Стратегии предприятия

Михаил Серов

Многие финансисты боятся говорить о финансовой стратегии, поскольку этот термин видится им непонятным и таинственным. Задача данной статьи состоит в том, чтобы разрушить образ таинственности и неприменимости на практике и сделать финансовую стратегию обыденным инструментом финансового управления.

Если использовать понятие «диапазона ближайшего развития», то нужно из уровней «всё непонятно» и «недоступно для понимания» сначала перейти на уровень «понятно с помощью», далее вы попробуете составить финансовую стратегию для своего предприятия и – всё станет на свои места!

В приличном обществе полагается начинать разговор с определения. И поэтому оно перед вами!

Финансовая стратегия – это модель действий организации по обеспечению финансовыми ресурсами базовой стратегии организации. В простой версии – это план финансирования деятельности организации на 3-5 лет.

Более сложное определение выглядит следующим образом:

Финансовая стратегия – это реализация коммерческой и операционной деятельности организации путем финансирования ее текущих и инвестиционных расходов таким образом, чтобы всегда выполнялся перечень ключевых ограничений по наиболее важным параметрам финансового состояния. Эти наиболее важные параметры я подробно опишу чуть позже.

Процесс обоснования и принятия финансовых решений, а именно: определение структуры и направлений предпринимательской деятельности, управление пассивами (финансированием организации), активами (всем имуществом организации), дивидендами – это процесс стратегического управления. Почему? Он определяет долгосрочные перспективы развития предприятия.

В результате реализации всех компонентов финансовой стратегии организации разрабатывается долгосрочный финансовый план. Он должен затрагивать все функциональные стратегии и план развития, обеспечивающий достижение выработанных ранее стратегических целей в рамках общей стратегии организации.

Главная задача долгосрочного финансового планирования состоит в обеспечении структурного равновесия. В случае его нарушения предусматриваются меры по стабилизации.

Основные компоненты финансовой стратегии:

  1. Структура предпринимательской деятельности.
  2. Управление резервным фондом.
  3. Структура активов (соотношение внеоборотных и оборотных активов).
  4. Стратегия пассивов (привлечения капитала).
  5. Стратегия финансирования функциональных стратегий и крупных программ.
  6. Оценка финансовых рисков.

В результате использования данных компонентов финансовой стратегии нужно разработать долгосрочный финансовый план. Он должен объединять и балансировать функциональные стратегии, крупные программы, а также обеспечивать достижение стратегических целей, утвержденных в базовой стратегии.

Каждый из компонентов финансовой стратегии имеет свою, внутреннюю структуру.

  1. 1. Структура предпринимательской деятельности.
    1. Финансирование плана развития за счёт использования собственного и заёмного капитала. Финансирование с помощью собственного капитала происходит или за счёт распределения чистой прибыли и выделения её части на реинвестирование, или за счёт дополнительных взносов акционеров (владельцев), или за счёт привлечения инвесторов (за счёт продажи доли в бизнесе при направлении денежных средств, уплаченных за долю, на цели развития).
    2. Обеспечение ликвидности (краткосрочная платёжеспособность и управление динамикой остаточной или рыночной стоимости активов).
    3. Увеличение активов (имущества), в том числе рост денежной составляющей в активах, улучшение (оптимизация) структуры активов.
  2. Управление резервным фондом.

    Бизнес полагается вести с резервом. Отсутствие финансовых резервов – это одна из самых часто встречающихся проблем финансового управления.

    Создается резервный фонд в благоприятный период, а расходуется во время кризиса.

    Есть три способа задать величину резервного фонта в живых деньгах.

    А) Резервный фонд\Активы=10 (20)%.

    Б) Резервный фонд\Выручка=5%.

    С) Резервный фонд = сумма платежей за 5 (15) дней.

  3. Структура активов.

    От соотношения внеоборотных и оборотных средств зависит доходность бизнеса. Если в производственной организации внеоборотные средства относятся к оборотным как 7 к 1, то сразу можно предположить, что доходность бизнеса низкая (или нулевая) и, скорее всего, перспективы нерадужные.

  4. Стратегия привлечения капитала.
    1. Определение структуры пассивов (капитала) в виде соотношения «собственный/заёмный».

      Смысл бизнеса состоит в использовании собственного капитала (СК), за который акционерам (владельцам) выплачиваются дивиденды. При высокой доходности бизнеса (рентабельность продаж по чистой прибыли более 10%) появляется возможность привлечь заёмный банковский капитал (ЗК). В этом случае, заплатив банку 9-15% за кредитные деньги, есть возможность на этом капитале ещё немного заработать, повысив тем самым отдачу на собственный капитал. Именно поэтому правильное соотношение СК/ЗК должно быть 3/1.

    2. Определение сроков привлечения капитала.

      Приоритет, разумеется, отдается долгосрочному заёмному капиталу, при этом долгосрочным считается капитал, привлечённый на срок от 3-х лет и более. Кредитование на короткие сроки обычно является вынужденной мерой в связи с феноменом высокого риска выдачи «длинного» кредита с точки зрения банка.

    3. Определение стоимости капитала: (дивиденды + проценты по кредитам)/пассивы.

Способность организации привлекать дополнительный капитал оценивается через финансовый потенциал. Он заключается в возможности организации аккумулировать максимальный объем капитала (денежных средств), при заданных параметрах стоимости капитала, оптимальных сроках его привлечения и уровня риска.

Пример: для сохранения рыночной доли и уровня конкурентных преимуществ необходимо реализовать программу развития, и для этого организации требуется дополнительно привлечь (занять) 150 финансовых единиц, при этом имеется возможность дополнительно привлечь в виде кредитов 80 финансовых единиц. При этом, при увеличении долга на 80 единиц, структура капитала (соотношение собственный\заёмный капитал) станет 1\5. Такое соотношение собственный\заёмный капитал приведёт к тому, что большая часть чистой прибыли будет израсходована на уплату процентов по кредитам. Вернуть столько кредитов в течение 3-4 лет не представляется возможным. Выплата дивидендов станет нецелесообразной, стоимость организации начнёт медленно уменьшаться. Бизнес станет неуспешным (с точки зрения уровня отдачи на инвестированный капитал). Вероятность прорыва и победа в конкурентном соревновании при инвестировании в развитие 150 единиц оценивается как низкая. Рекомендация – отказаться от борьбы с лидером рынка и согласиться с тем, что в течение ближайших 3-х лет рыночная доля организации уменьшится при сохранении объема выручки. Далее сосредоточиться на улучшении финансового состояния, вернуть большую часть кредитов, накопить резервы и подождать кризиса в экономике, при котором лидер рынка из-за рискованной финансовой стратегии обанкротится, и в этот момент усилить маркетинговую активность за счёт накопленных резервов.

Как видно из приведённого примера, финансовая стратегия тесно связана с конкурентной борьбой и нацелена на изменение ключевых финансовых параметров организации на долгосрочном интервале.

Перейдем к стратегии финансирования функциональных стратегий и крупных программ.

Полезно разрабатывать стратегии по основным функциям: маркетинг, производство, управление персоналом, логистика. По каждой функции разрабатывается своя, функциональная стратегия, и её финансирование целесообразно отразить в финансовой стратегии. Крупные программы обычно затрагивают все основные функции организации, они обычно являются ведущей базовой стратегией организации и поэтому их финансирование рассматривается в виде отдельного финансового плана.

У финансовой стратегии есть свои принципы:

  1. Простота

    Всё же финансовая стратегия должна быть простой и понятной всем сотрудникам. Например, «наша организация является лучшей в стране по экономии издержек, поэтому мы имеем возможность развиваться за счёт накопленных собственных средств».

  2. Постоянство

    Постоянство связано с тем, что стратегические бизнес-процессы инерционны, и непрерывная их перестройка и частое изменение стратегических параметров бизнеса связано с потерей эффективности бизнеса.

    Конечно, небольшая торговая компания с численностью персонала 70 человек, с выручкой в размере 340 млн. рублей в год на первый взгляд может часто совершать стремительные маневры. Но практика наблюдения даже за такими малыми компаниями показывает, что вынужденные быстрые изменения чаще всего «разворачивают» организацию в сторону худшего состояния, а к некоторому прогрессу организация идёт годами. Чем значительнее масштаб бизнеса, тем более долгосрочное требуется планирование. Крупное машиностроительное предприятие для развития своих конкурентных преимуществ (или для их удержания) вынуждено заниматься инновациями и разрабатывать программы развития на 5-10 лет вперёд. И для такой большой по размеру и масштабу организации быстрые изменения противопоказаны.

  3. Защищённость

    Финансовая стратегия должна быть спроектирована с установленным запасом надежности, который должен позволять сохранять ключевые параметры стратегии при незначительном изменении параметров внешней среды. Наступление финансового и какого-либо ещё кризиса должно быть предусмотрено в рамках общей стратегии, финансовая стратегия должна иметь в своей структуре описание нескольких вариантов «плана Б» (в среднем по масштабу бизнеса – это можно делать и тезисно), к которому следует переходить при, например, уменьшении выручки (или падении цен) на 10-15%.

    Надежность и стабильность проще всего поддерживать с помощью финансовых резервов и с помощью решений о сокращении (уменьшении динамики) программы развития.

Фрагмент финансовой стратегии крупной металлургической компании:

«Ключевые приоритеты нашей финансовой стратегии

Сильная финансовая позиция — существенный запас ликвидности, низкая долговая нагрузка и сбалансированная структура долгового портфеля.

НЛМК обладает значительным запасом ликвидности денежных средств и неиспользованных кредитных линий. Ликвидные средства компании значительно превышают ее краткосрочный долг.

Комфортный уровень долговой нагрузки во все периоды цикла всегда был одним из приоритетов НЛМК. Несмотря на капиталоемкий рост в течение последних лет, НЛМК оставался компанией с одной из самых низких долговых нагрузок среди металлургических компаний России и мира. НЛМК планирует в дальнейшем постепенно снижать долговую нагрузку и ставит цель уменьшить соотношение чистый долг/EBITDA до 1,0х.

Структура долгового портфеля и график погашения долга в настоящее время комфортны для нас. В течение последних двух лет мы активно управляли нашим долговым портфелем и, благодаря доступу к российскому и международному рынкам капитала, изменили его структуру в пользу финансовых обязательств с более длинным сроком погашения и более низкой процентной ставкой».

Если говорить о простой последовательности шагов, направленных на разработку финансовой стратегии, то ниже приведён один из возможных вариантов такой последовательности, оптимизированный для среднего масштаба бизнеса.

*Примечание. Все соотношения и рекомендации приведены для условий России.

Вы можете задать автору интересующие Вас вопросы по телефону +7 (495) 796-11-35 или по электронной почте avtor@src-master.ru.

Расписание открытых программ автора:

Название семинара, тренинга, курса Окт Ноя Дек ЦЕНА, руб.
Курс по внутреннему и финансовому контролю 14-16 43 800
Курс по внутреннему и финансовому контролю. Онлайн-трансляция курса 14-16 30 700
Онлайн-курс по управленческому финансовому учету 17-10 31 000

Семинары автора с открытой датой:

  • 34 инструмента эффективного управления финансами
  • Автоматизация управленческого учета и бюджетирования
  • Бюджетирование и управленческий учёт: максимум пользы для организации
  • Бюджетирование – максимум пользы для бизнеса
  • Вебинар. Владельческий контроль. Какова финансовая эффективность вашего бизнеса?
  • Вебинар. Управленческий учет и внутренний контроль – как помочь акционерам понять и принять реальность
  • Вебинар. Финансовый анализ бюджетов с учётом высокой нестабильности параметров
  • Вечерний мастер-класс «Владельческий контроль бизнеса»
  • Вечерний мастер-класс «Управленческий финансовый учет: исправляем ошибки»
  • Владельческий контроль бизнеса
  • Генеральный директор: современный взгляд на управление бизнесом
  • Дистанционный курс «Финансовый директор»
  • Как увеличить прибыль компании. Семинар-практикум для директоров и владельцев бизнеса
  • Курс для руководителей и сотрудников финансовой службы
  • Курс профессиональной переподготовки «ФИНАНСОВОЕ УПРАВЛЕНИЕ» (250 часов)
  • Курс «молодого бойца» для начинающего финансового менеджера
  • Менеджмент проектов и проектные команды. Бюджетирование проектов
  • Онлайн-курс. Бюджетирование – основной инструмент эффективного достижения финансовых целей компании
  • Онлайн-курс. Владельческий контроль бизнеса
  • Онлайн-курс. Финансовый анализ и аудит деятельности компании
  • Онлайн-курс. Финансы для ТОП-менеджеров
  • План-факт – анализ в бюджетировании
  • Планирование и прогнозирование продаж. Методика в формате бизнес-процесса
  • Планирование и прогнозирование продаж. Методика в формате бизнес-процесса. Онлайн-трансляция семинара
  • Практика управления рисками в коммерческой компании
  • Практический курс для директора по развитию и стратегическому планированию
  • Практический курс для руководителей и сотрудников финансово-экономических служб
  • Практический курс по бюджетированию и управленческому учету
  • Практический курс по бюджетированию: основной инструмент эффективного достижения финансовых целей компании
  • Практический курс по стратегическому финансовому менеджменту: разработка и реализация финансовой стратегии
  • Практический курс по управленческому финансовому учету
  • Предвидеть и управлять. Алгоритмы и сценарии принятия финансовых решений
  • Рабочий инструмент для оптимизации расходов компании. ТЕСТ-ДРАЙВ Дистанционного курса «Финансовый директор»
  • Разработка и реализация финансовой стратегии: цели, сценарии, риски, бюджеты
  • Система управления эффективностью компании. Настраиваем управленческий учёт, KPI, dashboard
  • Спецкурс для финансовых директоров
  • Стратегия организации в сложных экономических условиях. Акцент на финансовое управление
  • Стратегия успешного развития бизнеса: разработка и реализация
  • Трудности и ошибки в управлении финансами. Найти и обезвредить
  • Управление затратами и повышение доходности бизнеса
  • Управление платежеспособностью. Как распоряжаться деньгами, чтобы их хватало на всё?
  • Управление расходами компании: методика, инструменты, возможности и риски
  • Управление филиальной сетью
  • Управление филиальной сетью: ключевые финансовые технологии и методики
  • Филиальная сеть: алгоритмы успешного развития
  • Финансовое моделирование: прогнозируем состояние бизнеса
  • Финансовый анализ и аудит деятельности компании
  • Финансовый контроль в компании
  • Финансовый менеджмент в среднем и малом бизнесе
  • Финансовый управленческий учет для главных бухгалтеров
  • Финансы 3D: стратегия, риски и стоимость бизнеса
  • Финансы для нефинансистов
  • Финансы для топ-менеджеров
  • Финансы для ТОП-менеджеров. 2 уровень. Как оцифровать управленческие решения?

Разработка стратегии — одна из важнейших задач, решаемых любой организацией. Однако она имеет смысл лишь тогда, когда созданы условия для ее реализации и она преобразуется в конкретные, эффективные действия, соответствующие выдвинутым целям.

Успешная реализация стратегии может быть достигнута за счет соблюдения следующих условий :

  • — участие всего управленческого персонала (а не только представителей менеджмента высшего звена) в процессе реализации;
  • — наличие развитых внутриорганизационных коммуникаций;
  • — наличие полноценного информационного обмена;
  • — использование системой менеджмента фактора организационной культуры, способной стимулировать внедрение стратегических инициатив.

На практике не существует четких рекомендаций и конкретных директив по организации процесса реализации стратегии. Это обусловлено заметными отличиями разных организаций и стратегических ситуаций, в которых они работают. Неодинаковые условия конкуренции и опыт, разные окружающая среда и пути развития организации, организационная культура, политика и системы мотивации диктуют использование индивидуального подхода к реализации стратегии. Индивидуальный подход подразумевает учет особенностей конкретной ситуации и собственно организации. Однако и отечественная, и зарубежная литература по данной проблематике указывает на возможность выделения некоторых основополагающих элементов (шагов, этапов) процесса реализации стратегии, которые необходимо выполнить большинству организаций при реализации стратегии. На рис. 6.5 представлена схема процесса реализации стратегии, которая отражает основные шаги и некоторые условия, обеспечивающие эффективность этого процесса и достаточную адаптивность к различным ситуациям, складывающимся в организациях.

Определение необходимых стратегических изменений и организация их проведения в жизнь являются одной из главных функций менеджера, отвечающего за стратегическое управление. Проведение изменений — необходимое условие реализации стратегии. Стратегические изменения могут охватывать широкий круг элементов (технологии, продукты, рынки, персонал), но практически всегда требуются изменения в организационной структуре и культуре организации. Широта и глубина необходимых изменений, связанная с приведением в соответствие элементов организации и ее стратегии, зависит от опыта и компетенции высших менеджеров, что определяет объем работ и структуру процесса реализации выбранной стратегии.

Рис. 6.5. Процесс реализации стратегии

После уточнения объема предстоящих работ руководители приступают к следующему этапу — распределению ключевых управленческих задач по отдельным подразделениям организации и ответственным исполнителям. В круг этих задач включаются задачи и стратегические, и тактические, решение которых необходимо для реализации стратегии. Центральное место па этом этапе занимает выработка тактических целей для каждого хозяйственного и функционального подразделения и согласование их со стратегическими целями организации. Распределяемые задачи могут формулироваться качественно или же выражаться экономическими показателями в количественном выражении. При разработке структуры задач следует стремиться к их максимально возможному количественному выражению, что поможет получить однозначные оценки впоследствии — при сопоставлении задач и достигнутых результатов.

Задания стратегического плана могут быть выполнены только при условии, если они найдут соответствующее отражение в тактических и оперативных планах организации. Поэтому разработка системы планов, адекватной структуре организации, является важным условием эффективной реализации стратегии. Система планов включает в себя: стратегический план (представленный одним документом или состоящий из «основных направлений развития» и «плана развития организации»), тактические планы, планы-проекты и программы.

Система планов является центральным инструментом системы управления реализацией стратегии. Через нее осуществляется распределение и доведение плановых заданий, стратегических задач и целей до конкретных подразделений и руководителей; реализуются управленческие воздействия на структуру и сроки выполняемых работ; производится распределение и перераспределение стратегических ресурсов.

Наиболее распространенным методом формального планирования, который используется для обеспечения согласований между различными планами и распределения ресурсов, является бюджетирование. Бюджет представляет собой метод распределения ресурсов, выраженных в количественной форме, для достижения целей, которые также представляются в количественных оценках. Бюджеты, как правило, являются компонентом любой формализованной системы планирования. Хотя не все организации в формализованном виде представляют дели и стратегии, большинство из них составляет бюджеты в виде отдельных специальных документов. Сущностной чертой бюджетов является количественная оценка результатов и целей.

Когда стратегия разработана, определены необходимые стратегические изменения, задачи распределены по подразделениям и исполнителям через систему планов, а также разработаны бюджеты, встает вопрос, как выполнить этот комплекс работ и достичь запланированных целей с максимальной эффективностью. Для ответа на него в организации должна быть выработана соответствующая политика, т.е. общее руководство к действию и принятию решений, облегчающих достижение целей. Ее можно рассматривать как «кодекс законов», который определяет, в каком направлении могут осуществляться действия, и ориентирует эти действия на достижение целей или выполнение задачи.

Политика разрабатывается менеджерами высшего звена достаточно длительный период времени. Она может меняться вслед за изменением стратегии, которое, как правило, инициирует соответствующие изменения в приемах и методах работы и управления внутри организации. Новая политика и процедуры задают необходимые директивы менеджерам подразделений, объясняют, как и каким образом реализовать стратегию в конкретных условиях. Политика организации и процедуры позволяют объединить действия по реализации стратегии во всей организации, наложить ограничения на независимые действия отдельных лиц и групп и целеориентировать их в одном направлении. Политика способствует преодолению сопротивления части работников по отношению к общепринятым в организации нормам и правилам поведения.

На следующем этапе реализации стратегии определяют критерии и методы оценки результатов работы. Задача такой оценки — проанализировать процесс выполнения стратегии и формирования корректив (что является одновременно и концом, и началом цикла стратегического управления). Динамика внешних и внутренних факторов рано или поздно вынуждает пересмотреть миссию организации, цели деятельности, стратегию и процесс ее осуществления. Определение критериев и методов измерения результатов деятельности по реализации стратегии осуществляется через совокупность процедур и правил. Следует иметь в виду, что ситуации и события, возникающие в ходе принятия решений, имеют тенденцию к повторению. Это позволяет вырабатывать стандартизированные управленческие решения, которые при необходимости могут быть адаптированы с особенностям конкретных ситуаций.

Для успешной реализации стратегии необходима постоянная обратная связь, которая осуществляется путем сопоставления намеченных целей с промежуточными результатами работы по их достижению, что позволяет выявлять так называемые стратегические разрывы, причины их возникновения и разрабатывать меры по их устранению. Задача менеджмента в данном случае — создать систему оценки соответствия между реальным ходом выполнения работы и требованиями эффективной реализации стратегии. Центральное место занимает определение круга критериев оценки в виде экономических показателей, которые рассматриваются по различным временным промежуткам.

Па рис. 6.5 представлены два важнейших условия успешной реализации стратегии: мониторинг стратегической ситуации и интеграционные процессы между различными административными системами и элементами организации. Являясь условиями реализации стратегии, мониторинг и интеграционные процессы представляют собой весьма сложные управленческие работы, осуществляемые в процессе реализации стратегии.

Оценка стратегической ситуации необходима, в частности, при формировании новой стратегии организации, при корректировке действующей стратегии и при внедрении различных других стратегических инноваций (для их обоснования), таких как освоение нового продукта, новых рынков, новых технологий. В принципе оценка стратегической ситуации проводилась дискретно, т.е. по мере необходимости. Однако в новых хозяйственных условиях, характеризующихся высоким динамизмом окружающей среды организации, значимость такой оценки резко возросла. Для того чтобы адекватно реагировать на возросшую неопределенность и связанные с ней неожиданные стратегические задачи, необходимо переходить от периодической оценки стратегической ситуации к организации постоянно действующего мониторинга среды. Это позволяет значительно усилить контроль за стратегической ситуацией, в которой организация находится в любой момент времени. Если рассматривать мониторинг не только как способ наблюдения, но и как способ анализа ситуации, его результативность может быть повышена.

Внутриорганизационные интеграционные процессы позволяют предотвращать или разрешать возникающие в организации конфликтные ситуации, под которыми принято понимать обстоятельства, вызванные различиями интересов подразделений. Конфликтные ситуации отражаются на конечных результатах деятельности организации. Они могут быть вызваны различными причинами: внесением изменений в оргструктуру, делегированием полномочий, установлением методов координации, формированием логической и организационной последовательности между стратегическим и тактическим управлением и т.п. Конфликтные ситуации могут возникать в любой момент времени и должны разрешаться на каждой из стадий реализации стратегии. Задача руководства состоит в своевременном (опережающем) определении места возникновения потенциального конфликта и упреждающем его разрешении на основе согласования и координации, т.е. интеграции конфликтующих подсистем — элементов организации. Преодолевать конфликтные ситуации можно лишь в тех случаях, когда между элементами организации установлены прочные взаимосвязи.

послужить «разведкой боем» в новых сферах деятельности для фирмы. Начав продавать свою продукцию или услуги фирмам, работающим в передовой отрасли, компания сама становится «частично передовой» и имеет шансы в будущем потеснить или поглотить основателей данной отрасли, а это усиление позиций элемента НИОКР. Доминирование в производстве какой-либо технической новинки может дать право фирме определять стандарт новой отрасли — это дополнительный эффект по элементу стимулирования сбыта. Данное преимущество можно оценить затратами конкурентов на покупку патентов или их собственную разработку аналога. Поняв синергию как источник повышения эффективности организации, и научившись раскладывать ее деятельность на составляющие (например, на функциональные элементы), легко представить перспективы ее развития. Однако, решившись на рост за счет новых производств, фирма должна придать им огромные размеры, иначе выигрыш от использования своего авторитета на рынке будет съеден высокой себестоимостью меньшего, чем у конкурентов, объема производства.

Второй по важности задачей (после выбора направления развития) в стратегическом управлении является нахождение оптимальной формы роста организации. С учетом большой доли транзакционных издержек в практике российских деловых отношений наибольших успехов приносит интеграция путем поглощений («присоединений к базовому субъекту»). «Базой» является лучшее во всех отношениях предприятие. Поглощенные (присоединившиеся предприятия) выиграют от лучшей оргструктуры, системы учета и отчетности, материальной и имущественной ответственности, системы безопасности, планирования, системы регламента работы, материального стимулирования и т. д. В дальнейшем, с ростом доверия к партнерам по бизнесу, возможно расширение практики квазислияний, которые являются проявлением желания получить системные эффекты роста бизнеса, не теряя при этом преимуществ меньших организаций. Квазислияния осуществляются либо путем обмена акциями между фирмами, сохраняющими юридическую независимость, либо посредством взаимного назначения администраторов, либо через коллективное владение акциями совместных компаний. Эти формы квазислиянии могут переплетаться, а также дополняться другими соглашениями (о распределении совокупных прибылей в заранее установленной пропорции, о разделе рынков и сфер деятельности, о взаимном использовании производственных мощностей зарубежных филиалов и так далее). Подобные объединения характерны для японских финансовопромышленных групп (в силу жесткой антимонопольной политики американских оккупационных властей после Второй мировой войны). На сегодняшний день большинство объединений в развитых странах носят «мягкую» форму: альянсы, консорциумы, квазислияния.

Таким образом, благодаря синергетическому эффекту вырабатывается тип конкуренции, при котором деятели рынка стремятся не противопоставить друг другу свои сильные стороны, а взаимодополнить их. В проигрыше от этого только те, кто опоздал объединиться, приобщиться к чужому опыту и возможностям.

ЛИТЕРАТУРА

1. Хакен Г. Синергетика. — М.: Мир, 1980. — 406 с.

2. Хакен Г. Информация и самоорганизация. — М.: Мир, 1991. — 240 с.

3. Ансофф И. Стратегическое управление. — М.: Экономика. 1989. -519 с.

4. Карлоф Б. Деловая стратегия. — М.: Экономика, 1991. — 240 с.

Денисевич Е.И., Ничепоренко Т.Г. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЙ МАЛОГО БИЗНЕСА

Разрешение проблемы разработки стратегии развития предприятий малого бизнеса имеет важный характер для менеджмента в современных условиях. Планы диверсификации структуры российской экономики и развития её инвестиционного сектора тесно связаны с деятельностью малого бизнеса. Малый бизнес важен для государства не только с точки зрения диверсификации экономики, но также и с позиций роста конкурентоспособности, создания новых рабочих мест, социальной стабильности, сокращения уровня бедности, развития местного самоуправления. Конечно, условия для развития малого бизнеса в РФ всё ещё оставляют желать лучшего, но не стоит забывать, что

многое зависит и от самих предприятий. Тот же процесс разработки стратегии, в зависимости от грамотности его осуществления, способен как позволить фирме успешно функционировать в современных рыночных условиях, так и довести её до состояния полного краха.

Самый первый вопрос, на который необходимо получить ответ при рассмотрении корпоративной стратегии: каким видом бизнеса или совокупностью видов бизнеса должна заниматься компания, конкурируя с другими структурами? Будет ли небольшая компания заниматься одним единственным видом бизнеса или несколькими? Причём даже компаниям, занимающимся только одним видом продукции, следует периодически и системно получать ответы на следующие вопросы, связанные с корпоративной стратегией, и анализировать их: каким видом бизнеса или видами предприятию следует заниматься? Какие масштабы деятельности для этого бизнеса будут наилучшими?

Учитывая то, что многие предприятия-новички терпят крах только по причине неудачного первоначального выбора продукции или оказываемых услуг, не пользующихся спросом в достаточной степени, чтобы окупить расходы, понесённые таким предприятием, данному моменту следует уделять особое внимание при разработке стратегии выхода на рынок.

Второй основной вопрос, на который следует ответить при разработке корпоративной стратегии малого бизнеса, связан с тем, какие рынки и каких потребителей компания должна обслуживать. В некоторых видах бизнеса товары или услуги могут предлагаться широкому диапазону заказчиков, начиная от отдельных частных потребителей до промышленных клиентов. Для малого бизнеса особенно важно осознанно выбрать масштаб рынка, потому что ограниченные ресурсы этого вида бизнеса (если он попытается обслуживать слишком широкую географическую координату или слишком широкий диапазон потребителей) могут быстро истощиться. Стоит также отметить, что для многих типов рынка характерны резкие перепады спроса, в силу чего объективная и всесторонняя оценка ресурсов, которыми располагает малое предприятие, имеет большое значение, так как нередко небольшие компании, первоначально добившиеся успеха, впоследствии обнаруживают, что у них нет достаточных ресурсов, чтобы выдержать подобные перепады.

После того как фирма примет решение о том, каким видом деятельности ей следует заниматься, менеджеру следует сфокусировать свои усилия на решениях, связанных со стратегией бизнеса. Столь же важным, как принятие решения о масштабах бизнеса, становится принятие решения о том, как следует вести конкуренцию или какой конкурентный облик компания будет иметь по своему виду бизнеса. Кроме того, во внимание должны приниматься не только имеющиеся, но и потенциальные конкуренты. Некоторые малые предприятия фокусируются только на уже действующих конкурентах, тем самым упуская из виду угрозы, которым они подвергаются в результате выхода на рынок новых соперников. Конкурентный облик малых предприятий (каким образом компания стремится привлекать, завоевывать и удерживать потребителей) особенно тесно связан с функциональными стратегиями компании: маркетингом, производством, исследованиями и разработками, человеческими ресурсами, финансированием и некоторыми другими. Таким образом, менеджеры в небольшой компании должны постоянно решать следующие вопросы: позитивно или негативно каждый функциональный участок влияет на конкурентный облик? Какие ограничения каждый функциональный участок вносит в будущий конкурентный облик? Какие изменения могут быть оправданы для каждого функционального участка? Каким образом функциональные участки конфликтуют друг с другом, поддерживают или усиливают друг друга?

Одним из приоритетных направлений стратегического менеджмента является предвидение изменений и управление ими. Большинство небольших видов бизнеса сталкиваются с конкурентным ландшафтом, для которого характерны быстрые изменения. В этих условиях управление изменениями в стратегии рынка, происходящими внутри организации, становится для малых видов бизнеса даже более трудной проблемой, чем для крупных.

В результате перечисленных выше причин малые виды бизнеса должны внимательнее выявлять и предвидеть изменения, происходящие как внутри их структуры, так и во внешней конкурентной среде. В то же время, благодаря своим небольшим размерам, малые предприятия зачастую обладают более гибкой организационной структурой и, как следствие, способны быстрее адаптироваться, когда возникает необходимость изменить ключевые элементы основных ценностей, культуры и операционных норм, в то время как для крупных компаний этот процесс сопряжён с большими трудностями. При такой гибкости небольшие компании должны проявлять на рынке

повышенную подвижность, т.е. способны оперативно реагировать на происходящие изменения. Такая подвижность часто становится критерием успешности действий малых предприятий.

Максимова Л.В., Титкова Е.В.

ОСОБЕННОСТИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ КАК КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО КОМПАНИИ В УСЛОВИЯХ ЭКОНОМИЧЕСКОГО КРИЗИСА

Одной из современных тенденций в науке и практике управления является взгляд на компанию через призму ее организационной культуры. В условиях экономического кризиса способность использовать сильные и нивелировать слабые стороны организационной культуры может стать серьезным конкурентным преимуществом компании на рынке.

Организационная культура — это система коллективных материальных и духовных ценностей и базовых представлений, присущих организации. Эта система отражает индивидуальность компании, ее способ самоор]анизации и адаптации во внешнем мире и считается достаточно важной для передачи новым сотрудникам в качестве норм и правил. Исследуя организационную культуру фирмы, можно обнаружить закономерности, которые смогли бы не только объяснить прошлое, но и позволили бы про] нозировать развитие компании в будущем. В современной экономической ситуации эта тема становится еще более актуальной, так как позволяет качественно описать управленческие стратегии компании в условиях экономического кризиса и оценить их конкурентные преимущесхва.

Цель представленного исследования — выявить особенности организационной культуры предприятий г. Владивостока, которые могут быть рассмотрены как потенциал для повышения конкурентоспособности компании. Для реализации поставленной цели были сформулированы следующие задачи:

■ определить методы исследования, позволяющие достаточно объективно оценить принадлежность компании к тому или иному типу организационной культуры;

■ выделить типы организационной культуры на исследуемых предприятиях и определить их соотношение;

■ выявить основные особенности каждого из типов организационной культуры: генеральную, финансовую, маркетинговую стратегии и стратегию в области работы с персоналом;

■ проанализировать особенности организационной культуры с точки зрения их влияния на конкурентоспособность предприятия.

Исследование проводилось в течение января 2009 г., и в нем приняло участие около ста менеджеров пятидесяти компаний города, выбранных произвольным образом. Случайный отбор компаний для участия в исследовании обеспечил репрезентативность выборки.

Теоретической основой исследования послужила модель развития организации Е.Н.Емельянова и С.Е.Поварницыной, согласно которой жизнь и организационная культура компании по шкале времени могут быть представлены в терминах жизненного цикла, означающего как процессуальность развития, так и его стадийность. В соответствии с этой концепцией ни одна организация не может слишком долго оставаться в одном и том же состоянии, а всегда проходит несколько этапов своего развития, каждый из которых характеризуется своими особенностями.

Можно выделить несколько уровней развития организации:

■ Этапы жизненного цикла — это периоды, проживаемые компанией в рамках однотипных ценностных установок и фиксирующие, в первую очередь, специфику управленческих задач в определенный момент развития и функционирования организации;

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

■ Стадии развития или жизненные циклы — это периоды, в которых компания принципиально изменяет собственные внутренние ценности и ориентации, т.е. свою организационную культуру.

УДК 658

Куликов В. И.

СТРАТЕГИЯ ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ:

ПРОБЛЕМЫ РАЗРАБОТКИ И ПРОБЛЕМЫ РЕАЛИЗАЦИИ

В статье рассматриваются типы поведения предприятий с точки зрения формирования стратегии их развития. Раскрываются проблемы разработки и реализации стратегии промышленных предприятий. Представлены пути решения данных проблем.

Ключевые слова: поведение предприятия, разработка стратегии, реализация стратегии, матрицы стратегического позиционирования, сопротивление.

Ситуация, в которой функционируют российские промышленные предприятия, характеризуется высокой степенью нестабильности и неопределенности. Очевидно, что в такой ситуации необходимым условием эффективной деятельности предприятий является рациональное стратегическое управление. Однако стратегическое управление является сегодня одной из самых проблемных областей управления промышленными предприятиями. Серьезные проблемы существуют как на уровне разработки, так и на уровне реализации стратегии развития предприятия.

Можно выделить несколько типов поведения предприятий с точки зрения формирования стратегии их развития.

1. Целенаправленное стратегическое поведение организации отсутствует. Можно говорить только о самопроизвольном формировании текущей стратегии как последовательной совокупности процессов функционирования предприятия в разные периоды, обеспечивающей его движение в определенном направлении. Это могут быть направления и поддержания существующего состояния предприятия, и свертывания производства, и даже катастрофического разрушения.

Подобное поведение характерно для предприятий, ориентирующихся не на развитие, а на выживание. Тяжелое положение, в котором они находятся, рассматривается руководством как результат влияния внешних неблагоприятных факторов, а не как результат собственных действий. Естественно, что сформировать систему стратегического управления на таких предприятиях можно только в условиях полной реорганизации не только линейного руководства, но и функционального управления.

2. Формирование стратегии идет методом проб и ошибок. Часто это представляет собой метание между разными направления деятельности, вариантами продукции и рынками. С одной

стороны, такое поведение обусловлено низкой проработанностью принимаемой к реализации стратегии. С другой стороны, есть готовность к изменению стратегической линии (что само по себе неплохо). Очевидно, что стратегическое управление, в полном смысле этого слова, в подобных организациях также отсутствует. Нужно создавать систему аналитического обоснования принимаемой стратегии, которая позволит принимать стратегии как привлекательные, так и реализуемые.

3. Определяющую роль в формировании стратегии предприятия играет не объективный анализ, а субъективные представления руководства. Принятая стратегия может подлежать изменению только в крайней ситуации (когда, скорее всего, уже поздно). Подобное поведение характерно для организаций, во главе которых стоят авторитарные, но некомпетентные руководители. Если предыдущий тип поведения можно отнести к нулевому уровню к формирования системы стратегического управления, то данный тип поведения — к отрицательному. На таких предприятиях позиция руководства является существенным препятствием на пути формирования системы стратегического управления.

4. Стратегия разрабатывается специалистами на основании детального анализа и точных расчетов. И. Ансофф определил такое управление как долгосрочное, а не стратегическое . Очевидно, что в условиях высокой неопределенности стратегии, определенные подобным образом, чаще всего оказываются бесполезными. В таких организациях имеются неплохие перспективы формирования рациональной системы стратегического управления. Для этого не только специалисты в области стратегического менеджмента, но и весь управленческий персонал должен овладеть эффективными методами управления в условиях стратегической неопределенности.

Вестник КГУ им. Н.А. Некрасова ♦ № 4, 2011

© Куликов В. И., 2011

5. На предприятии действует полноценная система стратегического управления. Разработка стратегии осуществляется на основе методов, учитывающих неопределенность ситуации. Обоснованность стратегии снижает вероятность ее пересмотра, однако система стратегического мониторинга и стратегического контроля при необходимости позволяют провести необходимые коррективы с меньшими потерями.

Следует отметить, что предприятий, имеющих реальную систему стратегического управления, позволяющую принимать рациональные решения в условиях нестабильности и неопределенности, чрезвычайно мало. Большинство из этих предприятий входит в состав международных компаний и работает по западным (или восточным — Япония, Южная Корея) стандартам управления.

Очевидно, что развитие российской промышленности возможно только при широкомасштабном внедрении системы стратегического управления. Эта система должна стать основой принятия решений на долгосрочную перспективу на всех предприятиях, функционирующих в условиях неопределенности. А таких предприятий у нас подавляющее большинство.

В области разработки стратегии имеется целый ряд существенных проблем, без решения которых нельзя обеспечить оптимальность стратегического выбора.

1. Будущая возможность или угроза может возникнуть в разных компонентах внешней среды: в экономической, социально-культурной, технологической, на рынке готовой продукции или рынке ресурсов и т. п. Чтобы быть готовыми к своевременному и рациональному реагированию нужно иметь очень широкий информационный обзор. Однако обилие информации затрудняет оценку стратегической ситуации. Существенное может затеряться среди большого количества данных, мало значимых для предприятия. Поэтому на предприятии должна быть создана система стратегического мониторинга ситуации . Эта система должна, во-первых, ориентировать на информационный поиск в сферах наиболее вероятного возникновения будущих проблем; во-вторых, на основе системы индикаторов оперативно устанавливать отклонения от «нормы» еще на уровне слабых сигналов. Тем самым, возникает возможность опережающего реагирования.

2. Реагирование на основании сильного сигнала (что характерно для российских предприятий) почти всегда является запаздалым. Однако опережающее реагирование на основании слабого сигнала вполне может быть ошибочным. Случайные отклонения, временные колебания могут быть приняты за устойчивую тенденцию. Поэтому на промышленных предприятиях необходимо сформировать систему постановки стратегических задач, базирующуюся на принципе И. Ансоффа: начинать реагировать с поступления уже слабых сигналов, но ответственные решения принимать на основе уже достаточно сильных сигналов .

3. При проведении стратегического анализа среды организации следует учитывать, что, с одной стороны, этот анализ должен быть достаточно конкретным, позволяющим принять определенное стратегическое решение, с другой стороны, он не может игнорировать высокую неопределенность стратегического будущего и невозможность точного прогнозирования его параметров.

Решить эту проблему позволяют матрицы стратегического позиционирования. Их использование дает возможность представить неявное и неясное представление о стратегическом будущем в виде общей оценки перспективности данной сферы бизнеса и позиции организации в этом бизнесе.

4. Использование матриц стратегического позиционирования, само по себе, является большой проблемой. Методика проведения этого анализа, особенно в базовых версиях, часто далеко несовершенна.

Примером может послужить базовая версия матрицы BCG. Бизнесы дифференцируются только по двух характеристикам: темп роста рынка и относительная доля рынка. Выделяется только два уровня: высокий и низкий. Значения границ квадрантов матрицы (по темпу роста рынка — удвоенные темпы ВВП, по относительной доле — 0,751,0 по отношению к ведущему конкуренту) не имеют четкого обоснования и не всегда позволяют давать оценки. Например, матрицу нельзя построить в период экономического кризиса. Для большинства российских промышленных предприятий рекомендации базовой матрицы BCG бесполезны. На многих предприятиях отставание от ведущих конкурентов по всем бизнесам более 25%. При невысоких темпах роста рынка

это приведет к признанию всех бизнесов как бесперспективных. Такой вывод может быть получен даже в отношении предприятий, которые развиваются и получают немалую прибыль.

Матричный анализ должен дифференцировать бизнесы предприятия на более перспективные и менее перспективные и, соответственно, обосновывать стратегические изменения в структуре портфеля бизнесов. Для решения этой задачи автор разработал оригинальную методику установления границ квадрантов матрицы. Эта методика обеспечивает дифференциацию бизнесов на основе не только внефирменных, но и внутрифирменных эталонов, разделяя бизнесы на привлекательные и непривлекательные, успешные и неуспешные в рамках портфеля бизнесов самого предприятия. При этом, построение матрицы «Темп роста — относительная доля» осуществляется в формате 3×3 с выделением не только низкой и высокой, но и средней позиции .

Очевидно, что модернизация методик матричного стратегического анализа позволит повысить обоснованность оценки стратегической ситуации. А это может способствовать расширению применения этих методик на промышленных предприятиях.

5. В области стратегического матричного анализа стоит также проблема преодоления ограниченности оценки стратегической ситуации определенным аспектом. Данная проблема может решаться путем перехода к оценке на основе системы матриц. Действительно, в настоящее время разработано множество матриц стратегического позиционирования, раскрывающих разные аспекты стратегической ситуации. Среди наиболее известных можно выделить, наряду с BCG, GE / McKinsey, Shell / DPM, Hofer / Schendel и ADL. Т акже существует ряд матриц разработанных В. -С. Ефремовым . Автор настоящей статьи также разработал ряд модификаций матрицы BCG, а также матрицу ДСА (дифференцированного стратегического анализа). Метод ДСА-анализа позволяет осуществлять позиционирование бизнесов не только в целом (на основе интегральной оценки), но и в рамках отдельных оценочных областей: «объем продаж», «прибыльность бизнеса», «конкуренция», «приверженность потребителя», «изменение ситуации», «технология» .

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Формирование оценки стратегической ситуации как интегрированного результата совокуп-

ности матриц позволяет обеспечить большую обоснованность стратегических альтернатив.

6. Существенной проблемой является обеспечение оптимального стратегического выбора из числа стратегических альтернатив. Поскольку выбор стратегии представляет собой управленческое решения, то очевидно, что его осуществление находится в компетенции руководителя предприятия.

Однако руководитель может осуществлять выбор и по собственному наитию, и с помощью использования определенных методов. В настоящее время преобладает первый вариант, а для обоснованности решений необходим второй.

Основной метод определения и сравнительной оценки стратегических альтернатив — метод SWOT-анализа. На предприятиях, если где и используется такой метод, то в основном в виде качественной версии. Но эта версия позволяет обеспечить обоснованный выбор только в условиях достаточной однозначности ситуации, например, когда имеет место явное преобладание влияния позитивных или наоборот негативных факторов.

Однако ситуации, в которых функционируют промышленные предприятия, как правило, неоднозначны. Некоторые факторы не настолько благоприятны, чтобы можно было гарантировать реализацию возможности или преодоление угрозы, но и не настолько неблагоприятны, чтобы сделать это невозможным. Тогда существенное значение приобретает эффект взаимокомпенса-ции: факторы, обладающие большей силой действия способны компенсировать недостаточность действия других более слабых факторов. Качественная версия SWOT-анализа в таких ситуациях малоэффективна. Для обоснованного стратегического выбора целесообразно применять количественную версию SWOT-анализа.

Заметим, что количественная версия SWOT-анализа — это не какая-то одна конкретная методика. Существуют разнообразные варианты количественного SWOT-анализа. Одни из них обладают высокой обоснованностью и позволяют обеспечить рациональный стратегический выбор, другие — нет.

Автор попытался внести свой вклад в развитие SWOT-анализа . Была разработана методика количественного SWOT-анализа, учитывающая синергизм возможностей и угроз, сильных и слабых сторон, вероятность наличия новых возможностей и угроз в стратегической

Вестник КГУ им. Н.А. Некрасова ♦ № 4, 2011

перспективе, а также помимо суммарных интегральных оценок силы / слабости соответствие их установленным нормативным значениям. В других методиках количественного SWOT-анализа преобладает суммарный подход: не оценивается, насколько для реализации данной стратегии достаточна каждая сильная сторона и допустима слабая; не учитывается взаимодействие факторов, меняющее как их собственное значение, так и общую интегральную оценку. Использование данной методики позволяет сделать рациональный стратегический выбор, который, с одной стороны, создает четкую активизирующую ориентацию на использование возникающих возможностей и преодоление ожидаемых угроз, а с другой стороны, является надежно реализуемым.

Разработка рациональной стратегии является необходимым, но не достаточным условием эффективного стратегического развития. Разработанную стратегию нужно реализовать. Реализация стратегии, также как и разработка, заключает в себе множество проблем, решение которых необходимо обеспечить.

1. Основой практической реализации стратегии развития предприятия является план реализации. С одной стороны, этот план должен быть достаточно конкретным, заключающим в себе вполне определенные практические действия по реализации стратегии. С другой стороны, неопределенность и нестабильность ситуации приводит к тому, что заранее запланированные действия к моменту реализации могут стать бесполезными и даже вредными для реализации стратегии развития предприятия.

Данная проблема может быть решена следующим образом. Весь процесс реализации стратегии делится на ряд этапов. План реализации стратегии на ближайшие этапы должен быть очень конкретен и детально проработан. Последующие этапы представлены в менее конкретном виде. По мере продвижения по пути реализации стратегии и прохождении ближайших этапов подробная детализированная проработка осуществляется по отношению к последующим этапам, естественно, с учетом той конкретной ситуации, которая сложилась в данный период. Таким образом, будет обеспечена и конкретность плана реализации стратегии и его реалистичность.

2. Все существенные преобразования встречают сопротивление со стороны тех или иных групп персонала. Чем значительнее преобразование, чем в большей степени оно затрагивает

интересы людей, тем сильнее возникающее сопротивление. Чтобы обеспечить успешную реализацию стратегии надо представлять насколько велико сопротивление, какие группы это сопротивление оказывают и по каким причинам.

Проблема заключается в том, что для успешной реализации стратегии нужно иметь предварительно сформированное представление: насколько велико сопротивление, какие группы это сопротивление оказывают и по каким причинам. На предприятиях такое представление формируются «по факту», когда сопротивление создает препятствия реализации стратегии.

Для объективной оценки возможного сопротивления целесообразно использовать метод анализа поля сил, позволяющий установить какие группы персонала, исходя из своих интересов и целей, будут поддерживать преобразования, а какие будут этим преобразования противодействовать.

3. Чтобы сопротивление преобразованиям было минимальным, нужно создать значительную заинтересованность людей в их осуществлении. Поэтому важнейшей проблемой является мотивация персонала к осуществлению стратегических преобразований.

Естественно, что система такой мотивации должна быть четко дифференцирована. Для этого предварительно по всем работникам, связанным с реализацией стратегии, нужно выяснить, какой тип мотивации присущ каждому из них и, соответственно определить какие мотивирующие действия нужно осуществить, для того чтобы отстраненность от преобразований или даже противодействие им перевести в заинтересованность в их осуществлении.

Библиографический список

1. Ансофф И. Стратегическое управление. -М. : Экономика, 1989. — 519 с.

2. Ефремов В. С. Стратегическое планирование в бизнес-системах. — М. : Изд-во «Финпресс», 2001. — 240 с.

3. Ефремов В. С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования : учеб. пособие. -М. : Изд-во «Финпресс», 1998. — 192 с.

4. Куликов В. И. Регулирование производственной активности организации. — М. : Наука, 2004. — 624 с.

5. Масюк Н. Н. Стратегический мониторинг текстильного предприятия / Н. Н. Масюк, В. В. Сильченко. — Иваново : ИГТА, 2009. — 192 с.