Система бюджетирования совершенствование

37

ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение……………………………………………………………………………3

1. Бюджетирование как инструмент в гибком развитии предприятии…..5

    1. Понятие бюджетирования на предприятии. Источника и составные

части бюджетирования ……………………………………………………………5

    1. Назначение, задачи и функции бюджетирования. Виды бюджетов на предприятии………………………………………………………………………..7

    2. Методы бюджетирования на предприятии……………………………….13

2. Анализ системы бюджетирования на предприятии…………………….18

2.1. Организация бюджетирования на предприятии …………………………..18

2.2. Основные проблемы постановки системы бюджетирования

на предприятии……………………………………………………………………23

2.3 Порядок составление и применения бюджетов

на предприятии. Автоматизация бюджетирования……………………………..25

3. Совершенствование системы бюджетирования на предприятии………29

3.1 Разработка рекомендаций по совершенствованию системы

бюджетирования на предприятии на примере зарубежного опыта……………29

3.2 Экономическая эффективность, эффект и перспективы от внедрённых мероприятий ………………………………………………………………………..31

Заключение………………………………………………………………………..34

Библиографический список……………………………………………………36

ВВЕДЕНИЕ

Бюджетирование — это, с одной стороны, процесс, процесс составления финансовых планов и смет, а с другой — управленческая технология, предназначенная для выработки и повышения финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений.

Основным объектом бюджетирования является бизнес. Не предприятие, а именно бизнес как вид или сфера хозяйственной деятельности. В качестве объекта финансового планирования могут выступать производство и сбыт продуктов одного или нескольких видов, обособленные территориально, технологически или по сегментам рынка. В одной организации одновременно может существовать несколько видов бизнеса, переплетающихся и взаимосвязанных друг с другом технологически, организационно, финансово. Бюджетирование позволяет управлять финансами, как отдельного бизнеса, так и предприятия в целом, определяя набор видов бизнеса, сроки и направления реструктуризации и т. п.

Бюджетирование — это технология финансового планирования, учета и контроля доходов и расходов, получаемых от бизнеса на всех уровнях управления, которая позволяет анализировать прогнозируемые и полученные финансовые показатели.

Объектом исследования в настоящей работе является открытое акционерное общество «УАЗ». Предметом анализа выступают финансовые процессы предприятия и производственно-хозяйственные результаты его деятельности.

Главная цель курсовой работы – исследовать систему бюджетирования ОАО «УАЗ».

Для достижения этой главной цели должны быть решены основные задачи:

— рассмотреть цели, задачи, функции, методы и значение бюджетирования;

— изучить виды и содержание бюджетов, систему бюджетирования на предприятии;

— провести анализ системы бюджетирования ОАО «УАЗ» и разработать рекомендации по её совершенствованию.

Методологической и теоретической основой работы послужили положения и выводы, содержащиеся в трудах ведущих отечественных и зарубежных учёных и специалистов, учебных и методических пособиях, посвящённых финансовому планированию и бюджетированию.

Бюджетирование является, по сути дела, технологией комплексного хозяйственного планирования. При проведении бюджетного планирования финансово-хозяйственной деятельности ОАО «УАЗ», с целью решения поставленных задач были использованы следующие источники информации: форма № 1 «Баланс предприятия», форма № 2 «Отчет о прибылях и убытках», форма № 5 Приложение к балансу предприятия.

1. Бюджетирование как инструмент в гибком развитии предприятии

    1. Понятие бюджетирования на предприятии. Источника и составные части бюджетирования

«Бюджетирование представляет собой процесс составления и исполнения бюджета, то есть документа, содержащего инструкции по формированию, распределению и расходованию ограниченных ресурсов организации» .

«Бюджет – роспись денежных доходов и расходов предприятия на определенный период, утвержденная в законодательном порядке» .

В зависимости от поставленных целей (стратегическое или оперативное планирование) бюджет составляется на различные периоды – год, полгода, квартал, месяц, декаду, неделю и т.д. – и с различной глубиной проработки.

Бюджетирование дает возможность менеджменту постоянно иметь общую картину функционирования организации и ее финансового состояния, прогнозировать финансовый результат, контролировать возможные риски и оптимизировать затраты, ставить перед подразделениями четкие цели по достижению конкретных доходных отметок и анализировать соотношение доходов и расходов в разрезе различных показателей, подразделений и проектов.

По принципу организации данных бюджет представляет собой древовидную иерархическую структуру, в узлах которой находятся агрегированные значения дочерних элементов.

Нужно иметь в виду три источника, которые предстоит задействовать при постановке внутрифирменного бюджетирования:

— методологию бюджетирования, базирующуюся на западных принципах финансового менеджмента (естественно, адаптированных к российским условиям);

— создание корпоративных баз данных, основанных на сборе и обработке первичной документации, включая всю информацию, циркулирующую в бухгалтерской отчетности;

— строгое следование принципам конфиденциальности.

Рассмотрим план действий по постановке бюджетирования:

1. Формулирование целей и задач бюджетирования как управленческой технологии в соответствии со спецификой бизнеса предприятия.

2. Принципы бюджетирования на предприятии.

3. Изучение методологии бюджетирования.

4. Анализ финансовой структуры.

5. Определение видов бюджетов.

6. Определение бюджетных форматов.

7. Утверждение бюджетного регламента.

8. Распределение функций в аппарате управления.

9. Составление графика документооборота.

10. Автоматизация бюджетирования.

Полноценное внутрифирменное бюджетирование, т. е. бюджетирование как управленческая технология, включает три составные части .

1.Технология бюджетирования, в которую входят инструментарий финансового планирования (виды и форматы бюджетов, система целевых показателей и нормативов), порядок консолидации бюджетов различных уровней управления и функционального назначения и т. п.

2.Организация бюджетирования, включающая финансовую структуру компании (состав центров учета — структурных подразделений либо бизнесов предприятия или компании, являющихся объектами бюджетирования), бюджетный регламент и механизмы бюджетного контроля (процедуры составления бюджетов, их представления, согласования и утверждения, порядок последующей корректировки, сбора и обработки данных об исполнении бюджетов), распределение функций в аппарате управления (между функциональными службами и структурными подразделениями различного уровня) в процессе бюджетирования, систему внутренних нормативных документов (положений, должностных инструкций и т. п.).

3.Автоматизация финансовых расчетов, предусматривающая не только составление финансовых прогнозов (включая сценарный анализ, расчет различных вариантов финансового состояния предприятия и его отдельных видов бизнесов), но и постановку так называемого сплошного управленческого учета, в рамках которого в любое время (хоть по минутам) можно получать оперативную информацию о ходе исполнения ранее принятых (утвержденных) бюджетов (о движении денежных средств, уровне издержек, структуре себестоимости, норме и массе прибыли и т. п.), да еще по отдельным видам хозяйственной деятельности предприятия или его структурным подразделениям (по видам изделий, по отдельным контрактам, по филиалам или дочерним компаниям и т.п.), а не только для юридического лица в целом (что отчасти делают, пусть с изъянами и упущениями, некоторые бухгалтерские программы).

Если из схемы выпадает хотя бы один составной элемент, то вряд ли можно рассчитывать на успех постановки бюджетирования и на то, что оно поможет решить проблемы в области управления финансами.

    1. Назначение, задачи и функции бюджетирования. Виды бюджетов на предприятии

В самом общем виде назначение бюджетирования на предприятии заключается в том, что это основа :

— планирования и принятия управленческих решений на предприятии;

— оценки всех аспектов финансовой состоятельности компании;

— укрепления финансовой дисциплины и подчинения интересов отдельных структурных подразделений интересам предприятия в целом и собственникам ее капитала.

При этом на каждом предприятии может быть свое назначение бюджетирования в зависимости как от объекта финансового планирования, так и от системы финансовых и нефинансовых целей. Поэтому, говоря о назначении бюджетирования, необходимо помнить, что в каждой компании в качестве управленческой технологии оно может преследовать свои собственные цели и использовать свои собственные средства, свой собственный инструментарий.

Прежде всего, бюджеты (финансовые планы) разрабатываются для предприятия в целом и для отдельных структурных подразделений с целью прогнозирования финансовых результатов, установления целевых показателей финансовой эффективности и рентабельности, лимитов наиболее важных (критических) расходов, обоснования финансовой состоятельности бизнесов, которыми занимается данная компания, или реализуемых ею инвестиционных проектов.

Бюджеты должны дать руководителям предприятия возможность провести сравнительный анализ финансовой эффективности работы различных структурных подразделений, определить наиболее предпочтительные для дальнейшего развития сферы хозяйственной деятельности, направления структурной перестройки деятельности компании (свертывания одних и развития других видов бизнеса) и т. п.

Бюджеты являются основой для принятия решений об уровнях финансирования различных бизнесов из внутренних (за счет реинвестирования прибыли) и внешних (кредитов, инвестиций) источников. Бюджеты призваны обеспечивать постоянный контроль за финансовым состоянием компании, снабжать ее руководителей всей необходимой информацией, позволяющей судить о правильности решений, принимаемых руководителями структурных единиц, разрабатывать мероприятия по оперативной и стратегической корректировке их деятельности.

Назначение бюджетов и финансовых планов. В условиях рынка именно бюджетирование становится основой планирования — важнейшей функции управления. Вся система внутрифирменного планирования должна строиться на основе бюджетирования, т. е. все затраты и результаты должны иметь строго финансовое, лучше — денежное выражение . Однако дело не только в этом. Если само по себе планирование бизнеса необходимо для того, чтобы четко представлять, где, когда, что и для кого предприятие будет производить и продавать продукцию или оказывать услуги, чтобы понимать, какие ресурсы и в каком объеме для этого понадобятся, то бюджетирование как основа планирования — это максимально точное выражение всех планируемых показателей и ресурсов в финансовых терминах.

Прежде чем давать рекомендации, направленные на совершенствование системы планирования и бюджетирования на предприятии, необходимо четко определить, что входит в понятие «бюджет». Во-первых, это совокупность бюджетных показателей, объединенных в единую форму и закрепленных за конкретным ответственным лицом или центром ответственности. Во-вторых, финансовый документ установленного формата, при помощи которого производится планирование и контроль результатов хозяйственной деятельности. Бюджеты формируются на определенный в регламенте бюджетный период.

ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ ПЛАНИРОВАНИЯ И БЮДЖЕТИРОВАНИЯ

Система планирования и бюджетирования включает в себя планирование и контроль следующих объектов:

  • результатов производственной деятельности;
  • движения материальных потоков, численности персонала и объектов управления;
  • доходов, расходов и финансовых результатов;
  • движения обязательств и финансовых ресурсов;
  • инвестиционной деятельности.

Основными целями совершенствования системы планирования и бюджетирования являются:

  • обеспечение связи системы планирования и бюджетирования с системой стратегического управления компании;
  • повышение финансовой прозрачности бизнеса;
  • структурирование системы разграничения полномочий и ответственности, повышение ответственности за финансовые результаты деятельности;
  • обеспечение контроля достижения целевых показателей подразделениями компании;
  • повышение эффективности использования основных фондов, материальных и финансовых ресурсов;
  • обеспечение возможности оперативного получения информации о результатах выполнения планов по уровням управления;
  • обеспечение координации деятельности подразделений в процессе формирования, корректировки и исполнения бюджетов;
  • подготовка данных для системы планирования и управленческого учета компании на будущие периоды.

Реализация основных целей совершенствования бюджетного управления осуществляется посредством решения ряда задач. Рассмотрим их.

Разработка системы бюджетных заданий

Система показателей бюджетных заданий предназначена для формирования месячных, квартальных, годовых и трехлетних бюджетов подразделений компании. Бюджетные задания устанавливаются вышестоящим уровнем управления для нижестоящего и являются целевыми и контрольными для формирования соответствующих бюджетов нижестоящего уровня. Показатели бюджетных заданий разрабатываются для каждого центра финансовой ответственности. Система бюджетных заданий строится на основе ключевых показателей эффективности (КПЭ) и обеспечивает взаимосвязь системы бюджетирования со стратегическими целями компании. Сформированные на основе бюджетных заданий бюджеты ЦФО обеспечивают достижение КПЭ, позволяют контролировать достижение стратегических целей компании в текущем периоде.

Совершенствование системы бюджетов

Разработка бюджетной системы предполагает усовершенствование существующих и разработку необходимых новых форм бюджетов для полноты отражения и контроля всех существенных сторон финансово-хозяйственной деятельности предприятия, деятельности структурных подразделений по центрам финансовой ответственности, показателей доходов, расходов, закупок, финансовых потоков, инвестиций.

Унификация процессов планирования и бюджетирования, доработка регламентной базы

Вышеназванные процессы предполагают разработку единых типовых документов системы планирования и бюджетирования предприятия.

Данные документы устанавливают единые для всех участников бюджетного процесса правила формирования, контроля и анализа бюджетов, определяют порядок взаимодействия подразделений в процессах планирования и бюджетирования, разграничивают полномочия и ответственность между участниками бюджетного процесса.

Формирование исполнительного органа управления бюджетным процессом

Бюджетный комитет — коллегиальный орган предприятия, формируемый в целях управления бюджетным процессом. В состав Бюджетного комитета входят председатель бюджетного комитета, члены бюджетного комитета, секретарь бюджетного комитета. В процессе деятельности Бюджетного комитета осуществляются следующие функции:

  • координация деятельности региональных и структурных подразделений предприятия;
  • рассмотрение, согласование и утверждение плановых бюджетов;
  • рассмотрение, согласование и утверждение фактического исполнения бюджетов;
  • принятие управленческих решений по результатам фактического исполнения бюджетов.

Состав, функции, полномочия, порядок подготовки и принятия решений устанавливаются в Положении о Бюджетном комитете.

ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ ПЛАНИРОВАНИЯ И БЮДЖЕТИРОВАНИЯ

Связь системы планирования и бюджетирования со стратегическим планированием

Система планирования и бюджетирования является средством достижения стратегических целей компании. В данной системе формируются показатели, которые являются целевыми ориентирами для формирования бюджетов. Для каждого уровня управления предприятия на основе ключевых показателей эффективности разрабатываются соответствующие показатели бюджетных заданий, служащих отправной точкой для разработки бюджетов соответствующего уровня управления.

Распределение ответственности по уровням управления

За каждым участником системы планирования и бюджетирования закрепляется ответственность, которая может быть двух видов: ответственность за выполнение функций в рамках бюджетного процесса и ответственность за достижение планового уровня бюджетных показателей. Закрепление ответственности за каждым субъектом системы планирования и бюджетирования осуществляется в соответствии с разграничением функций, утвержденных положением о финансовой структуре предприятия и регламентом формирования и контроля исполнения операционных, инвестиционных и финансовых бюджетов предприятия.

Каждый участник системы планирования и бюджетирования, несущий ответственность за достижение каких-либо бюджетных показателей, должен иметь для этого достаточно полномочий. Показатели, за которые он отвечает, либо должны контролироваться в полной мере, либо должна существовать возможность расчета влияния на этот показатель факторов, которые может полностью контролировать данное ответственное лицо.

В случае значительного изменения внешних условий, на которые ответственное лицо не оказывает существенного влияния, бюджетные показатели корректируются. Оценка Деятельность центров ответственности и ответственных лиц в этом случае оценивается относительно скорректированных бюджетных показателей.

Управление по отклонениям

В системе планирования и бюджетирования реализуется принцип управления по отклонениям фактических показателей от плановых с осуществлением анализа причин и характера отклонений. Управленческие воздействия и меры стимулирования ответственных лиц предпринимаются в случае, если отклонение фактических значений показателей от плановых превысит заранее определенный пороговый уровень. В рамках управления по отклонениям реализуется принцип нормализации данных: фактические данные корректируются на какие-либо факторы, повлиявшие на эти данные.

Сбалансированность доходов и расходов, ресурсных потребностей и источников их финансирования

Посредством разрабатываемой системы бюджетов увязываются планы по доходам и расходам, поступлениям и выплатам денежных средств, поступлению и расходу материальных ресурсов по всем функциональным направлениям и координация материальных и финансовых потоков по всем уровням управления предприятия. Все бюджетные показатели, планируемые в различных бюджетах и функциональных блоках, должны быть взаимосвязаны друг с другом.

Принцип «двойной записи»

В целях предотвращения ошибок при планировании и охвата бюджетным планированием всех будущих операций любой бюджетный показатель должен отражаться одновременно в двух бюджетных формах. Например, поступление МТР от поставщиков должно одновременно планироваться в Бюджете запасов и закупок (закупки МТР) и в Бюджете дебиторской и кредиторской задолженности (начисление кредиторской задолженности). Инструментом контроля выполнения данного принципа выступает Прогнозный баланс, в котором должно соблюдаться равенство активов и пассивов.

Единство методологии планирования и учета

Для обеспечения сопоставимости плановых и фактических данных должны устанавливаться единые правила оценки бюджетных показателей при планировании и контроле исполнения бюджетов. Система учета должна предусматривать необходимые аналитические разрезы. Все отличия в правилах расчета показателей в системе планирования и бюджетирования от аналогичных показателей существующей системы учета должны специально оговариваться.

ОБЩИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ОРГАНИЗАЦИИ ВЕДЕНИЯ БУХГАЛТЕРСКОГО И УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА НА ПРЕДПРИЯТИЯХ

Необходимым условием функционирования системы планирования, бюджетирования и управления инвестициями предприятия является обеспечение ее информацией для формирования фактических данных об исполнении планов и бюджетов. Источниками такой информации должны служить существующие и разрабатываемые автоматизированные системы управленческого, бухгалтерского и налогового учета (1С либо другой альтернативный продукт).

Ниже представлен список основных рекомендаций по реорганизации ведения бухгалтерского и управленческого учета на предприятиях:

1. В учетной системе необходимо применять единые (с плановой системой) аналитические формы предоставления данных. Для этого нужно привести в соответствие с выработанной системой:

• функциональное назначение статей бюджета расходов и аналитик бухгалтерских счетов, учитывающих расходы;

• периодичность предоставления информации;

• виды бизнеса и каналы продаж компании;

• перечень продуктов компании и групп продуктов в системе учета;

объекты учета.

2. Требуется четкое определение видов бизнеса и каналов продаж (отнесение к ним конкретных операций).

3. Обязательным условием выступает ведение раздельного учета инвестиционных проектов.

4. Нужно определить приоритетность источников для сбора информации об исполнении бюджетов и планов.

5. Необходимо обеспечить согласованность во времени регламентов формирования данных в учетных системах и их использования в системе планирования бюджетирования и управления инвестициями. Формирование фактической бухгалтерской и статистической отчетности должно быть согласовано по срокам с регламентом бюджетного управления.

СИСТЕМА БЮДЖЕТНЫХ ЗАДАНИЙ

Одной из основных задач совершенствования системы планирования и бюджетирования является координация текущей деятельности предприятия в целях достижения целевых значений ключевых показателей эффективности. Связь стратегического планирования и бюджетного управления осуществляется посредством системы бюджетных заданий: наборов бюджетных показателей, устанавливаемых вышестоящим подразделением нижестоящему для использования в качестве контрольных показателей при формировании и контроле исполнения бюджетов. Перечень контрольных показателей, включаемых в бюджетное задание, устанавливается для каждого уровня управления и каждого центра финансовой ответственности.

Бюджетные задания являются инструментом бюджетного планирования «сверху вниз» и выполняют следующие функции:

  • Планирование бюджетов. Бюджетные задания являются исходными данными для планирования бюджетных показателей. Все бюджетные задания взаимосвязаны между собой, что обеспечивает сбалансированность и непротиворечивость бюджетных заданий и детализирующих их бюджетов.

  • Оценка исполнения бюджетов. Бюджет считается исполненным в том случае, если достигнут плановый уровень бюджетных заданий по соответствующему бюджету, даже если фактические значения отдельных бюджетных показателей отклоняются от плановых значений.

  • Детализация стратегических целей. Бюджетные задания детализируют стратегические цели компании, выражаемые через ключевые показатели эффективности.

Подразделения при составлении бюджетов используют полученные контрольные показатели (бюджетные задания) для составления собственного бюджета (если данный параметр планируется в бюджете на данном уровне) либо для формирования бюджетных заданий для нижестоящих подразделений (если показатель консолидируется на основе данных бюджетов нижестоящих уровней). Между контрольными показателями и бюджетами устанавливается связь, то есть каждый контрольный параметр ссылается на конкретный бюджетный показатель или их совокупность. На основании этих связей по сформированным бюджетам строится отчет в виде, аналогичном бюджетному заданию для контроля соответствия бюджетных показателей контрольным.

На уровне ответственности компании расчет значений бюджетных заданий начинается с расчета показателей бюджетных заданий для ЦФО и основывается на утвержденных значениях ключевых показателей эффективности.

Источником формирования бюджетных заданий могут быть как существующие показатели эффективности, используемые в управлении по целям предприятия, экономическом соревновании и системе мотивации, так и планируемые к разработке ключевые показатели эффективности.

Финансовая модель бюджетных заданий — это совокупность математически взаимосвязанных укрупненных финансовых показателей деятельности предприятия: доходов, расходов, инвестиций, денежных поступлений и выплат, активов, пассивов и т. д. Финансовая модель бюджетных заданий является инструментом расчета и взаимной увязки всех бюджетных заданий.

Примерная структура аналитики форм бюджетных заданий представлена в таблице. Распределение бюджетных заданий между ЦФО может происходить по различным базам распределения, таким как выручка, численность персонала, площадь помещений того или иного ЦФО (например, по данным статистики прошлых лет на оптовую торговлю приходится 50 % всего оборота, на розничную — 30 %, на оказание услуг — 20 %).

Примерная структура аналитики форм бюджетных заданий

Показатель

Значение к распределению

ЦФО

ЦФО «Оптовая торговля»

ЦФО «Розничная торговля»

ЦФО «Услуги»

Операционная деятельность

750 000

375 000

225 000

150 000

Выручка

500 000

250 000

150 000

100 000

Дебиторская задолженность

250 000

125 000

75 000

50 000

Финансовая деятельность

220 000

110 000

66 000

44 000

Чистая прибыль

40 000

20 000

12 000

8 000

Остаток денежных средств

180 000

90 000

54 000

36 000

Инвестиции

105 000

52 500

31 500

21 000

Строительство

75 000

37 500

22 500

15 000

Реконструкция и модернизация

30 000

15 000

Показатели бюджетных заданий для ЦФО формируются путем распределения контрольного задания вышестоящего уровня между подразделениями нижестоящего уровня.

При распределении бюджетного задания между подразделениями могут использоваться следующие базовые значения:

· фактические значения соответствующих показателей последнего отчетного периода;

· плановые значения соответствующих показателей последнего отчетного периода;

· плановые или фактические значения соответствующих показателей аналогичного периода предыдущего года;

· шкала распределения.

Три первых способа позволяют обеспечить автоматическое формирование бюджетных заданий для подразделений. Шкала распределения используется, когда данные предыдущего периода не могут быть использованы в качестве основы для распределения либо отсутствуют. В то же время шкала распределения может основываться на данных одного из предшествующих периодов, с ручной корректировкой.

При реализации автоматизированного варианта системы бюджетных заданий применяются два подхода:

· Использование существующих бюджетных показателей для прямого занесения в них показателей бюджетных заданий. Этот вариант является более предпочтительным, поскольку, во-первых, позволяет избежать дополнительных операций ввода и контроля данных и проверки их соответствия бюджетным заданиям. Этот вариант также позволяет использовать в процессе распределения показателей алгоритмы расчета бюджетных показателей. Однако он применим только для показателей, которые являются вводимыми, а не расчетными для данного бюджета. Кроме того, требуется установка ограничений прав доступа на изменение показателей, полученных в качестве бюджетного задания.

· Добавление показателей бюджетных заданий в качестве дополнительных бюджетных строк и реализация контроля соответствия расчетных бюджетных показателей показателям, внесенным в дополнительные строки бюджетов. Этот вариант позволяет задавать в качестве бюджетных заданий расчетные и агрегированные показатели, однако не гарантирует, что сформированные бюджеты будут соответствовать бюджетным заданиям, поскольку в этом случае показатели бюджетных заданий уже выступают как ориентиры и ответственность за соответствие бюджетных показателей этим ориентирам ложится на составителя бюджета. Следовательно, в системе необходимо реализовать механизм контроля соответствия бюджетов показателям бюджетных заданий.

Вывод

В рамках данной статьи были описаны цели, задачи и основные принципы совершенствования системы планирования и бюджетирования на предприятии, а также даны конкретные рекомендации по совершенствованию. Практическое применение указанных рекомендаций поможет сделать систему бюджетирования эффективным инструментом управления и достижения стратегических целей предприятия.