности.

В первой главе были изучены теоретические основы планирования финансовой деятельности, а именно раскрыта сущность планирования финансовой деятельности, определены виды и принципы планирования финансовой деятельности предприятия.

Во второй главе раскрыта существующая методика планирования финансовой деятельности предприятия.

В третьей главе предложены пути совершенствования финансового планирования.

Таким образом, финансовое планирование – это планирование всех доходов и направлений расходования денежных средств предприятия для обеспечения его развития. Финансовое планирование осуществляется посредством составления финансовых планов разного содержания и назначения в зависимости от задач и объектов планирования.

Каждый менеджер, независимо от своих функциональных интересов, должен быть знаком с механизмом финансового планирования и смыслом выполнения и контроля финансовых планов, по крайней мере настолько, насколько это касается его деятельности.

Планирование заставляет изучать события, которые могут помешать успеху компании, и запасаться стратегиями, которые рассматриваются в качестве запасного средства реагирования в случае появления неожиданных обстоятельств.

Список используемой литературы

Адамов Н., Тилов А., Принципы и методы финансового планирования // Финансовая газета – 2007, № 9. – с. 8

Бикбаева В., Ошибок бюджетирования можно избежать // Консультант. – 2006, № 11. – с. 15-18

Блудов С., Свободные средства: сохранить и преумножить // Консультант. – 2006, № 3. – с. 15-16

Бочкова Л.С., Баланс: доскональный анализ важнейших показателей // Главбух. – 2006, № 1. – с. 22-24

Бурмистров Г., Планирование деятельности. Основы бюджетного управления АКГ «Развитие бизнес-систем» // Двойная запись. – 2005, № 11. –с. 22-26

Виханский О.С., Стратегическое управление: учебник, 2-е изд., переработанное и дополненное, М.: Гардарика, 2006 – 296 с.

Войко А., Постановка системы бюджетирования на предприятии// Финансовая газета – 2006, № 2. – с. 34-36

Воробъев А., Критерии выбора системы бюджетирования// Финансовая газета, 2006, № 32 – с. 8

Гаврилова О., Типичные ошибки процесса бюджетирования// Консультант – 2005, № 3. – с. 41-43

Гольдштейн Г.Я., Основы менеджмента: учебное пособие, издание 2-е, дополненное и переработанное, Таганрог: Издательствово ТРТУ, 2008 –250 c.

Губин В.Е., Губина О.В., Анализ финансово – хозяйственной деятельности: учебник. – М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2006 – 336 с.

Горбачева Л., Постановка системы бюджетирования // Финансовая газета. – 2002. — № 10. – С. 7

Давыденко А., От смет к финансовым отчетам. Бюджетирование в «Ростелекоме» // Двойная запись. – 2005, № 11. – с. 25-28

Ильин А.И., Планирование на предприятии в 2-х частях. Ч.1. Минск, 2004 – 612 с.

Крылов С.И., Особенности прогнозирования финансовых потоков организаций // Проблемы современной экономики. – 2006, № 1. – с. 18-22

Мухамедьярова А., Финансовое планирование при помощи платежного календаря // Консультант – 2006, № 7. – с. 15-18

Никитина Н., Проблемы постановки системы бюджетирования на предприятиях и пути их решения // Финансовая газета. – 2005, № 9 – с. 8

Попов В.М., Деловое планирование. –М.: Финансы и статистика, 2009.

Рыжакина Т., Бюджетирование как основа стратегического планирования // Финансовая газета. – 2006, № 24 – с.12

Шуляк П.Н., Финансы предприятия: учебник. – 2-е издание – М.- Издательский дом «Дашков и К», 2006 – 752 с.

Шустерняк Д., Разработка долгосрочной стратегии развития // Финансовая газета. – 2006, № 41. – с. 15-18

Щиборщ К.В., Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России, 2-е издание, переработанное и дополненное, М.: Издательство «Дело и Сервис»,2009 – 592 с.

Размещено на Allbest.ru

К сожалению, вопрос карьерного роста обязательно сопровождается либо чьим-либо увольнением, либо понижением в должности и достаточно редко более высокая должность высвобождается в связи с естественными причинами. На многих российских предприятиях отработанной системы карьерного роста нет. Сотрудники не имеют уверенности, что при успешной работе их ждет обязательное повышение по службе. Данный факт не может позитивно сказаться на улучшении качества работы.

Следовательно, руководителям следует обратить на решение этого вопроса пристальное внимание.

Необходимо отметить, что отсутствие внимания к данному вопросу приведет к тому, что фактор карьерного роста может стать демотиватором.

В качестве рекомендации предлагается программа управления карьерой руководителей младшего и среднего звена.

Планирование и развитие карьеры руководящего состава:

Цель:

1. продвигать в первую очередь собственных сотрудников,

2. использовать фактор карьеры как оценку заслуг работника, основополагающий стимул в деятельности руководителя.

Задачи управления карьерой руководителей младшего и среднего звена:

1. определение критериев и портрета руководителей,

2. развивать способности, навыки, умения руководителя,

3. формировать лидера коллектива, способного управлять группой,

4. использовать принцип равных и справедливых возможностей руководителей всех рангов в движении по «служебной лестницы»,

5. формировать команду руководителей, способных действовать в современных рыночных условиях, с успехом для всего предприятия,

6. создавать единый социальный организм учреждения.

Этап 1: изучение цели и задач учреждения, наличие кадровой политики, позволяющей предъявлять требования к кандидатам на их соответствие организационной культуре учреждения.

Детализированный учет руководящих должностей учитывает:

— анализ работы руководителя в данной должности,

— описание работ, выполняемых руководителем, характер работы,

— анализ функциональных обязанностей и критерии работника, соответствующего им, определение порядка замещения данной должности (кем, какой категорией, с каким образованием, опытом).

Система стимулов, коррелирующих с назначением на должность, предполагает комплексное улучшение положения сотрудника и рассматривает следующие направления:

— оплата выше, чем на нижестоящей должности,

— условия работы (символы) кабинет, ПЭВМ и т.п.,

— власть, возможность отдавать приказы и требовать их исполнения, увеличение ответственности за положение дел.

Определение требований к руководителю предполагает следующий подход:

— отношение к делу (профессионализм):

— квалификация, опыт, знания, умения применять данные показатели на практике,

— уверенность в перспективности данной работы,

— желание учиться новому;

— отношение к людям:

— уважение людей,

— терпение к слабостям, не мешающим работе,

— умение сплачивать людей в команду,

— умение обучать подчиненных,

— умение критиковать и воспринимать критику,

— отношение к себе:

— собственное достоинство,

— наличие четкой самооценки,

— знание того, чем придется пожертвовать из-за должности и готовность к этому,

— умение руководить и подчиняться, уважать право своего начальника руководить.

Данный блок завершает первый этап – формирование области целеполагания в управлении карьерой.

Этап 2: подбор кандидатов в резерв.

Подбор кандидатов целесообразно осуществлять ежегодно и иметь резерв в зависимости от характера должности 1-2 человека.

Поиском кандидатов должны заниматься:

— непосредственный начальник – руководитель,

— отдел кадров, высшее руководство,

— руководитель (кандидат) должен иметь возможность сам предъявить себя.

Поиск осуществляется в подразделениях, отделах, а также в других службах. Для этого разрабатываются способы поиска:

— источники информации о кандидате:

— данные о работе и результатах деятельности на всех предыдущих должностях,

— личные суждения знающих его руководителей,

— результаты тестов, опросов, имеющихся в отделах кадров,

— способы идентификации кандидата:

— оценка и рассмотрение в отделах,

— неформальное общение,

— дискуссии по обсуждению кандидатов,

— оценки, даваемые кандидату:

— им самим (самооценка),

— его руководителем (то есть возможность определить достигнутое),

Перейти на страницу: 1 2 3

Белинко Дарья, Трушкова Анастасия

Совершенствование системы планирования на предприятии

Планирование – это специфический вид управленческой деятельности, направлено на выбор оптимальной альтернативы развития объекта управления, рассчитанной на определенный период времени.

Таким образом, назначение планирования как функции управления состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития предприятий. Оно предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным подразделением и всего предприятия.

Результатом процесса планирования является план, дающий описание будущего (желаемого) состояния и тенденций развития объекта управления, в котором находят отражение цели субъекта управления, разрабатывающего этот план. План всегда должен включать систему целей и схему действий по их реализации.

Основные мероприятия по совершенствованию системы планирования:

— постоянный контроль и корректировка плановых показателей.

Критерием эффективности планирования является степень его использования не практике как руководства к действию. В системе планирования нужно иметь организационную структуру, обеспечивающую постоянную корректировку планов в соответствии с изменениями внешней среды и внутренних условий.

— повышение квалификационного уровня и профессиональных навыков специалистов предприятия.

Работа по организации системы планирования на каждом предприятии осуществляется высшим руководством и специалистами планово-экономических служб. Данный фактор обуславливает необходимость роста профессионализма персонала в области планирования.

Так же при составлении планов необходимо соблюдать взаимосвязь между стратегическими планами развития предприятия и тактическим планированием. То есть тактические и оперативные планы не должны противоречить, а напротив, должны подкреплять стратегию развития предприятия.

— стимулирование разработчиков и исполнителей планов предприятия. Данные мероприятия предполагают связь процесса планирования с системой вознаграждения. При этом люди начинают с большей ответственностью к планированию, если размер вознаграждения будет зависеть от степени участия их в процессе планирования.

-персональная ответственность за процесс планирование. Предполагается, что цели функционирования предприятия будут достигнуты только тогда, когда кто-то будет нести за это личную ответственность.

-совершенствование методологии и нормативной базы планирования, разработка форм и документации порядка и сроков проведения работ. То есть система планирования должна быть четко оформлена в документах предприятия, которые должны соответствовать выработанным нормам и стандартам составления данной документации.

-выработка нескольких альтернативных вариантов развития предприятия и выбор наиболее перспективного.

— использование в системе планирования на предприятии компьютерных технологий и применение автоматизированных систем.

Данное мероприятие позволит автоматизировать процедуру корректировки планов и ослабляющие влияние неопределенности на результат деятельности предприятия, а так же упростить процесс выбора оптимального варианта планирования

-выработка конкретных схем и правил выполнения плановых показателей. Данная процедура позволит предприятию четко идти к поставленным целям развития, что в свою очередь позволит сэкономить ресурсы и денежных средств предприятия в силу точного определенной схемы реализации планов.

-использование наиболее свежей и полной информации при составлении планов даст предприятию возможность более точно и четко предвидеть возможное состояние предприятия в будущем.

Подводя итог, хотелось бы отметить, что совершенствование планирования в современных условиях основывается на тесном взаимодействии научных, методологических, производственных и человеческих факторов.

При этом выполнение предложенных в данной работе мероприятий позволит повысить эффективность системы планирования на предприятии и вследствие этого улучшить экономическое, организационное и производственное состояние предприятия.