Система качества предприятия

Реферат по теме выпускной работы

Современная рыночная экономика предъявляет принципиально новые требования к качеству выпускаемой продукции и предоставляемым услугам. Это связанно с тем, что сейчас выживаемость любой фирмы, ее устойчивое положение на рынке товаров и услуг определяется уровнем конкурентоспособности. В свою очередь, конкурентоспособность связана с действием нескольких десятков факторов, среди которых можно выделить два основных – уровень цены и качество продукции. Причем второй фактор постепенно выходит на первое место. Ключевым здесь является предоставление таких услуг и продукции, которые удовлетворяли бы и даже превосходили ожидания целевых клиентов.

Ожидания клиентов формируются на основе уже имеющегося у них опыта, а также информации, получаемой по прямым (личным) или по массовым (неличным) каналам маркетинговых коммуникаций. Исходя из этого потребители выбирают производителя услуг и после их предоставления сравнивают свое представление о полученной услуге со своими ожиданиями. Если представление о предоставленной услуге не соответствует ожиданиям, клиенты теряют к сервисной фирме всякий интерес, если же соответствует или превосходит их ожидания, они могут вновь обратиться к такому производителю услуг.

Покупатель всегда стремится к определенному им соответствию цены услуги и ее качества. Неудовлетворенность услугой или продуктом ведет, как правило, к большим потерям в доле рынка. Именно поэтому компании должны эффективно управлять качеством продукции и услуг, чтобы наиболее полно удовлетворять потребности клиентов.

Таким образом, значение управление качеством продукции и услуг и его влияние на удовлетворенность конечных потребителей и как следствие уровень прибыли обуславливает актуальность данной темы для современных предприятий.

Целью данной работы является изучение теоретических и практических аспектов по вопросу управления качеством продукции и услуг.

Объектом исследования является качество продукции и услуг, предметом – управление качеством на предприятиях сферы обслуживания.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

– определить сущность и функции управления качеством;

– проанализировать систему управления качеством продукции и услуг на современных предприятиях;

– предложить рекомендации по созданию и обеспечению эффективности управления качеством.

Cущность управления качеством продукции и услуг

Вопросы качества продукции и его повышения всегда находились в центре общественного внимания. Изменение акцента в оценке товара для удовлетворения потребностей общества с количественных показателей на качественные, который произошел во всех промышленно развитых странах, был вызван объективными предпосылками.

Первой объективной предпосылкой такого изменения стало количественное удовлетворение потребностей по важнейшим видам продукции, необходимой обществу. Потребитель покупал все, что производилось. При насыщении рынка товарами обеспечение сбыта производимой продукции стало возможным только при условии выгодности для потребителя замены имеющихся у него изделий определенного назначения на более качественные. При таких условиях постоянное повышение качества выпускаемой продукции становится непременным условием существования и развития производства.

Второй объективной предпосылкой изменения отношения к качеству является отчетливо проявившаяся уже в 70 – 80-х гг. прошлого века ограниченность мировых сырьевых ресурсов. Это потребовало внедрения ресурсосберегающих технологий, разработку и внедрение технологий вторичного использования сырья, снижение материалоемкости конструкций. В этих условиях повышение качества продукции стало одним из важнейших направлений рационального отношения к ресурсам.

При этом повышение качества продукции играет двойную роль в ресурсосбережении. Во-первых, сама продукция может быть более долговечной и ремонтопригодной (то есть удовлетворять определенную потребность в течение более длительного времени без замены). Во-вторых, эксплуатация такой продукции становится более экономичной. В силу этих причин человечество в последние десятилетия направляет усилия на максимально эффективное использование добытого (произведенного) сырья и его экономию при производстве и эксплуатации продукции.

Третьей серьезной предпосылкой явилось общепризнанное изменение роли качества продукции при оценке ее конкурентоспособности на внутреннем и международном рынке. Такое изменение отношения к качеству продукции стало, прежде всего, следствием насыщения рынка и ограниченности сырьевых ресурсов. Кроме того, качество выступает в современной практике как самостоятельный фактор обеспечения конкурентоспособности. В современных условиях повышение качества продукции и организация послепродажного обслуживания являются одним из наиболее важных факторов при выборе предпочтений покупателем. Смещение акцента на качество в удовлетворении потребностей общества служит признаком развитой экономики. В этих условиях повышение качества и его значимости в достижении успеха на рынке является объективным процессом и становиться главной целью в деятельности каждого предприятия.

Четвертой предпосылкой увеличения роли качества является резкое возрастание экономических последствий от использования продукции низкого качества, особенно когда речь идет о продукции производственно-технического назначения. Массовое использование бытовой и промышленной техники привело к пересмотру отношения к ее воздействию на экологическую обстановку и экологическую безопасность.

Проблема качества продукции во всем мире рассматривается как наиболее важная, поскольку она определяет престиж конкретных производителей и страны в целом на мировом рынке, а также научно-технический потенциал и степень развития экономики.

Приведенные объективные предпосылки обусловили необходимость проведения серьезных изменений в организации производства и управлении качеством на конкретных предприятиях, а также изменения организации производственно-сбытовой деятельности и управления предприятием в целом.

Изменения в управлении качеством были неразрывно связаны с развитием общественного производства, глобализацией и интернационализацией рынка и отражали их эволюцию.

В эволюции управления качеством и его значимости прослеживается 5 этапов.

Первый этап характеризуется тем, что все внимание производителя было сосредоточено на качестве готового продукта. Это обеспечивалось организацией отбраковки дефектной продукции и ее доработки, как правило, без серьезного анализа причин дефектов. Такое положение существовало практически до начала 1950-х годов. Качество продукции при таком подходе не всегда соответствовало ожиданиям потребителя.

Второй этап (1950-е гг.) отражает изменение потребителя к качеству товара. Это выразилось в том, что производитель стал направлять свои усилия не только на обеспечение качества производства продукции с определенными характеристиками (требованиями), но и на качество проектирования как самого продукта с целью удовлетворения пожеланий и требований покупателя, так и процесса его изготовления. Главное внимание на этом этапе производитель уделял повышению надежности и ремонтопригодности продукции, а также производительности (эффективности) ее производства, которые обеспечивали ему конкурентоспособность на рынке.

Третий этап (1960–1970-е гг.) связан с тем, что производитель для достижения успеха в условиях повышения конкуренции вынужден проводить более серьезные исследования рынка. Во-первых, такие исследования осуществляются для учета запросов покупателей путем проведения необходимой спецификации продукции и согласования процесса проектирования новой продукции, а во-вторых, – для обеспечения закупки высококачественных материалов и сырья, удовлетворяющих установленным требованиям к качеству продукции. На этом этапе система управления качеством в большей мере стала учитывать результаты исследований рынка и анализа как требований и пожеланий покупателя с целью их возможно полного удовлетворения, так и причин снижения качества выпускаемой продукции для его постоянного повышения.

Начиная с третьего этапа рынок продавца трансформируется в рынок покупателя. На предприятии организуется отдел маркетинга, определяющий и учитывающий интересы, требования и пожелания потребителя продукции и услуг.

Четвертый этап (начало 1980-х – начало 1990-х гг.) отражает тенденцию развития рынка покупателя, когда производитель вынужден расширять свое участие в удовлетворении покупателя с целью сохранения его предпочтений в условиях жесткой конкуренции на рынке. В обслуживании покупателя прослеживается тенденция все большей направленности на индивидуализацию обслуживания конкретного покупателя.

Пятый этап (с начала 1990-х гг. по настоящее время) характеризуется переориентацией главных усилий управления качеством и производителя в целом с обнаружения и исправления дефектов на их предупреждение. Произошел переход от комплексного управления качеством продукции к всеобщему управления качеством работы предприятия. Управление качеством охватывает всю деятельность производителя, которая ориентирована на максимально возможное удовлетворение нужд, пожеланий и требований потребителя.

В заключение краткого рассмотрения эволюции управления качеством и эволюции самого производства, обеспечивающего это качество, следует отметить, что они потребовали соответствующей эволюции производственных отношений между производителем, поставщиками и потребителями готовой продукции. Их развитие, в свою очередь, потребовало разработки и унификации единого технического языка общения, разработки соответствующих положений о правах и обязанностях как внутри предприятии (производителей и поставщиков), так и во взаимоотношениях между производителем и потребителем. Потребовалась отработка общих требований и показателей оценки качества, требований к методам их оценки и средствам контроля, порядку его проведения, оценке результатов и т. д. Все это стало объектом стандартизации. Поэтому наряду с эволюцией качества и управления им проходил процесс совершенствования соответствующих стандартов как важнейшего средства управления его обеспечения и совершенствования.

Качество продукции – совокупность свойств продукции, делающих ее пригодной к потреблению в соответствии с назначением.

Уровень качества зависит от ряда причин:

  1. Качества исходного сырья и материала.
  2. Способов обработки сырья.
  3. Уровня квалификации кадров.
  4. Производственной трудовой дисциплины.

Управление всякими процессами осуществляется круговым циклом: планирование (plan, P) – осуществление (D) – контроль (check, С) – управляющее воздействие (action, А). Последовательность прохождения этих стадий является процессом управления качеством.

Цикл PDCA обеспечивает стабильное наблюдение и рост уровня качества в ходе производственной деятельности (рис. 1).

Рисунок 1 – Цикл PDCA
(анимация: объем — 93,5 Кбайт; размер — 646х340 пикселей; состоит из 4 кадров; задержка между кадрами — 400 мс)

Управление необходимо создавать на базе семи комплексов мероприятий :

  1. Идентификация и поиск проблемы.
  2. Сбор и анализ информации.
  3. Анализ причини предпосылок.
  4. Планирование и исполнение решения проблемы.
  5. Оценка результатов.
  6. Стандартизация.
  7. Подведение итогов и переход к следующей проблеме.

Увеличение запросов рынка к потребляемым товарам, а также усложнение процессов, проистекающих в ходе производственной деятельности, заставили организации пересмотреть и поменять мнение о проблеме качества. Этому способствовало неполное контролирование качества конечной продукции и некоторых элементов производственного процесса в целом. Необходимым условием выживания в конкурентной борьбе явилось формирование системы качества, охватывающей все ступени производства, которые воздействуют на качество готового продукта: от подписания договора с поставщиками ресурсов до реализации готовых товаров.

Управление качеством – методы, применяемые для достижения уровня качества, удовлетворяющего проектно-конструкторским, контрактным и другим требованиям.

Управление качеством продукции должно происходить системно, т. е. в организации, фирме должна работать система управления качеством продукции, являющаяся организационной системой, точно распределяющей ответственность, операции, средства и материалы, нужные для управления качеством.

Система качества – совокупность организационной структуры, схем, процессов, средств и материалов, нужных для совместного управления качеством продукции. Действие системы качества распространяется на все стадии жизненного цикла продукции, создавая так называемую петлю качества (рис.2) :

  1. Маркетинг, поиск, исследование и анализ рынка.
  2. Проектирование и / или разработка технических требований к изделиям.
  3. Материально-техническое обеспечение.
  4. Подготовка и разработка производственных процессов.
  5. Производство.
  6. Контроль, поверка и испытания.
  7. Упаковка и хранение.
  8. Сбыт и распределение товара.
  9. Монтаж и эксплуатация.
  10. Техническая помощь в обслуживании.
  11. Утилизация после употребления продукта.

Рисунок 2 – Петля качества

Система качества должна обеспечивать управление качеством на всех этапах петли качества, участие всех сотрудников в обеспечении качества конечной продукции, взаимосвязь деятельности по увеличению качества с деятельностью по уменьшению расходов, обязательность обнаружения недостатков и их устранение.

Закон повышения качества продукции – по мере развития потребностей людей и производительных сил их труда улучшаются потребительские свойства и расширяется ассортимент производимых и потребляемых ими материальных благ, и услуг.

Система управления качеством в сфере обслуживания

Для характеристики механизма управления качеством продукции рационально применять общеизвестный методологический подход к структуризации сложных хозяйственных систем, полагающий выделение в системе данного механизма группу совокупных, специальных и обеспечивающих подсистем.

Совокупные (общие) подсистемы механизма управления качеством продукции – подсистемы прогнозирования и планирования технического уровня и качества продукции, регулирования качества продукции в процессе производственной деятельности, контроля качества продукции, учета и анализа изменения уровня качества, стимулирования и ответственности за качество.

Специальные подсистемы механизма управления качеством продукции – подсистемы стандартизации, испытаний продукции, профилактики брака в процессе производственной деятельности, аттестации и сертификации.

Обеспечивающие подсистемы механизма управления качеством продукции – подсистемы правового, информационного, материально—технического, кадрового, организационного, метрологического, финансового и технологического обеспечения управления качеством продукции.

Иерархичность системы управления качеством продукции обозначает вероятность ранжирования, упорядочения деления системы на составные части, подсистемы и элементы. Каждая система может быть представлена как совокупность подсистем

Подсистема – часть системы, обладающая системными качествами, но не имеющая обособленность, свойственную самостоятельным системам. Каждая система может быть проанализирована как подсистема системы более высокого порядка.

Системный подход предполагает идентификацию совокупности элементов как системы, т. е. объект или предмет исследования должен быть признан (установлен как система). Она должна быть выделена из окружающей среды с помощью определения взаимозависимости с ней. В процесс системного подхода входит также моделирование, которое представляет собой физическое (предметное, модельное или аналоговое) изображение системы или формализованное теоретическое изображение при помощи всевозможных знаковых систем.

В случае, когда фирма рассматривается не только как форма устройства общественного производства, но также как форма социально специализированной деятельности общества, то в качестве функциональных подсистем обычно выделяют производство, финансы, персонал, менеджмент, НИР. Выделение функциональных подсистем является базой организации горизонтальных связей в производственной системе фирмы (рис. 3).

Рисунок 3 – Управление качеством в масштабе предприятия

Различают управляющую и управляемую системы. Управляемая система представлена различными уровнями управления организацией (фирмой и др. структурами). Управляющая система создает и обеспечивает менеджмент качества. В современной литературе и практике используются следующие концепции управления качеством продукции (услуг):

– система качества (QualitySystem);

– система менеджмента, основанная на управлении качеством (QualityDrivenManagementSystem);

– всеобщее управление качеством (TotalQualityManagemtnt);

– обеспечение качества (QualityAssurance);

– управление качеством (QualityControl);

– статистический контроль качества (StatisticalQualityControl);

– система обеспечения качества (QualityAssuranceSystem);

– гарантия продукции (ProductAssurance);

– всеобщий производственный менеджмент (TotalManufacturingManagement);

– передовой производственный опыт (GoodManufacturingPratices);

– менеджмент системы качества (QualitySystemManagement) и др.

Перечисленные концепции отражают сущность разных методов, используемых в методологии TQM для решения различных проблем качества. TQM имеет огромное значение в управлении современными фирмами.

Управляющая система начинается с руководства высшего звена. Именно руководство высшего звена должно исходить из стратегии, что фирма способна на большее по сравнению с прошлым. В организационной структуре фирмы могут быть предусмотрены специальные подразделения, занимающиеся координацией работ по управлению качеством. Распределение специальных функций управления качеством между подразделениями зависит от объема и характера деятельности фирмы.

Управление качеством продукции и услуг требует соответственных затрат на качество.С целью определения эффективности работ по управлению качеством следует проводить анализ затрат на качество в сравнении с экономическими результатами деятельностипредприятия. Среди применяемых в процессе анализа затрат на обеспечение качестванаиболее распространенными является метод регрессионного анализа. Анализ затрат накачество позволит определить в финансовых показателях влияние системы управлениякачеством на формирование прибыли. При этом одновременно можно осуществить оценкупараметров для развития внутренних улучшений на предприятии.

Обеспечение эффективного функционирования системы управления качеством

Функционирование системы качества опирается на ряд общих принципов, позволяющих реализовывать продукцию или оказывать услуги заданного уровня качества (рис. 4) :

Принцип первый – ориентация на потребителя. Стратегическая ориентация на потребителя методически и технически, жизненно необходима каждой организации и каждому предприятию, функционирующему в условиях конкурентного рынка.

Принцип второй – роль руководства. В соответствии с ним руководитель должен создать условия, необходимые для успешной реализации всех принципов системного управления качеством.

Принцип третий – вовлечение работников. Это одно из ключевых положений, в соответствии с которым каждый работник должен быть вовлечен в деятельность по управлению качеством. Необходимо добиться, чтобы у каждого возникла внутренняя потребность в улучшениях.

Принцип четвертый – процессный подход. Процесс – это деятельность, направленная на достижение установленной цели, которая имеет количественное выражение – результат. Поэтому для реализации процессного подхода организационная система должна переориентироваться с функционального управления на управление результатами, совокупность которых должна обеспечить повышение эффективности системы и конкурентоспособности предприятия.

Пятый принцип – системный подход к управлению. В соответствии с этими принципами производство товаров, услуг и управление рассматривается как совокупность взаимосвязанных процессов, а каждый процесс – как система, имеющая вход и выход, своих поставщиков и потребителей к управлению, основу которого составляет иерархическая организационная структура.

Принцип шестой – постоянное улучшение. Двадцать лет назад стратегия качества базировалась на концепции оптимального качества. Опыт японской, а затем американской и европейской промышленности показал, что устанавливать пределы улучшению недопустимо, само улучшение должно быть системой и составной частью системы управления.

Принцип седьмой – принятие решений, основанных на фактах. Реализация этого принципа призвана исключить необоснованные решения, которые обычно называют волевыми. Необходимо собирать и анализировать фактические данные и принимать решения на их основе.

Принцип восьмой – взаимовыгодные отношения с поставщиками. Этот принцип, суть которого в простейших случаях очевидна, необходимо реализовывать по отношению, как к внешним, так и внутренним поставщикам.

Данные принципы применимы как на стадии построения, так и на стадии функционирования СМК.

Рисунок 4 – Принципы функционирования системы качества

Для обеспечения эффективного функционирования системы управления качеством необходимо выполнение определенных условий:

1. Наличие стратегических концепций. Для достижения целей в области качества сервисных продуктов необходима система их эффективного управления. Следует четко определить общую и конкретную ответственность и полномочия всего персонала, чья деятельность оказывает влияние на качество услуги. Сюда же относится обеспечение эффективных отношений между потребителем и поставщиком во всех случаях их непосредственного взаимодействия в рамках и вне сервисной организации. Определенные ответственность и полномочия должны согласовываться со средствами и методами достижения соответствующего качества услуги. У лучших сервисных компаний имеется отличное представление о своем целевом рынке и потребительских нуждах, которые им приходится удовлетворять. Они обладают четкой стратегией по удовлетворению этих нужд, что помогает им завоевывать прочную приверженность потребителей.

2. Постоянное внимание высшего руководства фирмы к качеству. Исходя из положений международного стандарта, высшее руководство сервисной организации принимает на себя ответственность за политику качества, касающуюся:

– уровня качества сервисных продуктов;

– благоприятного образа сервисной организации и ее репутации в области качества;

– целей обеспечения качества сервисных продуктов;

– подхода для достижения целей в области качества;

– роли персонала компании, ответственного за реализацию политики в области качества.

3. Руководство должно обеспечить, чтобы политика в области качества публиковалась, была понятной, осуществимой и поддерживалась в рабочем состоянии.

4. Установка высоких стандартов. Первоочередные задачи и этой области включают:

– последовательную удовлетворенность потребителя с точки зрения профессиональных стандартов и этики;

– непрерывное повышение качества услуги;

– учет требований общества и защиты окружающей среды;

– эффективность в предоставлении услуги. Важнейшим вопросом является переведение данных задач в практическую плоскость, а именно:

– четкое определение потребностей потребителя и соответствующих мер в области качества;

– предупреждающее действие и управление с целью избегания неудовлетворенности потребителя;

– оптимизация затрат, связанных с качеством, с целью достижения требуемого исполнения услуги и уровня качества;

– достижение коллективного обязательства по качеству в рамках сервисной организации;

– непрерывный анализ требований, предъявляемых к услуге, и достижений, чтобы определить возможности по повышению качества услуги;

– предупреждение неблагоприятных воздействий сервисной организации на общество и окружающую среду.

Использование системы мониторинга результатов обслуживания. Мониторинг результатов обслуживания должен состоять из хорошо продуманных и всеобъемлющих оценок, базирующихся на соответствующих источниках информации, включая:

– выводы анализа по исполнению услуги, т.е. информацию о всесторонней эффективности и результативности процесса предоставления услуги в достижении требований к услуге и удовлетворенности потребителя;

– выводы внутренних проверок (аудитов) применения и эффективности всех элементов системы качества в достижении установленных целей обеспечения качества услуги;

– изменения, вызванные новыми технологиями, концепциями качества, стратегиями рынка, а также социальными или экологическими условиями.

Внутренние аудиты качества следует проводить регулярно для проверки применения и эффективности системы качества, а также соблюдения спецификации услуги, спецификации предоставления услуги и спецификации управления качеством.

Выводы

В рыночной экономике проблема качества является важнейшим фактором повышения уровня жизни, экономической, социальной и экологической безопасности. Качество – комплексное понятие, характеризующее эффективность всех сторон деятельности: разработка стратегии, организация производства, маркетинг и др. Важнейшей составляющей всей системы качества является качество продукции.

Ключевой задачей менеджмента компаний является создание, практическая реализация и последующая сертификация системы менеджмента качества (современный термин, заменивший ранее использовавшийся термин – системы управления качеством), и поставляемой продукции в течение определенного периода времени (действия контракта, срока выпуска продукции данного вида и т. д.).

Управление качеством продукции является, по существу, сквозным аспектом системы управления предприятием – аналогичным таким, как время, затраты, управление персоналом. Именно это положение находится в основе основополагающих принципов, находящихся в основе современных систем менеджмента качества.

Список источников

Человек, который не делает ошибок, завладел бы миром за один месяц. Но человек, который не учится на своих ошибках, не владеет ничем. (Э. Лефевр)

Системы управления качеством: по стандарту ISO 9001 или по предприятию?

Тарас КАЛИТА

Вступительное замечание. Я понимаю, что эта статья может вызвать несогласие у многих специалистов, может показаться слишком резкой или категоричной. Я готов к продолжению дискуссии и буду рад, если вызову у кого-то желание оппонировать мне.

Всем специалистам по управлению качеством приходится слышать высказывание «система по ISO 9001», которое часто употребляется практически как синоним понятия «система менеджмента качества». Хотя часто это выражение употребляется лишь как короткая разговорная форма, на мой взгляд оно отображает один из распространенных недостатков систем менеджмента качества отечественных предприятий, при разработке которых значительно больше внимания отводится формальному отображению требований стандарта, а не реальному влиянию на результаты предприятия. При этом часто структура документации СМК механически копируется со структуры стандарта ISO 9001; всем основным разделам стандарта отвечают отдельные документы в которых предприятия стараются описать порядок выполнения соответствующих требований.

Это можно еще понять в тех ситуациях (к сожалению, распространенных), когда единственной целью руководства предприятия является получение сертификата на СМК с минимальными затратами усилий. Но особенно досадно видеть такие СМК на предприятиях, руководители которых действительно хотят иметь эффективные работающие системы; при этом они идут на создание формальных систем «по стандарту» только потому что недостаточно квалифицированные специалисты (или собственные сотрудники, или консультанты) сумели убедить их, что только так можно будет получить сертификат.

Проектируя новые виды продукции или услуг предприятия, как правило, интересуются в первую очередь тем, на какие категории потребителей они рассчитаны, какие их потребности они должны удовлетворять, какие конкурентные преимущества должны быть в них заложены. И только на следующих этапах проектирования предприятие рассматривает стандарты, которым должна соответствовать новая продукция. Уже давно стало общепризнанным, что в условиях конкурентной экономики предприятие, которое ориентируется исключительно на свою продукцию не имеет шансов быть успешным на рынке. Почему же эта очевидная истина не применяется при проектировании СМК? Ведь существующая практика их разработки подобна тому, если бы пищевое предприятие попробовало не задумываясь смешать все ингридиенты, указанные в стандарте на продукцию, в пропорциях, приведенных в том же стандарте; при этом были бы проигнорированы вкусы потребителей, результаты маркетинговых исследований, и т.п. Не сложно оценить перспективы реализации такой продукции на рынке. Так же не трудно оценить вклад «систем по стандарту» в конкурентоспособность предприятий.

Стандарт ISO 9001, как и стандарты на продукцию, имеет главную цель — преодоление технических барьеров, облегчение контактов между разными организациями, возможность легкой демонстрации факта наличия системы. Действительно, благодаря стандарту потребитель может в одной строке сформулировать требования к СМК поставщика, а поставщик — легко продемонстрировать их выполнение. Но не нужно путать инструмент оценки и демонстрации результативности СМК с инструментом построения и обеспечения результативности СМК.

На мой взгляд, распространенная критика стандарта ISO 9001 вызвана именно его применением для несвойственных целей — как типичной структуры для построения СМК. Чаще всего такая критика сводится к тому, что системы, разработанные в соответствии с требованиями этого стандарта не обеспечивают заметного повышения эффективности деятельности предприятия. Хотя цели, ради которых разрабатывался стандарт являются значительно более узкими. Едва ли его разработчики могли вообразить, что он станет шаблоном для разработки тысяч систем-близнецов на предприятиях разных отраслей.

Такая система действительно не может быть по-настоящему эффективным и действенным инструментом для высшего руководства. Ведь при ее разработке, как правило, не задаются вопросы, по-настоящему важные для руководителя: какая информация необходимая ему для принятия решений, как должно обеспечиваться выполнение его решений, как создается ценность в процессах и т.п. Вместо этого возникает один вопрос, который совсем мало интересует руководителей: требованиям какого из пунктов стандарта отвечает определенное действие.

Как следствие, по результатам международных исследований лишь 40% сертифицированных СМК реально функционирует и используется высшим руководством. Едва ли по Украине или России эта цифра выше. Показательным является объявление в одной из московских газет относительно поиска кандидата на должность директора по качеству. При этом обязательным требованием было отсутствие опыта работы со стандартами ISO серии 9000. Наверное, первому руководителю предприятия был нужею помощник, который мог бы оценивать стратегические изменения на предприятии с точки зрения их влияния на качество продукции, а не перспективы прохождения следующего надзорного аудита.

Противоположным подходом может быть разработка системы не «по стандарту», а «по предприятию» (в соответствии с его спецификой). При этом, как и при разработке новых видов продукции, первичными являются требования «потребителей системы»: высшего руководства предприятия, потребителей его продукции, сотрудников. К сожалению, довольно редко встречаются примеры, когда их пожелания реально отображались в СМК, не говоря уже об их серьезном изучении до начала разработки. Простейшим примером могут быть пожелания относительно документации СМК: какие именно документы необходимы персоналу для лучшей организации работы, а руководству для лучшего управления, какого объема должны быть эти документы, насколько детальным должен быть каждый из них, и т.п.?

Конечно, соответствие стандарту может быть одним из требований потребителей к СМК. Но это требование, все-таки является вторичным относительно главного требования потребителей — система должна обеспечивать постоянное качество продукции и услуг.

Надо понимать, что система менеджмента качества, а по сути — обычная система менеджмента, действует на каждом предприятии. И речь идет не о создании чего-то принципиально нового, отдельного, не связанного с предшествующим опытом предприятия. Необходимо упорядочить и усовершенствовать действующую систему управления; при этом может использоваться общепризнанная практика, изложенная в стандарте ISO 9001 (которая является логичной и полезной при условии ее правильного толкования). И, естественно, успешно реализовать такой проект можно лишь учитывая стартовые условия, особенности предприятия. Речь может идти не только об очевидной необходимости учета отраслевой принадлежности, хотя и она иногда игнорируется. Важно учитывать при разработке СМК традицию и культуру предприятия, его стратегию и конкурентные преимущества (не могут быть абсолютно подобными системы на предприятиях с авторитарным и демократическим стилями управления, на предприятиях, ориентированных на контролируемость и на гибкость). Документация СМК должна предоставлять довольно точный портрет предприятия, не только на уровне буквы, но и по духу. А это практически отсутствует в системах, разработанных «по стандарту».

Исходя из опыта консультантов ЦСК «Пририст-Система», наиболее эффективно использовать стандарт ISO 9001 при разработке СМК как «чек-лист» для самопроверки того, что никакие составные СМК при документировании не пропущенны, что все принятые требования отображены в процессах СМК. При этом в стандарт целесообразно заглядывать не слишком часто — достаточно делать это раз в месяц.

В частности, разрабатывая структуру процессов СМК целесообразно «забыть» о требованиях стандарта, акцентировать внимание только на реальной структуре работы предприятия (в конце концов, понятие процессного подхода возникло задолго до создания стандартов ISO серии 9000). Уже разработав проект такой структуры необходимо определить, через какие процессы реализуются требования любого из разделов стандарта, по необходимости — уточнить структуру.

Точно так же, разрабатывая документированные описания процессов лучшее сперва описать процесс таким, каким он был бы удобен для предприятия, отвечал бы его целям и принципам, а уже на следующем этапе — проверить, не противоречит ли он требованиям тех разделов стандарта, которые относятся к нему (помня при этом, что стандарт не содержит требований относительно обязательного документирования порядка выполнение всех разделов).

В целом, можно сказать, что формальная интерпретация стандарта в значительной мере компрометирует на отечественных предприятиях саму идею процессного подхода (так же, как раньше было скомпрометировано понятие политики в области качества). Ведь словом «процесс» на предприятиях часто называют совокупность действий, которые не объединены ничем, кроме того, что они описаны в одном разделе стандарта. Наивно надеяться, что такие «процессы» станут реальностью на предприятии и будут применяться не только для прохождения аудитов, но и для управления высшим руководством.

Ниже приведено несколько характерных примеров относительно формальной интерпретации стандарта при определении структуры процессов.

Раздел 8.3 «Управление несоответствующей продукцией». Довольно часто определяется как отдельный процесс в системе управления качеством. Но в реальной жизни вопрос относительно несоответствующего закупленного сырья (например, его возвращения поставщику или утилизация на месте) является логическим составным процесса закупок; несоответствия во время производства бывает сложно выделить из соответствующего процесса, в особенности если они определяются и исправляются непосредственно производственным персоналом; управление несоответствующей продукцией, которая уже передана потребителю, может относиться к процессу сбыта (по крайней мере, это будет удобнее потребителям). В целом, возможные действия относительно управления несоответствующей продукцией в этих трех случаях являются принципиально разными, поэтому общий процесс чаще всего является формальным объединением трех отдельных описаний.

Раздел 8.2.1 «Измерение удовлетворенности потребителей». Чаще всего измерение удовлетворенности потребителей происходит одним из двух способов. При большом количестве потребителей это может проводиться в форме периодического анкетирования потребителей (чаще всего — выборочного). Такие анкетирования, как правило, проводятся маркетинговым отделом; их планирование, проведение и анализ результатов осуществляются по той же схеме, что и обычные маркетинговые исследования; в одну анкету могут быть включены вопросы, которые касаются как измерения удовлетворенности потребителей, так и определения их потребностей. Эту деятельность логично включить в процесс маркетинга.

Другой вариант наиболее частое встречается при небольшом количестве потребителей, для любого из которых выполняется значительный объем работы (строительство, проектирование, консалтинг, и т.п.). При этом предприятие обращается к каждому из потребителей относительно его удовлетворенности через определенное время после поставки продукции (или даже на определенных этапах предоставления услуги). Такие действия логично включить в процессы сбыта или предоставления услуг.

Вместе с тем, часто измерение удовлетворенности потребителей или определяется как отдельный процесс или включается в довольно широкий и абстрактный процесс «Измерение, анализ и усовершенствование».

Раздел 7.2 «Процессы взаимодействия с потребителями». Часто требования этого раздела стандарта объединяются в один процесс, хотя они касаются и маркетинговых исследований, и продажи продукции, и рекламы, и многих других видов деятельности. Чаще всего они относятся по крайней мере к двум разным процессам с различными целями: получение информации о потребностях и ожиданиях потребителей (для стратегического планирования, разработки новых видов продукции) и обеспечение объемов сбыта (для поступления финансовых средств). В особенности странным кажется существование единого процесса взаимодействия с потребителями в организациях сферы услуг, ведь практически вся их деятельность построена на взаимодействии с ними.

Полезным тестом для проверки удобства СМК для предприятия является такой: представьте, что стандарт ISO 9001 аннулирован и задайте себе вопрос, захотите ли Вы после этого изменить что-небудь в документации СМК? На мой взгляд, если Ваш ответ будет положительным — соответствующие изменения нужно вносить немедленно. Ведь это означает, что определенные положения внесены в документы лишь «под стандарт», а не «под реальную жизнь предприятия». По опыту ЦСК «Пририст-Система» стандарт не содержит никаких необоснованных или лишних требований, поэтому если документация СМК является неудобной для предприятия — скорее всего речь идет о неверной интерпретации его положений.

В особенности ярко недостатки системы, разработанной в соответствии со структурой стандарта ISO 9001, обнаруживаются при попытке построить на ее основе интегрированную систему управления, расширить сферу ее использования. Но, на мой взгляд, само толкование интегрированных систем и их связи с соответствующими стандартами требует отдельного анализа. Статью по этой теме я планирую подготовить в ближайшем будущем.

Одним из главных аргументов в пользу построения «системы по стандарту» является то, что она лучше воспринимается аудиторами и сможет легче пройти сертификацию. Так как при этом аудиторам не придется напрягаться и искать документы в соответствии с которыми реализуются отдельные требования стандарта.

Конечно, каждое предприятие само решает, для кого оно разрабатывает систему — для себя или для аудиторов. И, конечно, проблема квалификации отечественных аудиторов требует отдельного обсуждения. Действительно, во многих случаях им легче формально «проверять запятые» в документах, чем анализировать действует ли на предприятии процессный менеджмент, совпадает ли реальная стратегия с задекларированной политикой в области качества. Не даром один из ведущих российских специалистов в области качества Вадим Лапидус утверждает, что «сертификация третьей стороной убьет стандарт ISO 9001».

Но опыт ЦСК «Пририст-Система» подтверждает, что эта проблема может быть разрешима. Во многих случаях, в документации системы управления качеством предприятия, которая разработана с нашей помощью, стандарт ISO 9001 упоминается трижды. Во-первых, в начале Руководства по качеству указывается, что система отвечает требованиям стандарта. Во-вторых, в том же Руководстве приводится матрица соответствия разделов стандарта и процессов системы. В-третьих, в методике внутренних аудитов дается ссылка на стандарт, как на основу для проведения аудитов. И это все! Все остальное делается «под предприятие», под его специфику и требования его руководства.

Но при этом соответствие таких систем было подтверждено разными органами по сертификации, среди которых SGS, TUV Rheinland, Bureau Veritas, ОССК «ПРИРОСТ», ГП «Укрстандартметрология». Нельзя сказать, что при сертификационных аудитах никогда не возникало вопросов (были даже замечания такого типа: стандарт требует всего шесть процедур, а вы зачем-то описали и производство, и маркетинговые исследования, и другие процессы). Но если персонал предприятия разрабатывал систему для себя, и использует ее как полезный инструмент в своей работе, он всегда находит правильные аргументы на замечания аудиторов.

Также на сайте:
Практический опыт внедрения и сертификации Системы Менеджмента Качества (СМК) по требованиям ISO 9001:2000
Причины трудностей при внедрении системы менеджмента качества и как их решать

Составляющие технического регламента

Технический регламент представляет собой документ, который принят международным договором РФ, ратифицированным в порядке, установленном законодательством РФ, или федеральным законом, или указом Президента РФ, или постановлением Правительства РФ и устанавливает обязательные для исполнения требования к объектам технического регулирования. Основными целями принятия технических регламентов является:
А) предупреждение действий, вводящих в заблуждение приобретателей;
Б) защита жизни или здоровья граждан, имущества физических или юридических лиц, государственного или муниципального имущества;
В) охрана окружающей среды, жизни или здоровья животных и растений.
Технические регламенты устанавливают минимально необходимые требования, обеспечивающие следующие виды безопасности: механическую, пожарную, промышленную, термическую, излучений, взрывобе-зопасность, химическую безопасность, электрическую безопасность, а также единство измерений.
Технический регламент должен содержать достаточно полный перечень продукции, процессов производства, эксплуатации, хранения, перевозки, реализации и утилизации, в отношении которых устанав-ливаются его требования, и правила идентификации объекта технического регулирования для целей использования технического регламента.
Оценка соответствия осуществляется в формах государственного контроля, аккредитации, испытания, регистрации, подтверждения соответствия, приемки и ввода в эксплуатацию объекта, строительство которого закончено.
Технический регламент должен содержать требования к характеристикам продукции, процессам производства, эксплуатации, хранения, перевозки, реализации и утилизации, но не должен содержать требования к конструкции и исполнению.
Необходимо помнить, что содержащиеся в технических регламентах обязательные требования к продукции, процессам производства, эксплуатации, хранения, перевозки, реализации и утилизации, правилам и формам оценки соответствия, правила идентификации, требования к терминологии, упаковке, маркировке или этикеткам и правилам их нанесения являются исчерпывающими, имеют прямое действие на всей территории Российской Федерации.
Помимо этого, в технических регламентах с учетом степени риска причинения вреда могут содержаться специальные требования к продукции, процессам производства, эксплуатации, хранения, транспортировки, реализации и утилизации, требования к терминологии, упаковке, маркировке или этикеткам и правилам их нанесения, обеспечивающие защиту отдельных категорий граждан (беременных, несовершеннолетних, инвалидов). Технические регламенты определяют минимально необходимые ветеринарно-санитарные и фито-санитарные меры в отношении продукции, привезенной из отдельных стран, в том числе ограничения ввоза, использования, хранения, транспортировки, реализации и утилизации, обеспечивающие биологическую безопасность.
Технический регламент может содержать специальные требования к товарам, процессам производства, эксплуатации, хранения, перевозки, реализации и утилизации, терминологии, упаковке, маркировке или этикеткам и правилам их нанесения, применяемые в отдельных местах происхождения товаров.
Технический регламент не может содержать требования к продукции, причиняющей вред жизни или здоровью граждан, накапливаемый при длительном использовании этой продукции и зависящий от других факторов, не позволяющих определить степень допустимого риска.
В целом, на территории Российской Федерации действуют: общие технические регламенты и специальные технические регламенты.
Общие технические регламенты обязательны для использования и соблюдения в отношении любых видов продукции, процессов производства, эксплуатации, хранения, транспортировки, реализации и утилизации. В специальных технических регламентах учитываются технологические и другие особенности отдельных видов продукции, процессов производства, эксплуатации, хранения, перевозки, реализации и утилизации.
Общие технические регламенты принимаются по следующим видам безопасности: пожарной, биологической, экологической, ядерной и радиационной, а также безопасной эксплуатации и утилизации машин и оборудования, безопасной эксплуатации зданий, строений, сооружений и безопасного использования прилегающих к ним территорий.
Специальные технические регламенты устанавливают требования только к тем отдельным видам продукции, процессам производства, эксплуатации, хранения, транспортировки, реализации и утилизации, степень риска причинения вреда которыми выше степени риска причинения вреда, учтенной общим техническим регламентом.

Общество с ограниченной ответственностью

«Научно — производственное предприятие ГКС»

СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ ПРОДУКЦИИ НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО «НПП ГКС»

Обеспечение качества продукции

Введение

Главными, важными и влиятельными, но не единственными, факторами конкуренции продукции являются цена и качество. Причем, в условиях рыночных отношений возрастает роль неценовой конкуренции, когда завоевать потребителя можно только через высокое качество. Качество требовалось и обеспечивалось во все времена. Качество продукции является одним из важнейших средств конкурентной борьбы на рынке. Поэтому предприятие уделяет особое внимание обеспечение высокого качества продукции, устанавливая контроль на всех стадиях производственного процесса, начиная с контроля качества используемого сырья, материалов и заканчивая определением соответствия выпущенного продукта техническим характеристикам и параметрам не только в ходе его испытания, но и в эксплуатации. Для сложных видов оборудования — с предоставлением определённого гарантийного срока после установки оборудования на предприятии заказчика. Поэтому управление качеством продукции на птедприятии стало основной частью производственного процесса и направлено на проверку качества изделия в процессе его изготовления.

Понятие качества продукции

Качество — совокупность свойств выпускаемой продукции характеризующейся соответствию своему предназначению и предъявляемым к ней требованиям, а также способностью удовлетворять потребностям и запросам потребителей.

Политика предприятия в области качества.

Главной целью политики предприятия в области качества должно быть стабильное обеспечение качества продукции, удовлетворяющей требованиям потребителя.

Политика предприятия в области качества это первооснова с которой начинается формирование системы качества. Она является элементом общей политики предприятия и утверждается руководством.

Принятие решения о формировании политики

Руководитель предприятия

Руководство проектом системы качества

Главный инженер

Формирование и направление проекта системы качества

Конструктор, отдел ОТК

Обсуждение проекта системы качества

Совещание руководителей служб задействованных в формировании политики качества

Окончательное утверждение проекта руководителем предприятия

Система качества

Система качества — это совокупность организационной структуры, методик, процессов и ресурсов, необходимых для осуществления общего руководства качества. Общее руководство качеством (административное управление качеством) — те аспекты общей функции управления, которые определяют политику в области качества, цели и ответственность, а так же осуществляют их с помощью таких средств, как планирование качества , управление качеством, обеспечение качества и улучшение качества, в рамках системы качества. Обязанности по общему руководству качеством лежат на всех уровнях управления, но управление ими на предприятии осуществляется руководителем предприятия.

Система качества является неотъемлемой частью общей системы управления предприятием.

  • 1. Обеспечивать управление качеством на всех участках.
  • 2. Обеспечивать участие в управлении качеством всех работников предприятии.
  • 3. Устанавливать ответственность руководства.
  • 4. Обеспечивать неразрывность деятельности по качеству с деятельностью по снижению затрат.
  • 5. Обеспечивать проведение профилактических проверок по предупреждению несоответствий и дефектов.

Функции системы качества.

Элементы системы качества

Функции системы качества

Должностная ответственность

Ответственность руководства

Разработка и совершенствование политики в области качества

Директор предприятия

Разработка и совершенствование системы качества

Основы системы качества

Документирование системы качества

Главный инженер

Улучшение качества

Финансовые аспекты системы качества

Анализ и оценивание затрат на качество

Финансовый директор

Качество в рамках маркетинга

Определение рыночного спроса на продукцию

Отдел маркетинга

Определение требований к качеству продукции

Качество при проектировании и разработке технических требований

Планирование разработки продукции

Отдел Главного Конструктора

Разработка проекта

Контроль за изменениями проекта

Качество закупок

Разработка требований к закупкам

Отдел снабжения

Оценивание и выбор поставщиков

Качество процессов

Планирование основных процессов

Главный инженер, Технологический отдел

Проверка основных процессов

Главный инженер, Технологический отдел

Управление процессами

Управление материалами

Отдел снабжения

Управление оборудованием и технологическим обслуживанием

Служба Главного механика, Служба Главного инженера

Проверка продукции

Входной контроль

Отдел Технического Контроля

Контроль в процессе производства продукции

Приемочный контроль

Управление контрольно — измерительной аппаратурой и испытательным оборудованием

Управление измерениями

Служба КиПа

Аттестация испытательного оборудования

Главный инженер, ОТК

Корректирующие и предупреждающие действия

Выявление и устранение несоответствий

ОТК

Послепроизводственная деятельность

Обеспечение качества при хранении и поставке продукции

Склад, Отдел маркетинга

Обеспечение качества при монтаже продукции

Начальник участка, Служба КиПа

Обеспечение послепродажного обслуживания продукции

Служба КиПа, ремонтная бригада

Анализ качества продукции при эксплуатации

Главный инженер и ОТК

Регистрация данных о качестве

Регистрация данных о качестве

Главный инженер и ОТК

Персонал

Подготовка персонала

Главный инженер

Повышение квалификации персонала

Главный инженер

Стимулирование и мотивация персонала

Директор предприятия

Безопасность продукции

Обеспечение безопасности продукции

Главный инженер, Отдел Главного Конструктора

На предприятие ООО «НПП ГКС» система качества — это совокупность организационной структуры, процедур, процессов и ресурсов, необходимых для осуществления руководства качеством на предприятии. В соответствии с терминологией систему качества следует рассматривать как организационно-техническую систему, состоящую из трёх основных компонентов: организационной структуры; технического и методического обеспечения.

Уровни контроля качества на предприятии.

На предприятии ООО «НПП ГКС» применяются следующие уровни контроля качества:

I уровень — контроль проектирования,

II уровень — входной контроль материала и комплектующих изделий,

III уровень — контроль за состоянием технологического оборудования,

IV уровень — операционный контроль при изготовлении,

V уровень — надзор за изготовлением на смежных предприятиях,

VI уровень — приёмо-сдаточные испытания, периодические испытания

Основы организации контроля качества продукции

Организация контроля качества — это система технических и административных мероприятий, направленных на обеспечение производства продукции, полностью соответствующей требованиям нормативно-технической документации. Технический контроль — это проверка соответствия объекта контроля установленным техническим требованиям (далее контроль).

Поэтому система управления качеством труда и продукции на предприя тии требует выполнения нижеследующих мероприятий и условий:

а) тщательной отработки и корректировки технической документации, гарантирующей выпуск изделий высокого качества;

б) разработки и освоения технологических процессов, при выполнении которых обеспечивается производство продукции в строгом соответсвии с конструкторской документацией;

техпроцессы должны включать разработанные операции контроля и предусматривать необходимую оснастку, инструмент и приспособления как для изготовления, так и для контроля качества, при этом в технологическом процессе должно быть предусмотрено технологическое время для выполнения операций контроля.

I уровень

Контроль проектирования

При проектировании основного изделия (крана шарового) различают три этапа контроля:

— Этап визуального контроля совпадения и стыковки элементов с последующей прорисовкой изделия на ПЭВМ в CAD системе и не в одной, подбором гостовских элементов, составление математической модели изделия.

— Этап проверка допусков и посадок на собираемость изделия и отработки размерных цепочек, с расчётом на прочность. И выявлением запаса прочности узлов и крепёжных элементов.

— Этап отработки изделия на технологичность всех элементов с учётом индивидуальных и нестандартных решений по механической обработки, термической обработки, сварки и нанесения покрытий по заказу.

Данные мероприятия способствуют хорошей собираемости, проведению испытаний без доработок в конструкции, ремонтопригодности и долгой без сбойной эксплуатации. Ответственные лица: Главный инженер, Отдел Главного Конструктора, Отдел главного Технолога, ОТК.

II уровень

Входной контроль материала и комплектующих изделий.

Под входным контролем материала и комплектующих изделий надо понимать:

— Проверка материала изделия по документам и спектрометру для определения марки стали и её твёрдости в состоянии поставки. Твёрдость проверяется по твёрдомеру и определяется состояние поставки допустимо оно или надо провести термическую обработку

— Комплектующие изделия также подвергаются проверки на соответствие материала заданной марки и контролю изделий включая термически обработанных — контроль 100%.

Данная процедура проводится Службой ОТК и с привлечением в случае необходимости независимых лабораторий. Ответственные лица : Служба ОТК, Главный инженер.

III уровень

Контроль за состоянием технологического оборудования.

Контроль за состоянием технологического оборудования возлагается на ответственного за оборудование, который привлекает по договору сервис специалистов ремонтных фирм. Но такое же участие в бесперебойной работе оборудования возлагается на рабочего закреплённого за тем или иным технологическим оборудованием. При переходе на новое оборудование работник проходит обучение и инструктажи для безопасной работы на нём. При первых подозрениях на неисправность работник извещает мастера или начальника участка. Ответственные лица: Главный инженер и Служба Главного механика.

IV уровень

Операционный контроль при изготовлении.

Операционный контроль проводится с целью исключения брака готового изделия. Он достигается принятием и контролем первого образца, первого изделия или первой партии в зависимости от сложности изделия. Все изделия проверяются на соответствие чертежам, технологическим процессам в готовых изделиях или узлах. Строго соблюдаются методики испытаний и сборки с составлением маршрутки прохождения сборки с записью в журнале испытаний. Для контроля сварных соединений приглашаем лаборатории занимающиеся ультрозвуковым и рентгеновским контролем. В последствии принято решение о создании лаборатории неразрушающего контроля с аттестацией специалистов и получением пакета разрешительных документов для осуществления данного вида деятельности. На предприятии ООО «НПП ГКС» весь мерительный инструмент проходит ежегодно поверку в организации РосТест с отметками о допуске до эксплуатации. Контроль и настройку сложных приборов проводит контрольный мастер. Ответственные лица: Отдел главного Технолога, Начальник участка, Мастер, ОТК.

V уровень

Надзор за изготовлением на смежных предприятиях.

Авторский надзор включает в себя выезд представителя на предприятия смежников и контроль соответствия всех параметров деталей или узлов изготавливаемых по кооперации. В процентном отношении он состоит от 30-50% от партии изделий в соответствии со сложностью изделий. В некоторых случаях принимаются не стандартные решения некоторых задач обеспечения качества продукции. Ответственные лица: Главный инженер, Отдел главного Технолога, ОТК.

VI уровень

Приёмочный контроль готовой продукции

Согласно утверждённой на предприятии методике и программе приёмосдаточных и периодических испытаний с оформлением необходимой нормативной документации (журнала испытаний, протокола испытаний и т.д.) Ответственные лица: Служба ОТК .

Вишняков Олег (директор по бизнес-консалтингу компании «Логика бизнеса», канд. техн. наук)
Крохин Виктор (директор департамента процессного консалтинга компании «Логика бизнеса», канд. техн. наук, доцент)
Молодов Максим (руководитель группы менеджмента качества компании «Логика бизнеса», сертифицированный менеджер по качеству)

В последнее время к документам, подтверждающим стабильность, надежность и перспективность компании, таким как отчетность по МСФО или стратегический бизнес-план, прибавился сертификат на соответствие системы менеджмента качества требованиям стандарта ISO 9001. Грамотное внедрение этой системы позволит получить целый ряд преимуществ: повысить управляемость компании, конкурентоспособность и качество продукции и услуг, снизить издержки, сделать компанию клиентоориентированной. О том, как создать и сертифицировать систему менеджмента качества, читайте в предлагаемых материалах.

Справка

Стандарты ISO серии 9000 — часть комплекса стандартов, разрабатываемых международной неправительственной организацией International Organization of Standartization. Всего насчитывается около 12 тысяч стандартов ISO. Они охватывают практически все виды экономической деятельности (экологические стандарты, стандарты охраны труда, безопасности и т. п.).

Стандарты ISO серии 9000 в своем развитии прошли несколько стадий. В настоящее время действует версия 2000 года, состоящая из следующих стандартов:

  • ISO 9000 ;
  • ISO 9001 ;
  • ISO 9004 .

Основной стандарт ISO 9001-2000 не содержит прямых указаний по управлению финансами, но в стандарте ISO 9004-2000, расширяющем требования стандарта ISO 9001, указано, что управление ресурсами включает деятельность по установлению потребности в финансовых ресурсах и их источниках. Таким образом, требования к менеджменту качества относятся и к качеству управления финансовыми ресурсами.

В российской системе сертификации (ГОСТ Р) стандарты, входящие в серию 9000, изданы в виде государственных стандартов ГОСТ Р ИСО 9000:2001, ГОСТ Р ИСО 9001:2001 и ГОСТ Р ИСО 9004:2001. Они практически полностью соответствуют своим аналогам, изданным ISO.

Система менеджмента качества (СМК) — это система, обеспечивающая эффективную работу предприятия, в том числе и в области управления качеством выпускаемой продукции. Наиболее эффективными при создании СМК считаются требования, зафиксированные в международных стандартах ISO серии 9000.

Необходимо отметить, что эффективную СМК можно создать и не ориентируясь на стандарты ISO серии 9000. Однако для того чтобы сертифицировать эту систему, то есть получить документ, свидетельствующий о том, что процессы, осуществляемые в организации, эффективны и направлены на постоянное улучшение качества продукции (услуг), система должна соответствовать требованиям стандарта ISO 9001-2000. Поэтому процесс создания СМК мы будем рассматривать с точки зрения требований ISO 9001.

Для того чтобы построить систему менеджмента качества в соответствии со стандартами ISO 9001, в компании должны быть созданы следующие элементы СМК:

  • документ, в котором необходимо сформулировать цели и задачи СМК, а также принципы их достижения ();
  • соответствующая система взаимосвязанных и взаимодополняющих процессов;
  • нормативные документы, описывающие и регулирующие бизнес-процессы деятельности в рамках СМК;
  • эффективный механизм реализации требований, регламентированных нормативной базой;
  • подготовленный персонал организации.

При формировании всех этих элементов должны учитываться основные принципы менеджмента качества (см. врезку). Рассмотрим процесс построения СМК поэтапно.

Этапы построения СМК

Этап 1. Решение руководства

Руководитель должен принять решение о начале проекта, известить сотрудников компании, а также создать предпосылки для быстрого осуществления всех остальных этапов. Также следует сформулировать цели построения СМК, выделить на верхнем уровне процессы СМК, которые нужно контролировать, и критерии оценки их качества. Впоследствии цели СМК необходимо зафиксировать в документе под названием , в котором также описываются принципы их достижения. Этот документ является основополагающим в системе нормативной документации СМК компании.

Этап 2. Обучение персонала

Для дальнейшей успешной работы СМК персонал компании должен изучить теорию менеджмента качества, стандарты ISO серии 9000, освоить теорию процессного подхода, а также основные требования к внедрению СМК. Обучение пользованию системой можно провести как с помощью консультантов, так и самостоятельно, если в компании есть сотрудник, имеющий опыт постановки СМК.

Этап 3. Формирование программы внедрения СМК

Внедрение СМК следует рассматривать как сложный и длительный проект (сроком до полутора-двух лет). Поэтому необходимо составить программу внедрения СМК, которая должна включать:

  • описание этапов внедрения;
  • список ответственных за каждый этап проекта. Как правило, их выбирают из числа топ-менеджеров, а также специалистов, которые лучше всех знают специфику работы своих подразделений;
  • бюджет внедрения СМК. В него включаются как расходы на сертификацию, так и оплата услуг консультантов в случае их привлечения, а также стоимость дальнейшего обучения персонала и стоимость отвлечения менеджмента от основной работы для ведения проекта. При постановке СМК можно обойтись и своими силами, однако отвлечение топ-менеджмента от основной работы, а также подготовка собственных специалистов необходимого уровня могут стоить дороже, чем услуги консалтинговой компании1;
  • процедуру оценки внедрения СМК. Указываются критерии, по которым руководство сможет определить, удалось ли достигнуть поставленных в начале проекта целей.

После составления программы можно приступать к непосредственной постановке СМК.

Принципы построения СМК

При построении СМК нужно руководствоваться следующими принципами менеджмента качества, сформулированными в стандарте ISO 9000.

  1. Ориентация на потребителя. Организации зависят от своих потребителей, поэтому должны понимать их текущие и будущие потребности, выполнять их требования и стремиться превзойти их ожидания.
  2. Лидерство руководителя. Руководители обеспечивают единство цели и направления деятельности организации. Им следует создавать и поддерживать внутреннюю среду, в которой работники могут быть полностью вовлечены в решение задач организации.
  3. Вовлечение работников. Работники всех уровней составляют основу организации, и их полное вовлечение в работу компании дает возможность ей с выгодой использовать их способности.
  4. Процессный подход. Желаемый результат достигается эффективнее, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессом.
  5. Системный подход к менеджменту. Выявление, понимание и управление взаимосвязанными процессами как системой содействуют результативности и эффективности организации при достижении ее целей.
  6. Постоянное улучшение. Постоянное улучшение деятельности организации в целом следует рассматривать как ее неизменную цель.
  7. Принятие решений, основанное на фактах. Эффективные решения основываются на анализе данных и информации.
  8. Взаимовыгодные отношения с поставщиками. Организация и ее поставщики взаимозависимы, и взаимовыгодные отношения повышают способность обеих сторон создавать ценности.

Этап 4. Описание и оптимизация бизнес-процессов

Основой системы менеджмента качества является процессный подход. В первую очередь необходимо описать те бизнес-процессы, управление которыми руководство считает наиболее важным для СМК. Например, для производственного предприятия это будут процесс производства и продажи продукта, а также сервисное обслуживание и закупки. Описание проводится с использованием специализированных инструментальных компьютерных средств на основе информации, получаемой в ходе интервью с исполнителями и т. п.2

Описанные бизнес-процессы необходимо оптимизировать, то есть устранить все несоответствия требованиям стандарта и дублирующие процессы, а также разработать новые процессы согласно правилам стандарта. Наиболее часто в компаниях отсутствует процесс , который по стандарту является необходимым. Поэтому нужно разработать систему показателей, а также процедуры, необходимые для реализации и мониторинга этого процесса.

Этап 5. Разработка нормативной документации СМК

На этом этапе формируются нормативные документы, регламенты и процедуры, обеспечивающие работу системы менеджмента качества. Основой для них обычно является уже существующий на предприятии набор документов, который модифицируется и дополняется в соответствии с требованиями стандарта.

Сначала на основе готовится документ под названием . Он содержит основные положения, регламентирующие деятельность в рамках СМК: разграничение зон ответственности, требования к службе качества, описание процедур обеспечения качества, порядок ведения документооборота СМК, описание процедуры рассмотрения жалоб и т. п.

Следующий уровень документов называется . В соответствии со стандартом ISO 9001 следует осуществлять шесть процедур:

  • управление документами;
  • управление данными (записями);
  • управление аудитом СМК;
  • управление продукцией, не соответствующей стандартам (процесс выявления брака и порядок его утилизации);
  • управление мероприятиями, корректирующими несоответствия;
  • управление мероприятиями, предупреждающими появление несоответствий.

Документы следующего уровня описывают правила эффективного планирования и реализации процессов и управления ими. К таким документам относятся рабочие методики, должностные инструкции работников, технологические карты процессов.

Основанием документов являются данные, подтверждающие, что требования, предъявляемые СМК, реализуются на практике. Это отчеты о проделанной работе, записи в журналах операций и т. п., то есть документальная основа ежедневной работы сотрудников.

При составлении нормативной документации нужно учитывать требование стандарта ISO 9001 о компетенции персонала, выполняющего работы в рамках СМК. Это означает, что в нормативных документах должны описываться процесс доступа работников к нормативной документации, а также требования к компетенции персонала (уровень знаний, опыт работы), программа повышения уровня сотрудников в случае необходимости, система мотивации сотрудников и т. п.

Необходимо отметить, что эффективное использование большого числа нормативных элементов СМК требует наличия в организации систем электронного документооборота.

Этап 6. Тестирование СМК и внутренний аудит

После разработки всех нормативных документов начинается опытная эксплуатация системы менеджмента качества. Запускать процессы в рамках новой системы можно постепенно, например сначала внедрить контроль процесса закупок, затем производства и т. п. Опытная эксплуатация сопровождается проведением внутреннего аудита, специальных процедур по проверке работы СМК. В начале эксплуатации они проводятся часто (возможно, раз в неделю), затем реже (один раз в месяц или даже в квартал).

Для целей внутреннего аудита необходимо зафиксировать количественные показатели качества, например процент брака, показатель удовлетворенности клиентов, процент возврата и т. п., к которым необходимо стремиться. Для определения значения подобных показателей обычно используют аналогичные показатели лидеров отрасли. В ходе внутреннего аудита должны выявляться несоответствия между текущей работой и требованиями стандарта. Эти отклонения необходимо фиксировать. Затем по итогам аудита проводится корректировка работы сотрудников, а также нормативной документации для того, чтобы в дальнейшем избегать отклонений. Всю эту работу также следует документировать в соответствующих процедурах СМК.

Этап 7. Получение сертификата

Для того чтобы сертифицировать СМК, необходимо подать заявление в сертификационный орган (см. врезку ). Первоначально следует представить в сертификационный орган ряд документов:

  • заявление о сертификации;
  • все документы по СМК (, ; схему организационной структуры компании, документированные процедуры и другие разработанные документы СМК);
  • перечень основных потребителей и поставщиков предприятия.

Специалисты сертификационного органа в течение месяца проводят экспертизу представленных документов. Экспертиза может включать визит представителей сертификационного органа на предприятие для проверки системы качества в действии. По итогам проверки составляется протокол, в котором фиксируются все несоответствия между СМК и требованиями ISO 9001. Обычно по результатам первого этапа проверки находят более ста несоответствий, и задача предприятия как можно быстрее устранить их и доказать это сертификационному органу. Как правило, на данные операции уходит 1-4 месяца.

После этого проводится собственно сертификация. Если все значимые несоответствия устранены, предприятию выдается сертификат (он оформляется около месяца). Повторные (наблюдательные) аудиты СМК сертификационный орган проводит с определенной периодичностью. Они подтверждают, что предприятие не только внедрило систему менеджмента качества, но и постоянно улучшает ее. Стоимость такого аудита составляет примерно треть от расходов на первичную сертификацию.

Кто и как может сертифицировать СМК

Как правило, сертифицировать систему менеджмента качества стремятся компании, работающие на рынках с высокой конкуренцией (производство программного обеспечения и компьютеров, пищевая промышленность, фармацевтика), а также испытывающие необходимость в привлечении крупных иностранных инвестиций или торгующие на международных рынках.

В зависимости от целей, преследуемых сертифицируемой компанией, получить сертификат можно в разных организациях. Так если компании нужно представить свой сертификат западным партнерам, то ей необходимо заключение авторитетного западного сертифицирующего органа. Например, в странах Европейского союза приняты декларации, согласно которым импортер считается надежным поставщиком только в случае наличия у него сертификата на соответствие СМК требованиям стандарта ISO 9001. Если же предприятие собирается работать только с российскими партнерами, можно ограничиться сертификатом, выданным отечественным органом по сертификации.

Известные западные сертифицирующие органы:

Bureau Veritas Quality International (Великобритания) (https://www.bvqi.ru/);

BSI (British Standard Institute) Group (Великобритания) (https://www.bsi-global.com/);

Lloyd’s Register Quality Assurance Ltd (Великобритания) (https://www.lrqa.com/);

TUV CERT (Германия) (https://www.tuev-cert.de/);

Det Norske Veritas (Норвегия) (https://www.dnv.ru/);

Societe Generale de Surveillance (Швейцария) (https://www.sgs.com/);

KEMA (Нидерланды) (https://www.kema.nl/).

В России национальной системой сертификации является система ГОСТ Р, созданная в рамках Государственного комитета РФ по стандартизации и метрологии (Госстандарт России), в которую на добровольной основе входят российские органы по сертификации СМК. Информацию о них можно получить в Госстандарте России (https://www.gost.ru/) . К наиболее известным сертифицирующим организациям относятся:

(на базе Всероссийского НИИ сертификации) (https://www.vniis.ru/);

АОЗТ (https://www.icgrp.ru/);

(https://www.rostest.ru/);

НИИ экономики, связи и информатики (https://www.interecoms.ru/).

Получение сертификата в западной сертифицирующей организации без учета расходов на подготовку и внедрение СМК для машиностроительного предприятия численностью 1000 человек обойдется в сумму от 5 до 15 тыс. долл. США, в российской — от 5 до 10 тыс. долл. США. В среднем же расходы на сертификацию в российских и международных органах отличаются в 2-2,5 раза и зависят от таких факторов, как численность персонала, наличие унифицированных технологических процессов, размер предприятия, наличие филиалов, а самое главное — от известности сертификационной организации. К стоимости сертификата в большинстве случаев придется прибавить сумму расходов на консалтинг.

Пример построения СМК по стандарту ISO 9001:2000

Станислав Шарипов, директор ООО «АВРО-БУС» (Москва)

Юлия Толстова, руководитель службы качества ООО «АВРО-БУС» (Москва)

Внедрение системы менеджмента качества в компании «АВРО-БУС» заняло около года и осуществлялось силами специалистов компании. Рассмотрим основные этапы внедрения СМК в компании (см. табл. 1).

Разработка нормативной документации

Работа над внедрением СМК началась с описания существующих и разработки новых бизнес-процессов, которые потребовались в соответствии с ISO 9001:2000 (см. табл. 2).

Для упрощения внедрения процессного подхода в корпоративной информационной системе был создан справочник , в котором приводятся характеристики процессов: наименование, код, краткое описание, владелец. Из этого справочника можно попасть в другие справочники, в которых хранится следующая информация:

  • нормативные документы, описывающие каждый процесс;
  • записи по качеству, которые необходимо вести в рамках каждого процесса;
  • данные о навыках и знаниях, которыми должны обладать сотрудники, выполняющие работы по каждому из процессов;
  • перечень требований, предъявляемых к каждому процессу;
  • описание целей, которых следует достичь по каждому процессу;
  • информация о и каждого процесса (материалы для переработки и документы, которые используются для того, чтобы начать процесс, и продукты, получаемые в результате его функционирования) и т. д.

Затем были разработаны и инструкции по его применению. Для этого имеющаяся в компании документация, а также документация из типовой системы качества франчайзи, которую разработала фирма для своих партнеров, была проанализирована на соответствие требованиям стандарта ISO 9001:2000. В результате был составлен перечень изменений в работе компании, который условно можно разделить на следующие группы:

  • новые процессы (например, анализ со стороны руководства, управление нормативной документацией, внутренний аудит и др.);
  • новые бланки (документы, которые необходимо заполнять сотрудникам при выполнении работ);
  • дополнительные этапы выполнения процессов (анализ контракта и документирование его результатов; анализ, проверка и утверждение проектов и др.).

Для обеспечения унификации документов по СМК для каждого типа документов были прописаны правила их создания, а также шаблоны.

Описание процессов, процедур и составление рабочих инструкций было поручено наиболее опытным специалистам — непосредственным исполнителям данных процессов. Это позволило выполнить работу быстро и точно, а также уменьшить трудности при внедрении СМК, поскольку сотрудники описывали процесс именно так, как им было бы удобно выполнять его (или как они его выполняют).

Затем для каждого процесса были созданы бланки записей, в которые исполнители заносят информацию о прохождении процесса. После этого в информационной системе компании появился электронный документ , который позволяет не только получать сведения о процессах, относящихся к компетенции специалиста, требованиях и целях в области качества по ним, но и открывать связанные с этими процессами инструкции и бланки записей непосредственно из базы данных (см. табл. 3).

Внедрение СМК

На этом этапе были созданы условия для работы персонала в соответствии с утвержденным :

  • было объявлено, что компания начала работать с использованием СМК;
  • сотрудникам был обеспечен доступ к нормативным документам, которые необходимы для выполнения работы по новой технологии ( и другие документы в базе данных компании);
  • внутренний аудит проводился специально назначенным сотрудником из службы качества3 через определенные периоды (на первоначальном этапе — через неделю);
  • в процессе внутреннего аудита выявлялись, а затем корректировались несоответствия между функционированием процессов, работой сотрудников и нормативными документами.

Такой подход позволил в любой момент получать информацию о работе всех процессов, выявлять требования, которые не выполняются, и устранять возникающие несоответствия путем обучения сотрудников, переработки нормативных документов и даже изменения требований. Например, одна из проблем состояла в том, что сотрудники компании несвоевременно отвечали на обращения заказчиков. Теперь каждый запрос заказчика регистрируется в базе данных. Это позволяет контролировать количество запросов и оперативно на них реагировать.

Для внедрения процессов, относящихся непосредственно к службе качества, работа сотрудников этой службы сразу была автоматизирована, поэтому они приступили к выполнению своих обязанностей без задержек. Сейчас данные о показателях СМК — удовлетворенности заказчиков, жалобах, несоответствиях, корректирующих и предупреждающих действиях, результатах аудитов и т. д. — регистрируются в автоматическом режиме.

Оценка степени внедрения СМК

При построении СМК очень важно выбрать показатели, с помощью которых можно оценивать степень ее внедрения. Требования к работе компании, соответствующие стандарту ISO 9001: 2000, необходимо описать в . Когда эти требования не выполняются, возникают несоответствия между существующей деятельностью и этим документом. Таким образом, по количеству несоответствий, зарегистрированных в организации, можно судить о том, как идет внедрение СМК.

На начальном этапе работы СМК в компании «АВРО-БУС» регистрировалось большое количество несоответствий, которые выявлялись в процессе работы и внутреннего аудита. Примерно через 2-3 месяца количество текущих несоответствий стало снижаться: вновь выявленных несоответствий было меньше, чем тех, которые удалось устранить.

Кроме того, компания следила за изменением качества предоставляемых ею услуг. Некоторые цели в области качества, принятые ООО «АВРО-БУС», приведены в табл. 4. Эти показатели оцениваются по результатам регулярной проверки работы СМК и с их помощью корректируется работа подразделений.

Справка

Компания «АВРО-БУС» оказывает услуги по автоматизации финансово-хозяйственной деятельности предприятий (помощь в выборе программного обеспечения, установка, внедрение, послепродажное обслуживание и обучение пользователей) и является партнером фирмы . Общая численность персонала компании — 15 человек. Рынок, на котором работает «АВРО-БУС», является высококонкурентным, поскольку существует большой выбор поставщиков программ для автоматизации учетных и производственных функций. Чтобы повысить свою конкурентоспособность и оперативно реагировать на меняющиеся потребности клиентов, в 2000 году руководство «АВРО-БУС» решило усовершенствовать работу компании путем построения системы менеджмента качества в соответствии с международным стандартом ISO 9001:2000.

Получение сертификата

В мае 2001 года компания «АВРО-БУС» подала документы в российское отделение международного сертифицирующего органа Det Norske Veritas (DNV). 24 мая 2003 года в компании был проведен сертификационный аудит. Поскольку на тот момент в компании «АВРО-БУС» работало всего 7 сотрудников, аудитор побеседовал с каждым, чтобы выяснить, все ли специалисты знакомы с требованиями СМК и соответствует ли их работа этим требованиям. Компания выдержала испытание и в июне 2003 года получила сертификат на соответствие СМК требованиям стандарта ISO 9001:2000.

Подготовка и внедрение СМК заняли почти год, тем не менее рабочее время сотрудников компании и деньги на оплату услуг сертифицирующего органа были потрачены не зря. Вырос уровень удовлетворенности клиентов компании: если до внедрения СМК он был 80-90%, то сейчас этот показатель находится на стабильном уровне 95-98%. Количество жалоб с 1-2 в месяц снизилось до 1-2 в квартал. При этом численность сотрудников компании увеличилась в два раза, также выросли обороты компании и количество клиентов. Чистая прибыль ООО «АВРО-БУС» за год после внедрения СМК увеличилась почти в три раза. Доля дохода, получаемого от самого крупного клиента, в общих доходах компании упала в 5-10 раз, то есть компания стала гораздо устойчивее. Кроме того, по итогам внедрения СМК специалисты компании выпустили ряд учебных пособий и получили возможность оказывать услуги по постановке СМК на других предприятиях.

В крупных производственных компаниях система менеджмента качества может затрагивать только производственные процессы и не распространяться на обслуживающие подразделения. Тем не менее большинство финансовых директоров участвуют в координации постановки СМК. О роли финансиста в этом процессе мы побеседовали с Евгением Шиловым, бывшим финансовым директором кондитерской фабрики , а ныне директором по интеграции ОАО — Что подтолкнуло компанию к постановке и сертификации системы менеджмента качества?

— Некоторые процессы и процедуры, необходимые для эффективного роста бизнеса, следует внедрять еще на этапе его развития, иначе будет поздно. Например, многие компании сомневаются в необходимости учета по международным стандартам, считая, что если они работают в России и ведут бизнес с российскими предприятиями, то переход на МСФО — просто трата времени и средств. Но как только бизнес достигает определенного уровня, появляются принципиально новые цели: привлечь надежных инвесторов, улучшить собственный имидж, стать лидером рынка. Приходится перестраивать отчетность, приглашать консультантов, внедрять ERP-систему — на все это может уйти много лет. К таким ключевым процессам, которые нужно внедрять с самого начала, относится, на мой взгляд, и внедрение ISO.

Есть и еще один важный аспект. Редко когда компании изначально профессионально строят свои бизнес-процессы, поэтому постановка СМК помогает упорядочить работу компании и направить ее в нужное русло. Для того чтобы выйти на новую организационную ступень, мы и начали этот проект.

Справка

Кондитерское объединение «СладКо» является одним из крупнейших производителей кондитерских изделий в России и поставляет на рынок все виды кондитерских изделий: шоколад, печенье, вафли, карамель и т. д. ОАО (Екатеринбург) и (Ульяновск). В настоящее время объединение контролирует около 9% всего рынка кондитерских изделий России. Постановка СМК в «СладКо» началась в конце 90-х годов, когда компания еще не являлась единым юридическим лицом. Сертификат соответствия ISO 9000 был выдан российским сертифицирующим органом.

— Как Вы считаете, необходимо ли участие финансового директора в процессе постановки СМК?

— Большинство российских предприятий существуют довольно давно и работают по исторически сложившимся правилам. Для того чтобы изменить эти правила в соответствии с СМК, необходим сильный административный ресурс: генеральный и финансовый директора должны не только проявлять интерес к таким изменениям, но и управлять ими. Именно поэтому в 1998 году, работая финансовым директором , я выступал в роли координатора процесса построения СМК и непосредственно участвовал в описании и систематизации процедур в рамках этой работы.

— Вы занимались описанием и систематизацией процессов работы исключительно финансовой службы?

— Нет, координационный совет, в который я входил, принимал решения о целесообразности и эффективности всех процессов предприятия. Например, мы обсуждали действия персонала и документооборот, связанный с процедурой переработки сырья: поступление сырья на склад, перемещение его со склада в производство и т. п., не говоря уже о финансовых процедурах, которые находились непосредственно в моем ведении. Кроме того, я анализировал структуру затрат и искал пути их снижения. Это помогло, например, оптимизировать работу весов на въезде на предприятие. Весы для взвешивания муки, потребление которой на фабрике является значительным, давали допустимую погрешность. Однако мы рассчитали убытки, возникающие из-за этой погрешности, и поняли, что выгоднее купить новые весы.

— А какие изменения произошли в работе финансовой службы в связи с постановкой СМК?

— Постановка СМК подтолкнула финансовую службу «СладКо» к составлению бухгалтерской и управленческой отчетности по международным стандартам. Ведь учет по МСФО и управление финансами в соответствии с ISO очень близки по своей идее. Так, одним из основных принципов ISO является то, что все данные должны собираться только один раз и с конкретной целью: для следующего пользователя или для конечного использования в каком-либо процессе. Применение этого принципа к работе финансовой службы позволило нам решить вопросы дублирования финансовой информации, определить целесообразность сбора тех или иных данных, то есть решить те же задачи, что и при постановке учета по МСФО. Устранив выявленные недостатки и внедрив единые стандарты отчетности, мы смогли создать прозрачную систему как управленческого учета, так и учета, предназначенного для внешних пользователей.

— Использование СМК приводит не только к перестройке имеющихся процессов, но и к появлению новых. Повлияли ли эти новые процессы на работу финансистов?

— Основным результатом и продуктом финансового отдела является сводная таблица с бюджетными и фактическими данными. При этом финансист должен четко понимать, почему фактические данные отличаются от бюджетных. Определить причины этих отклонений и научиться воздействовать на них и помогает СМК.

Беседовала Анна Нетесова