Совершенствование работы с клиентами банка

Список литературы диссертационного исследования кандидат экономических наук Дудко, Виктория Викторовна, 2010 год

1. Гражданский кодекс Российской Федерации (части I IV) в ред. от 24.02.2010 г.

2. Налоговый кодекс РФ (части I и II) (ред. от 30.07.2010 г.).

3. Закон Российской Федерации от 29.05.1992 г. № 2872-1 (ред. от 30.12.2008 г.) «О залоге» . .

4. Федеральный закон от 22.04.1996 г. № 39-Ф3 (ред. от 22.04.2010 г.) «О рынке ценных бумаг».

5. Федеральный закон от 8.02.1998 г. № 14-ФЗ (ред. от 27.12.2009 г.) «Об обществах с ограниченной ответственностью».

6. Федеральный закон от 10.12.2003 г. № 173-Ф3 (ред. от 22.07.2008 г.) «О валютном регулировании и валютном контроле».

7. Федеральный закон от 30.12.2004 г. № 218-ФЗ (ред. от 24.07.2007 г.) «О кредитных историях».

8. Федеральный закон от 26.12.1995 г. № 208-ФЗ (ред. от 27.12.2009 г.) «Об акционерных обществах».

9. Федеральный закон от 27.07.2006 г. № 152-ФЗ (ред. 27.07.2010 г.) «О персональных данных».

10. Федеральный закон от 10.07.2002 г. № 86-ФЗ (ред. от 25.11.2009 г.) «О Центральном Банке Российской Федерации (Банке России)».

12. Федеральный закон от 27.10.2008 г. № 175-ФЗ (ред. 19.07.2009 г.) «О дополнительных мерах для укрепления стабильности банковской системы в период до 31 декабря 2011 года».

13. Федеральный закон от 23.07.2010 г. № 181-ФЗ «О внесении изменений в федеральный закон «О банках и банковской деятельности».

15. Федеральный закон от 25.02.1999 г. №40-ФЗ (ред. от 19.07.2009 г.) «О несостоятельности (банкротстве) кредитных организаций».

17. Федеральный закон от-02.12.1990 г. №395-1 (ред. 23.07.2010 г.) «О банках и банковской деятельности».

18. Указ Президента РФ от 13.05.2000 г. № 849 (ред. от 19.01.2010 г.) «О полномочном представителе Президента Российской Федерации в федеральном округе».

20. Положение Банка России от 26.03.2004 г. № 254-П (ред. 04.12.2009 г., с изм. от 03.06.2010 г.) «О порядке формирования кредитными организациями резервов на возможные потери по ссудам, по ссудной и приравненной к ней задолженности».

21. Положение Банка России от 20.03.2006 г. № 283-П (ред. от 03.11.2009 г.) «О порядке формирования кредитными организациями резервов на возможные потери».

22. Положение Банка России от 26.03.2007 г. № 302-П (ред.0607.2010 г.) «О правилах ведения бухгалтерского учета в кредитных организациях, расположенных на территории Российской Федерации».

23. Положение Банка России от 24.04.2008 г. № 318-П (ред. 27.02.2010 г.) «О Порядке ведения кассовых операций и правилах хранения, перевозки и инкассации банкнот и монеты Банка России в кредитных организациях на территории Российской Федерации».

24. Инструкция Банка России от 16.01.2004 г. № 110-И (ред. от 26.06.2009 г.) «Об обязательных нормативах банков».

25. Указание Банка России от 03.06.2010 г. № 2459-У «Об особенностях оценки кредитного риска по отдельным выданным ссудам, ссудной и приравненной к ней задолженности».

26. Указание Банка России от 12.11.2009 г. № 2332-У (ред. 17.06.2010 г.) «О перечне, формах и порядке составления и представления форм отчетности кредитных организаций в Центральный банк РФ».

27. Официальное разъяснение Банка России от 17.12.2004 г. № 31-ОР «О применении отдельных положений Инструкции Банка России от 16.01.2004 г. № 110-И «Об обязательных нормативах банков».

29. Александров, А. Сегментирование У1Р-клиентов / А. Александров // Банковское дело. 2007. — № 9. — с. 96-97.

30. Анисимов, А. Н. Выявление групп связанных заемщиков / А. Н. Анисимов // Банковское дело. 2010. — № 2. — с. 79-83.

34. Банковское дело: учебник / О. И. Лаврушин, И. Д. Мамонова, Н. И. Валенцева и др.; под ред. засл. деят. науки РФ, д-ра экон. наук, проф. О. И.I

35. Лаврушина. -5-е изд., стер. М.: КНОРУС, 2007. — 768 с.

36. Банковское дело: учебник / Под ред. д-ра экон. наук проф. Г.Г. Коробовой. М.: Экономисте», 2004. — 751 с.

37. Банковское дело: учебник. 2-е изд., перераб. и доп. / А. М. Тавасиев, Н. Д. Эриашвили. М.: ЮНИТИ-ДАНА, Единство, 2006.1

38. Банковское дело: учебник. 5-е изд., перераб. и доп. / Под ред. Г. Н. Белоглазовой, Л. П. Кроливецкой. М.: Финансы и статистика, 2006.

39. Бельских, И. Е. Инновационные маркетинговые технологии «Паблик Рилейшнз» как способ повышения конкурентоспособности отечественных банковских продуктов / И. Е. Бельских // Финансы и кредит. — 2006. -№21.— с. 18-23.

40. Ванькова, О. Персональный менеджер банка: один в поле не воин /4

41. О. Ванькова, С. Камионский // Банковское дело в Москве. 2002. — № 2.

45. Гайдунько, Д. В. Маркетинговый анализ клиентской базы банка / Д.

46. В. Гайдунько // Дис. . канд. экон. наук: 08.00.10. -М., 2002. 138с.(

48. Гинзбург, А. И. Пластиковые карты / А. И. Гинзбург. — Спб.: Питер, 2004.- 128 с.

50. Гусев, А. И. Prívate Banking в России / А. И. Гусев, А. В. Куликов, Д. В. Парамонов, В. П. Бауэр. М.: Финансист, 2003. — 204 с.

51. Гусев, А. И. Prívate Banking в России: вчера, сегодня, завтра / А.И. Гусев // Банковское дело. — 2007. № 2. — с. 51-53.

52. Гусев, А. И. Давайте реально обсуждать страну победившего VIP-обслуживания / А. И. Гусев // Банковский ритейл. 2008. — № 3.

54. Деятельность коммерческих банков: учебное пособие / Под ред. проф., д.э.н. А.В. Калтырина. — Ростов н/Д: Феникс, 2004. — 384 с.

55. Дорошев, В. И. Введение в теорию маркетинга: учебное пособие / В. И. Дорошев. М.: ИНФРА-М, 2000. — 285 с.

57. Дудкин, А. Анализ эффективности клиентов банка / А. Дудкин // Банкаусю весшк. — 2004. №. 4. — с. 39-43.

60. Ефимова, О. В. Финансовый анализ. 2-е изд., перераб. и доп. / О.В. Ефимова. М.: Бухгалтерский учет, 1998. — 320 с.

62. Иванов, А. Н. Банковские услуги: зарубежный и российский опыт / А.Н. Иванов. М.: Финансы и статистика, 2002. — 176 с.

65. Красавина, Л. Н. Швейцарский опыт повышения конкурентоспособности банков / Л. Н. Красавина // Банковское дело. — 2006. № 1.

66. Куницына, H.H. Банковский аудит: учебное пособие / H.H. Куницына, В.В. Хисамудинов. М.: Финансы и статистика, ИНФРА-М, 2010.

67. Куницына, H.H. Бизнес-планирование в коммерческом банке / H.H. Куницына, Л.И. Ушвицкий, A.B. Малеева. М.: Магистр, 2009. — 384 с.

68. Куршакова, Н. Б. Банковский маркетинг: учебное пособие / Н. Б. Куршакова. Омск: Изд-во ОмГУ, 2002. — 198 с.

70. Куршакова, Н. Б. Система отбора персональных менеджеров, как способ получения конкурентных преимуществ на региональном рынке банковских услуг / Н. Б. Куршакова // Кадры предприятия. — 2002. № 4.

73. Льюис, В. Особенности и перспективы отечественного Private Banking / В. Льюис // Банковское дело. — 2007. № 2. — с. 59-60.

75. Макаров, И. Секретные филиалы / И. Макаров // Коммерсант-СПБ. — 2004. № 230.

76. Макарова, Г.Л. Система банковского маркетинга: учеб. пособие для вузов / Г.Л. Макарова. М.: Финстатинформ, 1997. — 110 с.

77. Мартынова, Т. Банкиры осваивают профессию стилистов / Т. Мартынова // Банковское обозрение. 2005. — № 8.

79. Масленченков, Ю. С. Финансовый менеджмент банка: учеб. пособие для вузов / Ю. С. Масленченков. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. — 399 с.

80. Морсман-мл., Эдгар М. Управление кредитным портфелем / Пер. с англ. / Эдгар М. Морсман-мл. М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. — 208 с.

82. Основы банковского дела в Российской Федерации: учеб. пособие / Под ред. О.Г. Семенюта. Ростов н/Д: Феникс, 2001. — 448 с.

85. Патрикеев, А. «Полный фарш» для VIP / А. Патрикеев // Профиль. — 2007. № 9.

86. Пещанская, И. В. Краткосрочный кредит: теория и практика / И.В. Пещанская. М.: Экзамен, 2003. — 320 с.

87. Попенко, С. Формирование корпоративной клиентской стратегии коммерческого банка / С. Попенко // Банкаусю весшк. — 2009. № 5.

90. Пустынникова, Ю. М. Система мотивации в торговых компаниях / Ю. М. Пустынникова // Управление компанией. 2003. — № 4.

94. Роуз, Питер С. Банковский менеджмент. Пер. с англ. со 2-го изд. / Роуз Питер С. М.: Дело, 1997. — 768 с.

95. Саркисянц, А. Г. Банковская розница: замедление роста / А. Г. Саркисянц // Бухгалтерия и банки. 2008. — № 8.

99. Сергеев, М. Лайф-стайл менеджмент / М. Сергеев // Директор-Инфо.-2005.-№39.

102. Скриптунова, Е. А. Фокусировка бизнес-стратегии на ключевых клиентах / Е. А. Скриптунова // Управление сбытом. — 2005. № 2.

103. Смолина, Т. И. Построение клиентского бизнеса / Т. И. Смолина // Организация продаж банковских продуктов. 2007. — № 1.

104. Соколов, А. Элитные услуги банка / А. Соколов // Директор-Инфо http://www.directorinfo.ru/Article.aspx?id=13010&iid=507

105. Стоян, И. И. О клиентоориентированном подходе к обслуживанию корпоративных клиентов коммерческого банка / И. И. Стоян, А. В. Малеева //Вестник Северо-Кавказского государственного технического университета. Ставрополь: СевКавГТУ, 2006. — № 4.

109. Удовиченко, М. Банк исполнения желаний / М. Удовиченко // Финанс. 2005. — № 42.

110. Урусова, JI. Life style management в private banking / JI. Урусова // http ://bankir.ru/publication/market/13 73801 ?print= 1

113. Усоскин, В.М. Современный коммерческий банк: управление и операции / В.М. Усоскин. М.: ИПЦ «Вазар-Ферро», 1994. — 320 с.

114. Уткин, Э. А. Банковский маркетинг. 2-е изд. / Э. А. Уткин. М.: ИНФРА-М, 1995.-304 с.

116. Чижов, Н. А. Управление клиентской базой банка: Практическое пособие / Н. А. Чижов. М.: Альфа-Пресс, 2007. — 284 с.

117. Что такое private banking в России // http://www.rb.ru/inform/80537.html

120. Шевчук, Д. А. Банковские операции / Д. А. Шевчук. М.: ГроссМедиа: РОСБУХ, 2007. — 256 с.

121. Шомко О. А. Персонал сбытовых и маркетинговых служб: критерии мотивации / О. А. Шомко // ИКС. 2003. — № 12.-е. 50-53.

122. Энциклопедия финансового риск-менеджмента / Под ред. A.A. Лобанова и A.B. Чугунова. 2-е изд. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. — 878с.

123. Перечень федеральных округовп/п Р1азвание Состав Центр

124. Южный Республика Адыгея (Адыгея), Республика Калмыкия, Краснодарский край, Астраханская область, Волгоградская область, Ростовская область. г. Ростов-на-Дону

125. СевероКавказский Республика Дагестан, Республика Ингушетия, Кабардино-Балкарская Республика, Карачаево-Черкесская Республика, Республика Северная Осетия Алания, Чеченская Республика, Ставропольский край. г. Пятигорск

126. Исходные данные для расчета рентабельности обслуживания корпоративных У1Р-клиентов, тыс. руб.

127. Показатель Ставропольский филиал ОАО «РоссельхозБанк» Ставропольпромстройбанк-ОАО

128. ООО «Солнечный» ЗАО «им Калинина» ЗАО «Паритет» ООО «Добрая воля»2007 год 2008 год 2009 год 2007 год 2008 год 2009 год 2007 год 2008 год 2009 год 2007 год 2008 год 2009 год1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 131. Активы

129. Средний остаток ссудной задолженности 1 002 875 1 254 784 1 112 450 231 546 140 627 139 666 0 0 0 805 032 592 641 700 556

130. Средний остаток приобретенных ценных бумаг, эмитированных клиентом 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 386 402 20! 369

131. Средний остаток прочих доходных втожешш 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 01. Пассивы

132. Средний остаток по расчетным счетам 20 458 18 963 11373 3 120 7 494 689 8 437 15 874 И 130 3 778 2506 4 408

133. Средний остаток по привлеченным депозитам 0 8 927 26 059 0 10 644 0 0 654 780 817 047 0 63 842 10 636

134. Средний остаток по ценным бумагам Банка 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

135. Средний остаток по прочим заемным средствам 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 01. Дохочы

136. Полученные проценты 146 420 171 905 192 454 33 574 19 828 16341 0 0 0 117 535 81 192 107 185

137. Полученные комиссии по кредитным операциям 7 864 10 577 10 346 147 1 076 607 0 0 0 4 698 10 874 9 875

138. Доходы от рассчетно-кассового обслуживания 606 875 406 53 317 94 74 464 302 110 384 105

139. Доходы от обслуживания систем «Банк-клиент», «Интернет-банкинг» 302 268 431 0 76 44 0 167 206 64 303 274

140. Процентный доход от приобретенных ценных бумаг 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 52 937 30 809

141. Доходы от переоценки валютных счетов клиента (курсовые разницы) 0 0 0 0 0 0 102 2478 4 037 1 020 2 147 5 213

142. Доходы от восстановления резерва на возможные потери по ссудам 6 699 20 174 40 567 0 0 7 067 0 0 0 0 0 0

143. Доход от восстановления резерва на возможные потери 0 248 983 0 0 0 0 0 0 0 0 0

144. Полученные от клиента штрафы, пени, неустойки 1 612 2 327 1 845 0 316 817 0 0 0 0 7 01. Расходы

145. Процентные расходы по открытым расчетным счетам 0 0 0 0 0 0 0 952 890 0 0 0

146. Процентные расходы по депозитам 0 536 3 127 0 639 0 0 52 382 98 046 ‘ 0 5 107 1 276

147. Процентные расходы по собственным ценным бумагам 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

148. Расходы от переоценки валютных счетов клиента (курсовые разницы) 0 0 0 0 0 0 87 3 024 7 469 847 1 697 4 688

149. Расходы по созданию резерва на возможные потери по ссудам 1 811 30 057 32 980 0 0 86 662 0 0 0 0 0 0

150. Расходы по созданию резерва на возможные потери 360 544 1 878 0 0 0 0 0 0 0 0 0

151. Прочие расходы от операций с клиентом 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Одновременно с рынком банковских услуг изменяется и клиентский сегмент. Все больше людей обращается в банки за получением финансовых услуг, при этом уже имея опыт получения аналогичных услуг в других банках. Растет и доля клиентов, которые пользуются продуктами и услугами сразу нескольких банков, так как они не удовлетворенны услугами какого-то одного из них.

Все эти факторы заставляют банки делать акцент на увеличение эффективности бизнеса и рост уровня качества предоставления банковских продуктов и обслуживания клиентов. Хотя, по большому счету, качество предоставления услуг давно уже перестало быть конкурентным преимуществом, недостаточное качество услуг и недовольство клиентов могут негативно повлиять как на репутацию банка, так и на его доходность в целом.

Обычно под качеством банковских услуг понимают совокупность свойств и характеристик услуги, которые придают ей способность удовлетворять обусловленные или предполагаемые потребности клиента. Если услуга в полной мере удовлетворяет потребности клиентов, то считается, что она оказывается качественно. В этом случае под управлением качеством мы будем понимать системную деятельность банка, направленную на постоянное изменение и контроль процесса оказания банковских услуг в целях улучшения качества предоставляемых услуг.

Оценивая качество предоставляемых услуг, многие банки связывают его с удовлетворенностью клиентов полученными услугами. При этом банки либо проводят анкетирование клиентов, либо оценивают количество полученных от них жалоб. Однако, делая выводы на основании анкетирования и анализе жалоб, необходимо понимать, что такие выводы могут быть необъективными. Большинство клиентов не хочет тратить время на заполнение различных анкет и опросов, и только самые лояльные соглашаются в них участвовать. Далеко не все недовольные обращаются с жалобами и претензиями. При этом банк при всем желании не в состоянии провести анкетирование и опросы по всем клиентам, а значит, и оценка удовлетворенности будет недостаточно объективна.

Оценка удовлетворенности клиентов на основании анализа коммуникаций с клиентом

Более объективным вариантом определения степени удовлетворенности клиентов является методика, основанная на анализе активности клиентов, частоте коммуникаций клиентов с банком и использования ими услуг. При использовании данной методики необходимо разбить существующую клиентскую базу на определенные сегменты по специальным ключевым параметрам.

Первым параметром будет являться параметр R (Recency — «новизна») — дата совершения последней операции, инициируемой клиентом. Для физлица это может быть дата снятия наличных в банкомате, дата открытия вклада или осуществление перевода, дата последнего захода в интернет-банк или оплата платежей. Для юрлица параметром R может служить дата последнего захода в Банк-Клиент, дата проведения платежа с расчетного счета или уплаты процентов по кредиту. Чем ближе параметр R к текущей дате, тем выше вероятность повторного совершения какой-либо банковской операции.

Вторым параметром является параметр F (Frequency — «частота») — общее количество совершенных клиентом операций. При автоматизации расчета удобнее всего отслеживать количество операций за последний год. Чем больше значение показателя F, вслед за R, тем выше вероятность продолжения сотрудничества клиента с банком.

Третьим параметром является N (Number), который равен количеству используемых банковских продуктов. В некоторых случаях параметр N заменяют параметром M (Monetary), который равен прибыли, полученной от клиента за все время сотрудничества клиента с банком. Однако в подавляющем большинстве банков управленческая отчетность настроена таким образом, что они не могут корректно рассчитать прибыль, полученную за определенный период от конкретного клиента, особенно это касается розничных клиентов.

Присваивая параметрам R, F, N определенные значения, можно разбить всех клиентов на более мелкие клиентские сегменты (группы клиентов). Пример такой сегментации для розничных клиентов приведен в табл. 1.

Таблица 1. Сегментация розничных клиентов с использованием параметров R, F, N

Код Описание клиентского сегмента

R=1

Последняя банковская операция была осуществлена клиентом в течение последних 40 календарных дней с момента формирования отчета

R=2

Последняя банковская операция, была осуществлена клиентом не ранее 40 последних календарных дней, но не позже одного года с момента формирования отчета

R=3

С момента совершения клиентом последней операции прошло более одного года

F=1

Клиент совершил 15 и больше операций за последний квартал

F=2

Клиент совершил не более 15 операций за последний квартал

F=3

Клиент совершил не более 15 операций за последний год

N=1

Клиент использует три и более банковских продукта

N=2

Клиент пользуется двумя банковскими продуктами

N=3

Клиент пользуется только одним банковским продуктом

Надо отметить, что для каждого банка будут свои показатели R, F и N, так как банки используют банковские продукты с разными параметрами и условиями их предоставления. Для каких-то банков, возможно, потребуется более детальная разбивка и соответственно увеличение числа клиентских сегментов.

Для анализа уровня удовлетворенности клиентов полученные клиентские сегменты необходимо дополнительно разбить на подгруппы, исходя из значений параметров R, F, N. Пример такой сегментации для розничных клиентов приведен в табл. 2.

Таблица 2. Сегментация розничных клиентов для определения уровня удовлетворенности

Код R-F-N Описание клиентского сегмента

Максимально лояльные клиенты. Чем выше доля таких клиентов, тем выше удовлетворенность клиентами услугами банка

Клиентский сегмент, который в целом лоялен банку. Для перевода клиента в сегмент 1-1-1 банку потребуется во время очередной коммуникации провести работу по выявлению дополнительных потребностей

Клиентский сегмент с высоким потенциалом. Требуются дополнительные коммуникации со стороны банка для продажи новых продуктов

Необходимо обратить особое внимание на данный клиентский сегмент. Осуществить дополнительный анализ банковских продуктов, используемых клиентом, и при очередной коммуникации при необходимости выявить причины возможного снижения удовлетворенности банковскими услугами

Осуществить дополнительный анализ используемых продуктов и при необходимости выявить причины возможного снижения удовлетворенности банковскими услугами

Если клиент перешел в эту категорию из категории 1-1-3, то высока вероятность, что удовлетворенность клиента снизилась и он перешел на использование продукта банка-конкурента. Нахождение клиента длительное время в данной категории может характеризоваться свойствами самого продукта, однако в любом случае банку желательно во время очередной коммуникации провести работу по выявлению дополнительных потребностей клиента

Необходим дополнительный анализ используемых продуктов. Клиент либо отказался от использования некоторых продуктов, либо, наоборот, стал более лояльным и недавно стал пользователем новых продуктов

Необходимо обратить внимание на данную категорию клиентов. В нее попадают, в том числе все новые клиенты, которые в первый раз пришли в банк в течение последних 40 дней

С большой долей вероятности эти клиенты стали реже или вообще перестали пользоваться услугами банка. Необходимы дополнительный анализ и дополнительная коммуникация с выявлением причин и попыткой удержания клиентов

Недостаточно высокий уровень удовлетворенности клиентов услугами банка, несмотря на наличие у клиента нескольких разных банковских продуктов. Возможно, потребуется дополнительный анализ качества и конкурентоспособности некоторых продуктов

Клиентский сегмент, который нечасто пользуется банковским продуктом и, вероятнее всего, использует продукты банка-конкурента. Требуются дополнительные коммуникации со стороны банка для продажи новых продуктов

Низкий уровень удовлетворенности клиентов. Вероятнее всего, клиенты получают услуги у банков-конкурентов и не используют все банковские продукты

Очень высока вероятность того, что клиент со временем перейдет в категорию 3-3-3 или разорвет все договорные отношения с банком

Эти группы клиентов не удовлетворены услугами банка и с большой долей вероятности получают банковские услуги у банков-конкурентов. Чем выше доля таких клиентов, тем ниже удовлетворенность клиентов услугами банка

Клиент еще не потерян для банка только в том случае, если у него оформлен вклад на длительный срок или он получает регулярные ежегодные выплаты, например дивиденды. Вероятность того, что клиент перейдет к банку-конкуренту после окончания срока вклада, очень высока. Требуется особое внимание сотрудников банка при очередной коммуникации с клиентом

Разбивая регулярно клиентскую базу на такие сегменты и анализируя процентную динамику изменений величины клиентских сегментов, можно объективно оценить изменения уровня удовлетворенности клиентской базы в целом. Так, рост клиентских сегментов 1-1-1 и 1-1-2 и уменьшение клиентских сегментов 3-3-1, 3-3-2 и 3-3-3 будет свидетельствовать о росте удовлетворенности клиентов услугами банка. Для простоты можно считать коэффициент удовлетворенности как процентное отношение числа удовлетворенных клиентов (сумма категорий 1-1-1 и 1-1-2) к числу неудовлетворенных клиентов (сумма категорий 3-3-1, 3-3-2, 3-3-3) и клиентов, разорвавших за последний год все договорные отношения с банком. Чем выше коэффициент удовлетворенности, тем выше удовлетворенность клиентов услугами банка.

Данная методика также позволяет более эффективно выстроить коммуникации с соответствующими клиентскими сегментами и за счет этого увеличить доходность на одного клиента в целом по банку. Такой инструмент оценки удовлетворенности клиентов поможет оценивать, как проводимые изменения в области управления качеством влияют на изменение отношения клиентов к банку.

Организация работы с претензиями (жалобами)

Не секрет, что письменные претензии оставляют только очень небольшой процент недовольных клиентов. В большинстве своем клиенты хотят не жаловаться, а решить свои проблемы максимально быстро и эффективно. Очень большая доля (до 90%) огорченных или недовольных клиентов никогда не жалуется, а через некоторое время, если возникшая проблема не решена или регулярно повторяется, просто «голосует ногами». Клиенты, которые пишут письменную жалобу, еще имеют определенный уровень доверия к банку и в случае, если их претензия будет удовлетворена, готовы продолжить сотрудничество. Если же банк никак не отреагирует на жалобу, то почти наверняка такой клиент уйдет к конкуренту.

Основными этапами организации работы с претензиями являются:

• поощрение обращений клиентов;

• прием и рассмотрение жалоб и претензий;

• обработка претензий и урегулирование конфликтных ситуаций;

• систематизация и анализ жалоб и претензий;

• внесение изменений в бизнес-процессы для предотвращения ситуаций, приводящих к возможности возникновения жалобы или претензии.

Во многих банках распространена практика, когда при получении жалобы или претензии от клиента «виновного» сотрудника заставляют писать соответствующую объяснительную записку, а потом еще и зачастую наказывают по итогам «расследования». Регулярные проверки банковских отделений руководителями разных рангов, аудиторами и «тайными» покупателями также приводят к тому, что сотрудников отделений на основании отчетов проверяющих наказывают за несоблюдение, незнание и нарушение регламентов.

Естественно, что сотрудники в таких банках даже в случае возникновения конфликтной ситуации никогда не предложат клиенту заполнить бланк претензии или пожелания по улучшению качества работы банка. А ведь жалоба — это, по сути, обратная связь от клиента, которую порой так трудно получить. Руководству банка необходимо помнить, что в подавляющем большинстве случаев в возникновении конфликта виноват не конкретный сотрудник, который общается с клиентом, а руководитель, который отвечает за организацию бизнес-процессов и соответствующее обучение персонала, в том числе и умению работать в конфликтных ситуациях. При этом далеко не всегда маленькое количество жалоб говорит о хорошем качестве банковского сервиса и наоборот, большое — о плохом или недостаточно хорошем качестве обслуживания. Поэтому одной из главных задач менеджмента является стимулирование клиентов оставлять жалобы и пожелания по улучшению качества сотрудникам банка по разным каналам коммуникаций, и необходимо эффективно работать с полученными жалобами и предложениями.

Для организации приема и рассмотрения жалоб и претензий в банке должен быть разработан нормативный документ, который регулирует все эти вопросы. В нем также должны быть прописаны ответственные за работу с жалобами, полномочия сотрудников и уровень принятия решений, имеющих отношение к приему, рассмотрению и анализу поступивших претензий. В крупных банках имеет смысл создать специальное подразделение (центр обработки жалоб), ответственное за все вопросы, связанные со сбором и обработкой жалоб. Иногда таким подразделением может быть колл-центр банка. Часто необходимо дополнительно создавать специальное программное обеспечение (можно на базе существующей в банке системы электронного документооборота), в котором отражаются все жалобы и пожелания клиентов с учетом статуса, важности, категории (первичная или повторная жалоба), наименования банковского продукта, ответственного и т.д.

Также в обязательном порядке, для понимания текущей ситуации с качеством клиентского обслуживания руководству банка должны предоставляться регулярные (еженедельные, ежемесячные или ежеквартальные) аналитические отчеты по жалобам и предложениям, полученным от клиентов. Как показывает практика, во многих банках информация по жалобам и претензиям часто не доходит до руководителей, которые просто не представляют себе масштабность вопросов, связанных с качеством предоставления банковских услуг.

Работа с внутренними жалобами

Еще реже встречаются банки, в которых эффективно выстроен сервис по работе с внутренними жалобами и претензиями, когда сотрудники одних подразделений недовольны качеством работы сотрудников других подразделений.

Обычно эти вопросы решаются путем написания соответствующих служебных записок или проведением совещаний с участием руководителей заинтересованных подразделений. Однако при этом руководителям банка также не виден масштаб внутренних проблем, связанных с недостаточной эффективностью бизнес-процессов. Анализ внутренних жалоб не менее важен, чем анализ жалоб, полученных от недовольных клиентов банка.

Пять «почему»

При рассмотрении причин возникновения жалоб, как внутренних, так и внешних, полученных от клиентов, очень важно понять действительные причины возникновения внутренней или внешней жалобы. Для этого необходимо помнить, что причиной возникновения жалобы или претензии никогда не является человеческий фактор — такой причиной всегда является неправильно выстроенный бизнес-процесс, будь то процесс предоставления клиентам продуктов, какой-либо внутренний процесс или процесс обучения сотрудников банка.

В каждом случае при возникновении жалобы или претензии либо происходит какое-то нарушение существующих стандартов (в том числе по причине отсутствия необходимых ресурсов для их выполнения — временных, людских, технических, организационных и т.д.), либо соответствующие стандарты неработоспособны или отсутствуют вообще.

При каждой внутренней или внешней жалобе в результате анализа причин ее возникновения ответственные сотрудники должны давать рекомендации по изменению бизнес-процессов в банке. В технологиях бережливого производства (lean-технологии) есть инструмент «Пять «почему”», когда сотрудник задает один и тот же вопрос «Почему так произошло?» до тех пор, пока причина не станет очевидна. Причем эта причина никогда не будет связана с человеческим фактором. Например, если в случае проверки сотрудники СВК обнаружили некорректно оформленный кредитный договор, то «виноват» должен быть не сотрудник, который что-то «перепутал» или «забыл» провести действия, указанные в соответствующем нормативном документе. Очевидно, что проблема — в самом кредитном процессе, в который должным образом не «встроили» соответствующий контроль качества, не позволяющий допускать подобные ошибки.

Необходимо к решению каждой проблемы подходить так, чтобы она никогда не повторялась по тем же самым причинам.

Роль сотрудников

Один из самых распространенных факторов, влияющих на возникновение клиентских жалоб, — недостаточный уровень обучения персонала, когда процессу обучения сотрудников, в том числе и знанию стандартов, не уделяется должного внимания. В этих случаях основной причиной является отсутствие или неэффективная работа учебного центра банка. Зачастую обучение происходит в условиях нехватки времени у преподавателей или сотрудников, проводится недостаточно качественно и сотрудники не получают требуемых знаний и навыков в полном объеме. Как следствие непрофессионализм сотрудников приводит к жалобам на плохой сервис. А ведь сотрудники, принимающие жалобы от клиентов, должны обладать дополнительными специальными знаниями и навыками, такими как навыки поведения в конфликтных ситуациях, техники работы с возражениями, знания делового этикета и основ межличностных коммуникаций. Учебные центры банков редко учат этому своих сотрудников, непосредственно взаимодействующих с клиентами.

Сотрудники центра обработки жалоб и претензий также должны иметь больший уровень знаний, проходить специальное обучение, дополнительно знать и хорошо понимать бизнес-процессы, действующие в банке, знать условия предоставления и тарифы продуктов.

Выводы

Получив инструмент для измерения удовлетворенности клиентов, эффективно выстроив системную работу с жалобами и обращениями клиентов и постоянно улучшая бизнес-процессы, банк решает несколько важных стратегических задач:

• увеличение конкурентоспособности банковских продуктов;

• выявление потребностей клиентов;

• осознание тенденций развития банковских услуг и понимание будущих потребностей клиентов;

• увеличение повторных продаж;

• увеличение уровня удовлетворенности клиентов.