Стратегическое и текущее планирование персонала

Понятие «стратегия» вошло в число управленческих терминов в 50-е годы, когда проблема реакции на неожиданные измене­ния во внешней среде приобрела большое значение.

Термин «стратегическое планирование» был введен в обиход на стыке 60—70-х гг. для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость фиксации такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса.

Стратегическое планирование представляет собой набор процедур и решений, с помощью которых разрабатывается стратегия предприятия, обеспечивающая достижение целей функционирования предприятия. Логика этого определения такова: деятельность аппарата управления и принимаемые на ее основе решения формируют стратегию функционирования предприятия, которая позволяет фирме достичь своих целей (рис. 5.1.).

Рис. 5.1. Логика стратегического планирования

Процесс стратегического планирования является инструментом, с помощью которого обосновываются управленческие решения в области хозяйственной деятельности. Его важнейшая задача обеспечить нововведения и организационные изменения, необходимые для жизнедеятельности предприятия. Как процесс стратегическое планирование включает четыре вида деятельности (функции стратегического планирования) (рис. 5.2.). К ним относятся: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и регулирование, организационные изменения.

Рис. 5.2. Функциональная структура стратегического планирования

Стратегическое планирование как обособившийся вид управленческой деятельности предъявляет к работникам аппарата управления ряд требований, предполагает наличие пяти элементов.

Первый элемент — умение смоделировать ситуацию. В основе этого процесса лежит целостное представление ситуации, которое включает способность понять закономерности взаимодействия потребностей и потребительского спроса покупателей, конкурентов с качеством их продукции и потребностей собственной фирмы, т.е. ее способности удовлетворять потребности клиентов. Таким образом, важнейшей частью стратегического планирования является анализ. Однако сложность и противоречивость исходных данных порождают сложность и изменчивость аналитической работы, выполняемой в рамках стратегического планирования, затрудняют возможность моделирования ситуации. В этой связи роль аналитика трудно переоценить: чем больше его способность к абстракции, тем яснее выявляются связи между компонентами, породившими ситуацию. Способность двигаться от конкретного к абстрактному и в обратном направлении является важным условием компетентности в вопросах стратегии. Используя эту способность при выработке стратегического плана, можно выявить необходимость и возможность изменений в фирме.

Второй элемент — способность выявить необходимость изменений в фирме. Интенсивность изменений на предприятиях и в организациях в условиях рыночной экономики гораздо выше, чем в плановой, что объясняется большим динамизмом внешней рыночной среды. В условиях монополизма любые изменения направлены на сохранение экспансии компании. Сейчас они представлены многообразием переменных параметров, характеризующих компанию: от эффективности производственных затрат до отношения компании к риску, включая номенклатуру, качество продукции и послепродажный сервис. Определение необходимости изменений требует двоякого рода способностей:

готовности работников аппарата управления реагировать на тенденции, возникающие из действия известных факторов и данной отрасли;

научно-технического потенциала, интеллекта, интуиции, творческих способностей управленцев, позволяющих на основе учета комбинации известных и неизвестных факторов приводить компанию в готовность к действиям в непредвиденных обстоятельствах, находить возможности для повышения ее конкурентоспособности.

Третий элемент — способность разработать стратегию изменений. Поиск рациональной стратегии — интеллектуальный, творческий процесс поиска приемлемого варианта функционирования предприятия. В его основе лежит способность руководителей и специалистов предвидеть различные ситуации, из отдельных разрозненных факторов воссоздать «мозаичное полотно” будущих событий. Разработчики стратегического плана должны уметь писать различные сценарии, владеть инструментарием прогнозирования.

Четвертый элемент — способность использовать в ходе изменений надежные методы. Арсенал средств и методы стратегического планирования достаточно велик. Он включает: стратегические модели, основанные на методах исследования операций; матрицу Бостонской консультативной группы (БКГ).

Пятый элемент — способность воплощать стратегию в жизнь. Между стратегией как научно-обоснованным планом и практической деятельностью работников предприятия существует двусторонняя связь. С одной стороны, любые действия, не подкрепленные планом, обычно оказываются бесполезными. С другой стороны, процесс мышления, не сопровождающийся практической деятельностью, также бесплоден. Поэтому работники предприятия, занятые реализацией стратегии, должны знать технологию.

Цели, стоящие перед организацией:

коммерческая цель – получение прибыли через обучение персонала и привлечения более квалифицированного;

научно-техническая цель – обеспечение заданного научно-технического уровня качества выпускаемой продукции и повышение производительности за счет изменения технологий путем подбора кадров и их обучения;

производственно-коммерческая – производство и реализация продукции в заданном объеме и ритмичностью;

социальная – достижение заданной степени удовлетворения социальных потребностей работников.

Для разработки оперативного плана необходимо:

сведения о постоянном составе персонала;

данные о структуре персонала;

данные о продолжительности рабочего дня;

заработная плата работников;

данные об услугах социального характера.

Структуру типового оперативного плана работы с персоналом в организации можно представить в виде схемы 5.3.

Рис. 5.3. Структура типового оперативного плана

Принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом можно систематизировать в виде табл. 5.1.

Таблица 5.1.

Принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом

Оптимального соотношения управленческих ориентации

Диктует необходимость опережения ориентации функций управления персоналом на развитие производства по сравнению с функциями, направленными на обеспечение функционирования производства

Потенциальных имитаций

Временное выбытие отдельных работников не должно прерывать процесс осуществления каких-либо функций управления

Прогрессивности

Означает соответствие системы управления персоналом передовым зарубежным и отечественным аналогам

Перспективности

При формировании системы управления персоналом следует учитывать перспективы развития организации

Простоты

Чем проще система управления персоналом, тем лучше она работает. Безусловно, это исключает упрощение системы управления персоналом в ущерб производству

Принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом можно систематизировать в виде табл. 5.2.

Таблица 5.2.

Принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом

Адаптивности

Означает приспособляемость системы управления персоналом к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы

Параллельности

Предполагает одновременное выполнение отдельных управленческих функций, повышает оперативность управления персоналом

Прямоточности

Упорядоченность и целенаправленность необходимой информации по обоснованию, выработке, принятию и реализации определенного решения

Специализации

Разделение труда в системе управления персоналом (выделяется труд руководителей, специалистов и других служащих). Формируются отдельные подразделения, специализирующиеся на выполнении групп однородных функций

Преемственности

Предполагает общую методическую основу проведения работы по развитию системы управления персоналом на разных ее уровнях и разными специалистами

Ритмичности

Выполнение одинакового объема работ в равные промежутки времени и регулярность повторения функций управления персоналом

При стратегическом и оперативном планировании работы с персоналом обязательно необходимо учитывать творческий потенциал работников.

Творческий потенциал — адаптационный уровень трудового потен­циала работника, связанный с активностью и саморазвитием его ресурсов и возможностей в трудовой деятельности. Таким обра­зом, творческий потенциал работника можно трактовать как выс­ший, наиболее развитый аспект его трудового потенциала.

Творческий потенциал работника включает в себя его адаптив­ные, креативные, инновационные, эвристические способности, зна­ния, навыки и умения, реализуемые в трудовой сфере.

Существуют причины снижения творческой активности че­ловека:

эмоциональные — страх ошибиться, выглядеть смешным, не­компетентным, осуждаемым остальными сотрудниками;

профессиональные — неопытность, соперничество, наличие слиш­ком категоричных суждений, отсутствие альтернативных вариантов, узкоспециальные знания;

причины восприятия — односторонность мышления, отсутствие соответствующего интеллектуального уровня;

личностные — чувствительность, лень, самомнение, эгоизм, консерватизм.

В практике западного менеджмента сложились несколько иные, чем в нашей стране, традиции активизации творческого потенциала работников. Там проводится разграничение между иерархическими уровнями организации: мотивирование инновационности и креа­тивности как качеств, присущих работникам, относится в первую очередь к специалистам и менеджерам. Рядовые работники (рабо­чие, служащие невысокой квалификации) стимулируются к приоб­ретению так называемой социальной компетенции. Это понятие редко употребляется в практике отечественного менеджмента.

Социальная компетенция работника — это наличие у него таких качеств, как:

способность к добровольной коммуникации в процессе труда (общение в трудовой сфере);

способность к координации трудовых действий в рамках не только своего участка (первичного подразделения), но и смежных подразделений;

способность к самопланированию и самоконтролю собствен­ной трудовой деятельности;

навыки участия в управлении организацией (через развитие самоуправления);

способность к разрешению трудовых конфликтов.

Таким образом, задача стимулирования творческого потенциала считается в практике западного менеджмента достижимой лишь по отношению к работникам с достаточно высоким уровнем образова­ния и социальным статусом. Данное обстоятельство обусловлено особенностями систем социальной стратификации в странах развитого капитализма, в рамках которых низкостатусным социально-трудовым позициям (рядовые исполнители) отводятся и низшие функциональные ниши в системе разделения труда. В противовес этому отечественный менеджмент имеет несколько иное наследие в сфере мотивирования и стимулирования творческого потенциала разных категорий работников.

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ И ТЕКУЩЕЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

ПЛАН:

3.1 Содержание и виды планирования

3.2 Стратегическое и текущее планирование

Планирование является естественной частью менеджмента. Один из «отцов» современного менеджмента А. Файоль отмечал: «Управлять – это предвидеть», а «предвидеть – это уже почти действовать».

Применение планирования создает следующие важные преимущества:

— делает возможной подготовку к использованию будущих благоприятных условий;

— проясняет возникающие проблемы;

— стимулирует менеджеров к реализации своих решений в дальнейшей работе;

— улучшает координацию действий в организации;

— увеличивает возможности в обеспечении фирмы необходимой информацией;

— способствует более рациональному распределению ресурсов;

— улучшает контроль в организации.

Планирование деятельности предприятия сферы сервиса и туризма – непрерывный систематический процесс определения будущих целей, средств и методов формирования, развития предприятия и управления им.

Процесс планирования рассматривается в широком и узком смысле. В подготовке и принятии решений состоит процесс планирования в широком смысле.

В процессе планирования предполагается получить ответ на три вопроса:

1. Каково наше сегодняшнее реальное положение?

2. Какой путь следует избрать для достижения целей туристской фирмы?

3. Посредством каких методов и ресурсов можно достигнуть поставленной цели?

Структура планирования:

1. Прогнозирование- составление прогнозов будущего состояния социально-экономических процессов и определение вероятности наступления тех или иных положительных или негативных ситуаций.

2. Моделирование– научное описание ситуаций и будущего состояния социально-экономических процессов с использованием математических моделей.

3. Программирование – конкретное обоснование реализации решений, прогнозов и моделей.

Планирование в узком смысле – это составление специальных документов – планов, определяющих конкретные шаги организации для осуществления принятых решений.

План – официальный документ, в котором отражаются:

— прогнозы развития организации в будущем;

— промежуточные и конечные задачи, стоящие перед ней и ее отдельными подразделениями;

— механизмы координации текущей деятельности и распределения ресурсов;

— стратегии на случай чрезвычайных обстоятельств.

Процесс планирования состоит из ряда этапов, следующих друг за другом.

1 этап. Фирма проводит исследование внешней и внутренней среды организации, составляет прогнозы будущего состояния среды, производит оценку реального положения фирмы.

2 этап. Фирма устанавливает ориентиры своей деятельности: видение, миссию, комплекс целей.

3 этап. Стратегический анализ. Фирма сравнивает цели и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды, формирует различные варианты стратегии.

4 этап. Выбор одной из альтернативных стратегий.

5 этап. Подготавливается окончательный стратегический план деятельности фирмы.

6 этап. Среднесрочное планирование.

7 этап. На основе стратегического плана и результатов среднесрочного планирования фирма разрабатывает годичные оперативные планы.

8 этап. Учет результатов выполнения плана: что организации удалось сделать, реализуя свои планы; каков разрыв между плановыми показателями и фактическим выполнением.

В целом процесс планирования – это замкнутый цикл с прямой (от разработки стратегии к определению оперативных планов до реализации и контроля) и обратной (от учета результатов выполнения к переформулированию планов) связью.

Система планирования туристского предприятия обычно состоит из отдельных планов.

Существуют три основных типа планов.

1. Планы-цели – это набор качественных и количественных характеристик желаемого состояния объекта управления и его отдельных элементов в будущем.

2. Планы для повторяющихся действий, содержащие сроки их выполнения, а также порядок осуществления в стандартных ситуациях.

3. Планы для неповторяющихся действий, составляемые для решения специфических проблем.

По срокам выполненияпланы делят на три группы:

1. Долгосрочные (от 3 до 5 лет);

2. Среднесрочные (от 1 года до 3 лет);

3. Краткосрочные (от 1 дня до 1 года).

Процесс планирования осуществляется соответственно уровням организации. Высший уровень – стратегическое планирование – это попытка взглянуть в долгосрочной перспективе на основополагающие составляющие организации; оценить, какие тенденции наблюдаются в ее окружении; определить, каким вероятнее всего будет поведение конкурентов.

На среднем уровне управления занимаются тактическим планированием, т.е. определяют промежуточные цели на пути достижения стратегических целей и задач.

Планирование, осуществляемое на нижнем уровне организации, называется оперативным планированием.

Все три типа планов составляют общую систему, которая называется генеральным, общим или бизнес-планом функционирования организации.

Весь процесс планирования можно разделить на две основные стадии: разработка стратегии деятельности фирмы и определение тактики реализации выбранной стратегии (тактическое или текущее планирование).

Понятие «стратегия» – греческого происхождения. Первоначально оно имело военное значение и означало «искусство генерала» находить правильные пути к достижению победы.

Стратегия экономической организации – это совокупность главных целей и основных способов достижения данных целей.

Основу стратегических планов составляет глубокий анализ существующих тенденций, угроз и возможностей во внешнем окружении организации, всесторонний прогноз его будущего состояния и оценка собственного потенциала.

Стратегия сервисного предприятия представляет собой систему управленческих решений, определяющих перспективные направления развития организации, сферы, формы и способы ее деятельности в условиях окружающей среды и порядок распределения ресурсов для достижения поставленных целей.

Термин «тактика» – также первоначально военный термин греческого происхождения, означавший маневрирование силами, подходящими для осуществления данных целей.

Текущее (тактическое) планирование – это планирование на срок до 1 года, которое ориентировано на выбор средств для достижения стратегических целей. Оно находит воплощение в краткосрочных и оперативных планах.

К тактическим вопросам относятся: создание определенной организационной структуры, порядок найма сотрудников, процедуры взаимодействия с потребителями продукции и т.д. Реализация стратегии предполагает, что организация устанавливает тактические цели, мотивирует работников и распределяет ресурсы таким образом, чтобы была достигнута стратегическая цель.

Краткосрочные планы разрабатываются в виде бюджетов, финансовых смет, производственных программ.

Оперативный план – документ, цель которого – обеспечить общее понимание задач компании, стратегии и тактики решения таких задач, а также определить объемы, качество и структуру ресурсов, выделяемых для этого. В оперативных планах содержатся плановые задания по большинству важнейших показателей деятельности предприятия и его подразделений. Оперативный план устанавливает границы количественных и качественных задач, конкретизируя их для фирмы в целом и каждого подразделения.

Знание технологий стратегического и текущего планирования позволяет специалистам сервиса и туризма уверенно планировать будущее своих предприятий.

Контрольные вопросы:

1. Какова роль планирования в деятельности туристского предприятия?

2. Дайте характеристику основным этапам процесса планирования.

3. Что понимается под планом? Назовите виды планов, разрабатываемых на предприятиях социально-культурного сервиса и туризма.

4. Чем отличается стратегическое планирование от текущего?

5. Что составляет основу стратегического планирования? Какие виды планов составляются в рамках стратегического планирования?

6. Чем отличается оперативное планирование от текущего? Что составляет основу текущего планирования?

7. Какие факторы влияют на эффективность планирования?

Задание для самостоятельной работы: проследите развитие какой-либо сферы деятельности в социально-культурном сервисе и туризме (гостиничная индустрия, индустрия питания, транспортная индустрия, индустрия развлечений) за прошедшее десятилетие. На этом примере докажите необходимость разработки и реализации стратегии. Определите роль текущего планирования в реализации этой стратегии.

Стратегическое планирование и процесс планирования персонала

Стратегическое планирование – это процесс, с помощью которого представители высшего менеджмента определяют замыслы и цели организации и средства их достижения20.

Планирование персонала — процесс систематического анализа потребности в персонале, который гарантирует наличие нужного количества работников, имеющих требуемые навыки, там, где они нужны, и тогда, когда нужны.

Планирование человеческих ресурсов включает подбор ресурса рабочей силы внутри и вне организации в расчете на вакансии, которые предвидятся через определенный период. Естественно, что стратегическое планирование предшествует планированию персонала.

Конкретные количественные и качественные планы в сфере человеческих ресурсов определяются планами организации. На планирование персонала влияют два фактора – потребность и доступность. Прогнозирование потребности в человеческих ресурсах включает определение количества и типа нужных работников и отражает производственные планы и изменение производительности. Чтобы дать прогноз наличия ресурсов, менеджер по персоналу обратит внимание на внутренние источники (уже нанятых сотрудников) и внешние (рынок труда). Проанализировав потребность в работниках и их наличие, фирма может определить, имеется ли у нее излишек или недостаток персонала. Если прогнозируется избыток работников, их количество следует уменьшить. Для этого используют такие методы, как ограниченный наем, сокращение рабочих часов, ранний выход на пенсию и временное увольнение. Если прогнозируется дефицит людей, то фирма должна получить нужное количество сотрудников с рынка труда.

Так как условия внешней и внутренней среды могут быстро меняться, процесс планирования человеческих ресурсов должен быть постоянным. Меняющиеся условия могут повлиять на организацию в целом, вызывая обширное изменение прогнозов. Планирование в целом дает менеджерам возможность предвидеть изменение условий и подготовиться к ним, планирование же персонала, в частности, – проявлять гибкость в сфере управления людьми.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.
Читать книгу целиком
Поделитесь на страничке