В розницу это как

В этом обзоре – о новом порядке расчетов при реализации товаров собственного производства, а также в оптовой и розничной торговле.

Напомним, с 1 января 2019 года планировалось отменить лицензии на оптовую торговлю ( от 30.10.2018 г.). И хотя в видов деятельности, на осуществление которых требуются лицензии, изменения еще не внесены, Правительство уже приступило к практическим шагам.

Государственное регулирование оптовой торговли сводилось в первую очередь к установлению особого порядка расчетов. Так, продавать товары не собственного производства юридическим лицам и индивидуальным предпринимателям могли только предприятия, получившие лицензию на оптовую торговлю, и исключительно за безналичный расчет. С другой стороны, розничным предприятиям, у которых не было лицензии на опт, разрешалось продавать товары по безналичному расчету в пределах 10% от товарооборота за предыдущий месяц.

Курс на отмену лицензии на оптовую торговлю сделал бессмысленными данные ограничения. Поэтому Кабинет Министров постановлением от 8 марта 2019 года № внес изменения и дополнения в ряд своих решений.

Во-первых, юридическим лицам разрешили продавать товары собственного производства другим юридическим лицам, а также индивидуальным предпринимателям за наличный расчет.

Условия наличных расчетов – между сторонами должен быть заключен договор, принимаемая сумма по одному договору должна быть меньше 100 , обязательно оформляется чек ККМ, а деньги инкассируются либо сдаются в банк самостоятельно.

Во-вторых, оптовую торговлю (реализацию товаров юридическим лицом другому юридическому лицу или индивидуальному предпринимателю) теперь можно осуществлять за наличный и безналичный расчет.

Здесь при наличных расчетах также нужно заключать договор, использовать ККМ, инкассировать (сдавать в банк) полученную «наличку», а сумма по одному договору не может превышать 100 .

В-третьих, предприятиям розничной торговли и индивидуальным предпринимателям разрешили продавать товары хозяйствующим субъектам по безналичному расчету, в том числе через корпоративные пластиковые карты. При этом ограничения по доле безналичных сделок в товарообороте отменены.

Таким образом, стерта фактическая разница между оптовой и розничной торговлей.

Важно! Вопрос о разрешенной предприятиям розничной торговли сумме наличной реализации по одному договору с другим юридическим лицом либо индивидуальным предпринимателем прямо не урегулирован. Однако автор обзора рекомендует соблюдать ограничение в 100 во избежание возможных замечаний со стороны контролирующих органов.

По инициативе нескольких бизнес-союзов Министерство антимонопольного регулирования и торговли создало межведомственную рабочую группу, которая должна проанализировать сложившуюся на розничном рынке ситуацию и предложить регулятору, в случае необходимости, внести в законодательство коррективы. Заявления со стороны инициаторов создания группы, которые, по их мнению, отстаивают интересы малого бизнеса и производителей, в СМИ звучат регулярно. Особую озабоченность по создавшейся ситуации проявляет и Союз юридических лиц «Республиканская конфедерация предпринимательства». Да, разные мнения — это правильно, ведь в спорах рождается истина. Но не совсем правильно, что обсуждение ситуации в розничной торговле с разных точек зрения проходит порой без учета мнения конечного покупателя. Давайте попробуем взглянуть на проблему с другой стороны, пишет БЕЛТА.

ЧТО ИМЕЕМ

Сегодня в стране работает 17 крупных торговых сетей. Отличительная черта белорусского розничного рынка в том, что практически все торговые сети мультиформатные — они работают во всех сегментах, от гипермаркетов до небольших магазинов шаговой доступности. При этом эксперты отмечают, что возможности строительства новых гипермаркетов исчерпаны — рынок уже насыщен. И в дальнейшем развитие торгового обслуживания будет происходить именно в формате магазинов у дома.
Торговые сети обеспечивают 52-53% розничного товарооборота. Доля крупнейшего игрока, торговой сети «Евроопт», на составляет около 18,5% рынка.
Много это или мало? Есть ли повод говорить о том, что розничная торговля монополизирована крупными игроками рынка? Обратимся к мировому опыту. А еще точнее — к европейскому, ведь именно Евросоюз отличается самым жестким регулированием розничной торговли.

ТОРГОВЛЕ НУЖНА ЛИБЕРАЛИЗАЦИЯ

Если на счету всех сетей Беларуси — примерно половина товарооборота страны, то во многих западных странах 3–5 сетей держат до 70–95% розничного рынка продуктов питания!

Информация: ООО «Евроторг»

Например, в Норвегии пять основных сетей — Norgesgruppen, Coop Norge, Rema (Remi), ICA, Bunn pris — делят между собой более 87% продовольственного рынка. Кроме того, зачастую одна лидирующая сеть может иметь более 40% рынка — выше порога, предусмотренного антимонопольным законодательством. Например, в Швеции ICA Group имеет 39% рынка, в Финляндии S Group — 47%, в Швейцарии Coop — 44%, в Литве сеть Maxima — 37%.
При этом заметим — такая концентрация товарооборота страны даже в одних руках никоим образом не мешает успешно работать на рынке мелким розничным магазинам.
В январе МАРТ подытожил исследование зарубежного опыта — было проанализировано регулирование торговли, в том числе деятельности торговых сетей, в 27 странах мира.
Сделан вывод — в мире усиливается либерализация антимонопольного регулирования. На первое место выходит принцип разумного подхода (rule of reason) по сравнению с устаревшим требованием применения закона по существу (per se). Антимонопольное регулирование все больше стало строиться по правилу разумности, что предполагает анализ фактического воздействия на характер и уровень конкуренции и экономическое обоснование действий участников рынка.
Такие методы регулирования поощряют укрепление на рынке более эффективных организаций и допускают вытеснение участников, не способных обеспечить необходимый эффект для общества и потребителей.
В исследовании МАРТа подчеркивается: зарубежный опыт свидетельствует, что ужесточение формальных правил и излишняя регламентация сферы приводит к снижению продуктивности отрасли и ухудшению положения потребителей — то есть к росту цен. Поэтому регулятор считает возможной либерализацию правил игры на отечественном рынке.
Отметим, что практически параллельно правительство Европейского союза — Еврокомиссия провела исследование в 27 странах ЕС и выявила четкую закономерность: чем больше уровень антимонопольного регулирования, тем выше цены в этих странах. Наиболее либеральные правила торговли установлены в Румынии, Польше, Болгарии, Чехии, Литве, Венгрии и Словакии — и в этих же странах зафиксированы наименьшие цены на продукты питания. На другом полюсе — Дания с самым сложным и строгим законодательством и наиболее высокими ценами, а также Люксембург, Италия, Великобритания, Кипр. Таким образом, выводы МАРТа перекликаются с выводами Еврокомиссии.
Некоторые же юридические лица, занимающиеся мелкой розницей, в частности представители «Республиканской конфедерации предпринимательства», в своих заявлениях иногда просто игнорируют существующую реальность. «Регулирование на Западе монопольных проявлений в торговле на порядок жестче, нежели у нас. А все сказки про либерализацию — это для бедных», — заявляют они.
К чести белорусского МАРТа, регулятор использовал практически все возможные формы влияния на ситуацию на рынке. И вряд ли торговле нужны дополнительные ограничения, тем более что у Беларуси есть возможность не повторять чужих ошибок — тех стран, где сетевая торговля появилась гораздо раньше.

КТО РЕНТАБЕЛЬНЕЕ?

В обращении в МАРТ бизнес-союзы говорят о том, что торговые сети выкручивают поставщикам руки, заставляя их работать чуть ли не в убыток. Так ли это?
Генеральный директор торговой сети «Евроопт» Андрей Зубков имеет большой опыт работы в торговле. И когда-то тоже был владельцем нескольких магазинов. Он говорит, что до появления крупных торговых сетей в Беларуси существовал абсолютный диктат поставщиков. «Любому магазину могли объявить, что с завтрашнего дня цены на продукцию такого-то предприятия повышаются на 15% — и без объяснения причин! Естественно, покупатель получал товар на 15% дороже», — рассказывает Андрей Зубков.

Генеральный директор торговой сети «Евроопт» Андрей Зубков

Но, по его словам, сегодня эта ситуация невозможна в принципе: крупные торговые сети просят производителей и поставщиков с фактами в руках обосновывать любое изменение цены. «Поднять цены на 10 или 15% просто потому, что так хочется, не выходит. И эта особенность конкуренции между торговыми сетями и сдерживание аппетитов поставщиков являются во всем мире общепризнанным фактором для сдерживания роста цен. Наряду, естественно, с другими действиями государственных регуляторов. А отражается это в итоге на интересах населения страны, которое получает возможность покупать товары по более доступным ценам», — говорит руководитель крупнейшего ретейлера.

Фото ООО «Евроторг»

«Евроопт» — ведущая розничная сеть в Беларуси

У представителей бизнес-союзов и той же «Республиканской конфедерации предпринимательства» иной взгляд на законы формирования отпускных цен. По их мнению, чем дороже будет продукция, уходящая в торговлю, тем лучше для всей страны. «И не всегда нужно смотреть на конечную цену, а нужно смотреть в объеме ситуацию. Вопрос: если вы получаете, условно говоря, 300 долларов и покупаете хлеб по доллару — это одна ситуация. А если получаете 400 долларов и покупаете хлеб по доллару и десять центов? Получается, на свою зарплату вы можете больше хлеба купить, но цена хлеба дороже. Что вам лучше?» — рассуждают некоторые представители мелкой розницы. Вот только с математикой при такой раскладке есть проблемы — как поднять зарплаты на треть, а стоимость товара — только на 10%?
Возникает закономерный вопрос — а что делать, например, с пенсионерами, которые при неизменных пенсиях будут покупать товары дороже? Так сказать, пусть почувствуют на себе результаты всеобщего благоденствия. По данным Белстата, в Беларуси сегодня более 2,5 млн пенсионеров. Прибавить к ним детей, учащуюся молодежь и бюджетников, на доходах которых никак не отразится повышение отпускных цен — и совсем грустная перспектива вырисовывается.
Есть во взаимоотношениях торговли и производителей не только голые эмоции, но и объективные экономические данные. Когда один довлеет на рынке — другая сторона проигрывает. «Если, как утверждают бизнес-союзы, торговые сети задавили производителей — то у розницы должны быть прибыли больше, чем у производителей. Рентабельность по чистой прибыли отечественных торговых сетей колеблется от 0,5 до 1%. У «Евроопта», в частности, по 2017 году — 1,03%, а по 2018 году — 0,54%. А при этом финансовая отчетность за 2017 год (находящаяся в открытом доступе на портале portal.gov.by) 41-го производственного предприятия, с которыми «Евроопт» имеет значимые обороты, показывает, что у 34 из них рентабельность по чистой прибыли выше, чем у торговой сети. А у половины — существенно выше и колеблется от 6 до 16%», — рассказал Андрей Зубков.

Вот эти цифры — соотношение чистой прибыли к товарообороту по данным на 2017 год: «Евроопт» — 1,03%, Волковысский мясокомбинат —10%, Ошмянский мясокомбинат — 8%, «Беллакт» — 8,4%, агрокомбинат «Дзержинский» — 10,2% , «Молочный мир» — 16,4% , Слуцкий сыродельный комбинат — 9,5%, Солигорская птицефабрика — 10,3%, «Коммунарка» — 15,9%, «Спартак» — 9,1%, «Аливария» — 11,8%.
Руководитель сети «Евроопт» так комментирует эти данные: «Покупая, предположим, бутылку молока в магазине за 1 рубль, покупатель дает возможность заработать «Евроопту» 1 копейку чистой прибыли, а проанализированным нами производителям молока и молочной продукции в среднем — около 6,4 копеек. Производители имеют хорошую рентабельность по чистой прибыли — на том же уровне, как и их европейские коллеги. В то время как крупные белорусские розничные сети с рентабельностью в районе 0,5–1% балансирует на грани. Любое изменение конъюнктуры на рынке может привести к убыточности основных сетей, что может повлечь за собой самые серьезные последствия в торговом обслуживании населения».
Еще бы, если сети, отмечалось выше, обеспечивают половину товарооборота в стране!

С КЕМ УДОБНЕЕ РАБОТАТЬ

Логично предположить: если бы поставщикам было невыгодно сотрудничать с тем же «Еврооптом», они ушли бы в другие магазины — ведь 81% рынка в руках иных операторов. Но работать с сетями хотят все. Почему?
Андрей Зубков объясняет это на примере: «Завод произвел тысячу ящиков, допустим, майонеза. Торговый представитель позвонил в наш офис, оформил заявку, оформил одну накладную — и партия майонеза приехала в распределительный центр, преодолев совсем небольшое расстояние. А если без торговой сети? Тогда около 20 торговых представителей либо позвонят, либо посетят 1000 небольших магазинов по всей стране, проехав совокупно тысячи километров. Они оформят 1000 накладных, отправят десятки грузовиков в 1000 адресов, которые проедут тысячи километров. Естественно, издержки для производителя несопоставимы. Но волшебства не бывает. Все эти издержки производителя переносятся на торговую сеть, которая развозит этот товар по своим магазинам, делая логистику более эффективно. По сути, торговая сеть для производителя выступает оптимизатором издержек. В итоге выигрывает покупатель, получающий более низкую цену!».

А что скажут сами производители?

Татьяна Пармон, начальник отдела маркетинга и рекламы кондитерской фабрики «Коммунарка», рассказывает, что в торговые сети уходит 70–80% продукции. «Мы стараемся работать со всеми: и с малым бизнесом, и с торговыми сетями. Однако с сетями работать выгоднее. Я думаю, не только для «Коммунарки», но и для всех производителей. По одной простой причине — доставка продукции осуществляется на распределительные центры, с которых сети уже развозят товар по региональным магазинам. А у некоторых это 100, 400, 700 торговых объектов! Таким образом для производителя сокращаются логистические затраты», — рассказала специалист.

Начальник отдела маркетинга и рекламы кондитерской фабрики «Коммунарка» Татьяна Пармон. Фото ООО «Евроторг»

На линии — конфеты белорусских кондитеров. Фото ООО «Евроторг»

Первый заместитель генерального директора ГП «Молочный гостинец» Любовь Орещенко отмечает, что на рынке должны быть и торговые сети, и маленькие магазины. Но с сетевой розницей идет более быстрое развитие бренда — магазины шаговой доступности не могут выставить продукцию в достаточном объеме, не могут представить все ее виды, говорит Любовь Павловна. И удивляется обвинениям, которые звучат в адрес торговых сетей. «Что значит — «сети заламывают руки»? Сегодня любой поставщик принимает решение сам, с кем ему работать. Мы заинтересованы в том, чтобы продвигать не тот товар, который и так продается замечательно, а новый, который покупатель не знает. Этому помогают как раз торговые сети», — объясняет топ-менеджер завода.

Первый заместитель генерального директора ГП «Молочный гостинец» Любовь Орещенко. Фото ООО «Евроторг»

Каждый день предприятие отгружает в магазины разнообразную молочную продукцию. Фото ООО «Евроторг»

Начальник отдела продаж предприятия «Молочный гостинец» Светлана Свистун приводит цифру — по объемам продаж сетевые магазины обеспечивают 80% товарооборота. «Сетевые клиенты — это возможность поставок большими объемами, что помогает загрузить производственные мощности, снизить себестоимость. Плюс логистика сетей, доставка в регионы через распределительные склады также позволяет снизить нашу себестоимость. Доставка в регионы для магазинов мелкого формата для нас более затратна, а сеть делает доставку своим транспортом», — подчеркивает Светлана Николаевна.

Начальник отдела продаж предприятия «Молочный гостинец» Светлана Свистун. Фото ООО «Евроторг»

Но есть и еще один важный момент, на который надо обратить внимание. Представители мелкой розницы в лице «Республиканской конфедерации предпринимательства» любят рассказывать прессе историю, как предприятие «Бабушкина крынка» отпустило крупнейшей сети страны сыр за полцены. «Мы стали возмущаться, исполком подняли, завод подняли. Они говорят: извините, у нас акция была, вот если бы вы взяли сыра 10 тонн, мы бы вам тоже отпустили. Мы говорим: берем. Они говорят: а нету, акция закончилась. Вот и все!» — звучат эмоциональные высказывания. Оставим за скобками, сколько бы времени продавалось такая партия сыра в нескольких небольших магазинах — наверное, до появления благородной плесени. Гораздо важнее другое — в других же заявлениях предприниматели сами признают, что нет большой разницы в отпускных ценах: «Есть цены — скидки от объема. Худо-бедно там больших нет скидок. Но, скажем, 10–15% «Евроопту» будет дешевле, потому что они много берут».
В подобных заявлениях прослеживается легкий элемент лукавства — все отлично знают, что такое акционная цена и цена по прейскуранту. Большинство крупных производителей страны работают по прейскурантам и не «подвигают» цены в угоду сетям. Вот, например, что рассказала о практике «Коммунарки» Татьяна Пармон: «У нас политика такова, что с предприятия по всем торговым объектам продукция уходит по единому прейскуранту. Мы скидки предоставляем только на проведение акций, все! Причем акции мы проводим как с торговыми сетями, так и с ИП».
Белорусские производители не скрывают, что с малым бизнесом работать получается оперативнее — контракты заключаются быстрее. Ведь матрицы торговых сетей расписываются заранее и на полгода-год вперед. Зато представить весь ассортимент, продвинуть товар, особенно премиальный или экспортный, завоевать лояльность покупателей — это можно только в крупных сетях.

Но и сети заинтересованы в сильных производителях, способных обеспечить высокое качество продукции, приемлемые цены и стабильность поставок товара на прилавки.

Создатель российской торговой сети «Магнит» Сергей Галицкий. Фото Википедии

Вот что, к примеру, о поисках поставщиков говорил Сергей Галицкий, создатель российской торговой сети «Магнит»: «Мы должны поставить на полку самый лучший товар по цене и качеству. Тот товар, который нужен покупателю. И для нас не важно — местный производитель, не местный. Это производители, которые нужны. И мы берем фонарик ночью и сами их ищем. И у них нет никаких проблем с попаданием на полку».

ЧТО УГРОЖАЕТ МАЛОМУ БИЗНЕСУ

Крупные торговые сети обвиняют в том, что они делают неконкурентоспособной мелкую розницу. Так ли это?
Торговые сети — это универсальные магазины по продаже универсального ассортимента. Это примерно 85–95% продовольственных товаров, которые наиболее востребованы покупателями. Никто не сможет обеспечить население этим набором продуктов первой необходимости лучше, чем крупные торговые сети — и по качеству, и по ассортименту, и по ценам.
Ниша мелкой розницы во всем мире — оставшиеся 5–15%.
«Республиканской конфедерации предпринимательства» в лице некоторых ее руководителей любое сравнение с развитыми странами очень не нравится. «Даже если доля малого бизнеса 20% в тех странах, то в абсолютной величине это в десятки сотни раз больше, чем в нашей стране», — говорят они. Правда, не договаривая, что тот же «Евроопт» получил 18% товарооборота тоже белорусского, а не немецкого. И говорить про абсолютные величины, имея практически половину рынка страны, малому бизнесу явно не стоит.
А преимущества крупного ретейла очевидны — широкий ассортимент универсальных товаров и более выгодные покупки для населения за счет поставок по сниженным ценам и снижения логистических и транспортных издержек. Согласно отчету Министерства сельского хозяйства США, современный продуктовый ретейл создает национальные и международные системы закупок, обработки, транспортировки и распределения товаров, за счет чего использует эффект масштаба, снижает свои издержки и предлагает лучшие цены на рынке. В отчете приводится пример: приход торговой сети Wal-Mart в штат Миссисипи позволил снизить цены для покупателей на 17%. Исследователи, используя национальную статистику, выяснили, что магазины Wal-Mart оказались дешевле традиционных супермаркетов на 15–25%.
Исследование МФК, проведенное в Польше, Болгарии и Румынии, подтвердило, что крупные сети стали выбором номер один для потребителей продуктов питания — именно здесь в основном покупаются молочные продукты, мясо, фрукты и овощи. Конкурентные цены, лучший ассортимент и более высокое качество были определены в отчете в качестве наиболее важных причин этого предпочтения.
Вот что думает о перспективах малого бизнеса в универсальной торговле Сергей Галицкий: «Надо забыть, что в розничной торговле есть малый бизнес. Как может быть там малый бизнес, если логистический центр стоит 40 миллионов долларов? А если у тебя его нет, нет транспорта — у тебя цена товара на полке будет невероятно высокая. Это хенд-мейд получается. На этом рынке во всем мире только крупные игроки. И по-другому это не может работать».
Достаточно четкая формулировка.
В то же время речь о вытеснении мелкого бизнеса из розничной торговли крупными ретейлерами в западных странах не идет. Мелкая розница, небольшие и локальные сети успешно работают, используя либо создавая собственные преимущества.

Первый путь: нишевые и специализированные магазины

Выход для мелкого бизнеса — в торговле теми продуктами питания, которые не попадают в товарную матрицу крупного ретейла.
Крупные торговые сети вряд ли сумеют сделать такой хлеб и выпечку, как небольшая пекарня, представить такое количество сортов кофе — как специализированный кофейный магазин, организовать ассортимент мяса и мясных изделий — как специализированная мясная точка, представить ассортимент фермерских продуктов — лучше самих фермеров. И это главная ниша для мелкой розницы во всем мире, которая при этом старается разместиться рядом с магазинами крупных торговых сетей — ведь именно там обеспечивается основной трафик покупателей.
Также мелкая розница должна обратить внимание на небольших производителей. Ведь обеспечить регулярный объем поставок, необходимый крупным торговым сетям, в состоянии далеко не каждое предприятие. Если говорить о нашей стране, то очевидно, что здесь есть небольшие мясокомбинаты, молокозаводы или хлебозаводы, у которых объем производства не позволяет предложить свою продукцию крупной сети. Есть и многочисленные перерабатывающие предприятия в организациях сельского хозяйства — также с небольшим объемом производства. И именно эти продукты должны быть на прилавках мелкой розницы. Логика очевидна — зачем закупать продукцию у крупных производителей, понимая, что не получишь цену лучше, чем крупный ретейл? Любые сетования на то, что сети не помогают развиваться небольшим производителям, разбиваются о неопровержимый факт — именно мелкая розница и локальные сети должны обеспечивать сбыт продукции небольших производителей.
Но и эти выводы для некоторых представителей мелкой розницы не аргумент. Ссылаясь на то, что доходы белорусов объективно ниже, чем средний заработок в ФРГ, бизнесмены уверяют: «Хлеб люди сегодня покупают, а не уникальный кофе торговой марки, которой нет в Беларуси». Что тут скажешь… Есть, и вполне успешно работают в стране и пекарни с французской выпечкой, и фермерские магазины, и чайно-кофейные! Их покупатели — отнюдь не богачи. В мясных лавках гораздо большим спросом пользуются не свинина, а охлажденные говядина, баранина, крольчатина, индюшатина. Так что, прежде, чем делать громкие заявления, стоило бы поинтересоваться опытом более успешных коллег.

Второй путь: кооперация

Очень важное направление, о котором бизнес-союзы в нашей стране не вспоминают, хотя именно эта работа должна была бы быть в центре их внимания. Речь идет о закупочных союзах или кооперативах, который в западных странах существуют уже более 90 лет.

Принцип их действия прост: мелкая розница, а также локальные и небольшие сети объединяются, чтобы приобретать товары у производителей и поставщиков более крупными партиями, что позволяет снизить цену поставки. Самые сильные и успешные закупочные союзы создают также собственную систему логистики, распределительные центры, что, в конечном итоге, позволяет им вполне успешно конкурировать с крупным ретейлом.

Информация: ООО «Евроторг»

Например, оборот немецкого закупочного союза Edeka Group, который объединяет более 11 тысяч магазинов, приближается к 50 млрд евро. В Италии союз Coop, в котором объединены около 1500 магазинов, сумел развиться в крупнейшую сеть супермаркетов, которая сегодня имеет более 13% розничного рынка страны и 12 млрд евро товарооборота. Союз Aibe, созданный в 2002 году, — это 1540 небольших магазинов в Литве и Латвии, и товарооборот этого объединения уже превышает 410 млн евро.
В 2007 году в России был создан Федеральный закупочный союз, который работает в восьми федеральных округах и объединяет около 4,5 тысяч магазинов. Союз позволяет небольшим сетям конкурировать с лидерами рынка за счет более выгодных закупочных цен, развития уникального ассортимента — имеются в виду товары собственных торговых марок и местные бренды, а также обмена опытом участников. По оценкам экспертов, объединение закупок позволило уже на начальном этапе снизить затраты на транспортировку товаров на 8–10%, сэкономить от 35 до 46% от закупочной цены на самостоятельном импорте из Китая и снизить затраты на приобретение фруктов и овощей в среднем на 17%.
Таким образом, закупочный союз — это очень действенный способ снижения стоимости поставок и транспортных затрат при минимальных административных издержках, но он практически не используется белорусскими предпринимателями.
Плавали — знаем, уверяют общественность в «Республиканской конфедерации предпринимательства». «Перед вами живой пример — председатель потребительского кооператива, в котором закупочный союз малых предприятий создан. У нас 43 магазина объединилось в этот закупочный союз, и мы до недавнего времени активно пользовались этой возможностью и получали конкурентные преимущества. Но все равно крупнейшая сеть купит дешевле, смысл тогда в этих закупочных союзах?» — говорят там.
По статистике, за три года, с 2015-го по 2017-й, в продовольственной рознице в стране открыто почти 1000 магазинов, принадлежащих среднему и малому бизнесу. Сегодня таких торговых объектов в Беларуси более 5700.
Логично в этой ситуации спросить у некоторых из представителей бизнес-союзов, а почему у них в отдельно взятом кооперативе только 43 торговых объекта? Где все остальные? Может, не 43 магазина должны объединяться, а в 30 раз больше, как в той же Литве? Или же эти представители малого бизнеса пытались логистическую систему выстроить — со своим распределительным центром и доставкой? А с другой стороны — если для этих 43 участников кооперация оказалась бесполезной, то как выживают и строят планы на будущее остальные 5657 магазинов? И чьи интересы, в таком случае, представляет все та же «Республиканской конфедерации предпринимательства», если отбросить все громкие формулировки про бизнес-сообщество?
Так, возможно, действительно весь поднятый шум — из-за тех не слишком удачливых бизнесменов, которым развивать свое дело мешает отсутствие гибкости и попытка конкурировать на заведомо проигрышном поле — в нише крупных сетей?

МЕСТА ХВАТИТ ВСЕМ

По мнению Андрея Зубкова, препятствий для развития малого бизнеса в стране нет — было бы желание. «Мы глубоко убеждены, что на розничном рынке места хватит всем — и крупному, и малому бизнесу. И поэтому было бы логичнее, если бы представители малого и среднего бизнеса думали не над тем, как создать препятствия крупным розничным сетям, а над тем, как сделать свой бизнес действительно привлекательным для покупателя. Ведь как было указано в отчете Еврокомиссии по регулированию ретейла — чем меньше препятствий и регуляторной нагрузки на ретейл, тем ниже уровень цен на продукты питания. В странах с наиболее свободной системой розничной торговли — Польше, Болгарии, Литве, Румынии, Чехии, Венгрии — зафиксированы самые низкие цены», — говорит руководитель крупнейшего ретейлера.
Представители мелкой розницы возражают: «Во всем мире гипермаркеты — это магазины для бедных. Но если у нас нет богатых почти, то мы, получается, и сосредоточились на одном сегменте рынка».
Иными словами, подобные бизнесмены во всеуслышание признаются, что, не обладая никакими конкурентными преимуществами перед крупным ретейлом, они решили поиграть с ним на одном поле. А начиная проигрывать — взывают к МАРТу о помощи: свяжите ретейлу руки, а то потеряете малый бизнес.
Достаточно спорная позиция!
Лариса Храпская — генеральный директор УЧТУП «Ливиси», у которого розничный магазин «Люкс» работает в Чашниках, на улице Космонавтов, 4. Магазину уже более 10 лет. Как признается Лариса Алексеевна, в городе все ждали прихода «Евроопта». Определенные опасения были и у малого бизнеса. «Понятно, что страхов было много. Наш бизнес строился не один день, на протяжении 20 лет мы занимаемся розничной торговлей продовольственными товарами. Наш магазин располагается в центре города. Здесь сконцентрированы все основные объекты розницы. Приход сетей сильно влияет на нашу деятельность, вносит свои коррективы, заставляет быть более гибкими, более мобильными, прислушиваться к покупателям. И в таких условиях, естественно, больше прикладывать нужно сил, больше работать. Мы боремся за наших покупателей», — говорит Лариса Храпская. Сворачивать работу сетевой ретейлер ее не заставил.

Генеральный директор УЧТУП «Ливиси» Лариса Храпская. Фото предоставлено ООО «Евроторг»

На самом деле торговый бизнес — нелегкая и ответственная сфера деятельности. Это искусство находить решения в любых, даже сложных ситуациях, концентрировать усилия на своих преимуществах и побеждать в конкурентной борьбе. Настоящие бизнесмены всегда находят свою дорогу, и малому бизнесу в розничной торговле Беларуси вымирание, как предрекают некоторые оракулы, ну никак не грозит!
А сети — это просто еще одна форма торговли. Более технологичная, современная, концентрированная, а самое главное — удобная и выгодная для покупателей.
Каждый день в торговой сети «Евроопт» делают покупки около миллиона человек. В целом у сети — более 3 миллионов постоянных покупателей. Всего услугами крупных торговых сетей пользуется практически все население страны. Это значит, что в случае, если предложения отдельных представителей бизнес-союзов будут реализованы, практически все население страны будет покупать продукты по гораздо более высоким ценам.
Мировой опыт свидетельствует: только равные условия для всех участников рынка и прозрачная конкуренция становятся условием для выполнения главной функции системы национальной торговли — обеспечения населения широким ассортиментом товаров по наиболее приемлемым ценам.

«Товар по оптовым ценам» — вряд ли кто-то сможет устоять против такого заманчивого предложения. Действительно, для многих из нас понятие «оптовый» стало синонимом слова «дешевый».

Давайте разберемся, так ли это на самом деле.

Оптовая цена, конечно, несколько ниже цены розничной. Но что означает выражение «купить товар оптом»? Это не столько цена, сколько количество покупаемого товара. Именно из-за большого количества и получается сниженная цена.

Компании, занимающиеся производством продукции, в большинстве случаев работают по принципу именно оптовой продажи. Производство и продажа – это совершенно разные процессы. Производственникам некогда заниматься вопросами розничной торговли. Для этого существуют специальные организации. Они берут на себя все вопросы, связанные с доставкой товара в нужный населенный пункт, с организацией удобной торговой зоны и т.п. Поэтому и получается, что конечная, розничная стоимость продукта выше оптовой, промежуточной. Это закономерно и оправданно.

ЗАО «МЕТТЭМ-Производство» — компания производственная, а не торговая. Основное направление ее деятельности – производство и оптовая продажа продукции торговой марки МЕТТЭМ®. Поэтому обращаем внимание розничных потребителей на то, что цены, указанные в прайс-листе компании на сайте www.mettem.ru, являются оптовыми, т.е. промежуточными.

Если Вы хотите приобрести продукцию МЕТТЭМ® в розницу, то Вы должны уточнять окончательную стоимость выбранного изделия в пункте продажи. Конечно же, специалисты МЕТТЭМ® всегда помогут найти ближайшую к Вам розничную торговую точку. Однако в любом случае розничная цена изделия МЕТТЭМ® будет выше оптовой, указанной на сайте.

Что же касается информационных строительных порталов, то в разделе МЕТТЭМ® этих порталов всегда указано, какая цена имеется в виду – оптовая или розничная. Пожалуйста, обращайте внимание на тип портала (для оптовых или для розничных потребителей), а также на тип цены. Если Вы не уверены в том, какая именно цена на изделие указана, мы советуем Вам позвонить в офис компании ЗАО «МЕТТЭМ-Производство» и уточнить это у специалистов МЕТТЭМ®.

МЕТТЭМ®: мы помогаем сделать жизнь безопасной.

Вкладные замки МЕТТЭМ®

Соседи… способствуют кражам?

Так как я почти всю «предпринимательскую» карьеру работаю с B2B, то давайте расскажу вам — как работают оптовики, с какими проблемами сталкиваются и как их решают. Почему они должны жить и почему они должны умереть.
Я регулярно вижу непонимание интернет-магазинов и розничных магазинов своих поставщиков. Считаю что это от того, что они сами небыли в шкуре оптовиков, и потому не понимают их проблемы, а они существенно отличаются от проблем B2C.
Чем занимается «оптовик», и почему он должен жить?
Обычно оптовик – торговая или торгово-производственная компания, потому писать буду в контексте этой дефиниции. Самое интересное, что для ретейла с несколькими магазинами – внутренний распределительный центр является обычно своим внутренним «оптовиком» и его работа сильно отличается от работы магазинов «последней мили».
Оптовик обычно имеет договоренности с несколькими крупными компаниями – дистрибьюторами или работает напрямую с заводом изготовителем. Иногда – на эксклюзивные продажи на определенной территории. Основной момент в том, что в отличие от дистрибьютора, оптовик может предоставить широкий и взаимозаменяемый/дополняемый ассортимент от различных поставщиков. Пример – поставка китайского оборудования на территорию РФ. Эта же компания может поставлять продукцию как Китая, так и России, Америки, Израиля, и даже что-то делать сама.
Основной процесс работы оптовика – собирать весь этот ассортимент у себя, занимаясь импортом товара, его хранением, и работая непосредственно с компаниями, которые продают товар дальше по цепочке до конечника (потребителя). Оптовик может работать с конечниками (потребителями) сам, но обычно, они дают не больше 20% от всего оборота, и работа с ними идет по остаточному принципу.
Сложилось так, что оптовик занимает нишу «посредника», забирая большую часть геморроя по цепочке доставки продукции до потребителя на себя – чем он всем участникам и интересен. Для производителя/дистрибьютора – снята необходимость работы со 100500 контактами «последней мили» (розницы): заниматься импортом, логистикой (перевозка и хранение) и выбиванием денег и работы с нытьем всякой мелочи – для них работа концентрируется в одной компании с несколькими «притертыми» клиентами.
Ключевой плюс для поставщика – прогнозируемость и стабильные объемы поставок. От «последней мили» хрен дождешься — когда и что они готовы закупать. Это с учетом того, что срок подготовки товара может быть год и нужно за год заранее знать в каком объеме изготавливать продукцию (закупать материалы, нагружать мощности и т.д.). Так же нюанс в том, что у розницы не те объемы, которые интересны заводу. Даже если розница – большая, объемы индивидуального заказа на завод все равно небольшие — потому что завод дает только один тип продукции. Потому завод часто готов работать с розницей, но только с бОльшей наценкой, чем оптовиком – поэтому и разделяются розничные цены и оптовые.
Для розницы, оптовик – это доступ до широкого ассортимента от нескольких производителей, доступность нужного объема товара по адекватной цене, доступность товара для покупки «здесь и сейчас», товар продается уже таможенной очисткой. Часто оптовик дает отсрочку платежа.
Важно понять, что если в оффлайн-рознице формула успеха — это «три L» (хотя это уже и менее актуально), то опт – это существенно сложнее, что я бы сформулировал как «AVLTPL»: Assortment + Volumes + Logistics + Turnover + Planning + Loans.
Фактически из этих компонентов вытекают все остальные особенности работы оптовика:
1. Assortment – ассортимент. Оптовик работает с широким ассортиментом товаров различных поставщиков. Частный случай «оптовика» – это вендоры, дистрибьюторы и дилеры, которые могут работать на ограниченном ассортименте. Разница в том, что оптовик не имеет эксклюзивных контрактов на дистрибьюцию от производителя, и сам может работать как посредник между дистрибьютором и розницей. По нашему опыту, у среднего оптовика ассортиментная матрица начинается от 5000 позиций.
2. Volumes – объемы. Оптовик работает больших объемах и только на больших объемах товаропотока. Если у оптовика нет объемов – это мертвый оптовик. На низких объемах рознице, будет проще работать напрямую с заводом, экономя на посредничестве оптовика. Потому, в этом случае, оптовику, как посреднику, нужно сильно постараться обосновать цель своего участия в цепочке поставок, давая какую-то дополнительную ценность: логистику, таможню, склад, ассортимент, отсрочку. Объемы – это не только хорошо и приятно, но это еще и большие финансовые вложения, что ведет за собой массу других проблем.
3. Logistics – доставка ближе до точке потребления, хранение товара для доступности товара «здесь и сейчас» для клиентов, таможенная очистка. Часто – это самый ад для оптовика и наибольшая точка затрат. Нужно иметь (в прямом и переносном смысле) таможенников, транспортников, склад ближе к местам покупки (содержать который очень дорого), персонал который будет делать так, чтобы это каким-то образом работало (и не воровать). Причем склад нужно иметь на потенциально большие объемы с запасом, так как оптовик должен держать широкий ассортимент и иметь еще страховой запас на случай перебоев с поставками. Еще интереснее, если у оптовика товар с ярко выраженной сезонностью, когда в высокий сезон не хватает места, а низкий сезон склады стоят полупустые. Поэтому стараются ассортимент подбирать так, чтобы нивелировать сезонность в потреблении.
4. Turnover – оборачиваемость товаров. Если у оптовика большие объемы и низкая оборачиваемость товара – оптовику нужно иметь гигантский склад и бесконечное финансовое плечо. Чем быстрее оборачивается товар – тем быстрее и больше зарабатывает оптовик (он работает только на быстром обороте товаров). Идеальный сферический оптовик из палаты мер и весов — товар продается напрямую с завода, доставляя его сразу напрямую покупателям, не храня товар на складе. Любые тормоза в процессе оборачиваемости товара – это выдернутые деньги из оборота. Потому что, если оптовик купили товар, и его не продал – то, во-первых – каждый день тратит ресурсы на его хранение (складская площадь, учет, персонал), а во-вторых – вывел деньги из оборота в лежачий товар, что, при ограниченном кредитном плече, означает, что он не может закупить новый товар для еще одного «оборота». Здесь же встает проблема неликвидов — когда товар, выведенный из оборота, остается лежать мертвым грузом. С учетом затрат на его хранение, оказывается проще его кому-нибудь подарить, чем держать у себя.
5. Planning – планирование. Большая проблема оптовиков (как и любых участников экономической деятельности) – ограниченность ресурсов. На большом ассортименте, с большими товаропотоками, можно получать большие прибыли. Но для этого нужно иметь большое финансовое плечо, которое, естественно, никто не имеет. Потому приходится сужать поле деятельности компании, концентрируясь на ограниченном ассортименте и определенной доле рынка. Выбор ассортимента – это, как не странно, не только возможность его продать, но и возможность его купить. В отличие от работы розницы, где наибольший геморрой сконцентрирован во впаривании клиентам, у оптовиков наибольший пласт проблем не только в том, как побольше впарить, но и в том, каким образом обеспечить текущие и будущие продажи товаров. Основная сложность в том, что розница обычно хочет товар «здесь и сейчас», но поставщику производитель готов, конечно, дать требуемый объем товар, но только через условные «полгода (без учета доставки и таможни)». Потому оптовик, выкупая объемы у производителя, должен: во-первых знать, что он этот товар продаст через полгода и кому; во-вторых – иметь деньги на выкуп партии у производителя; в-третьих – иметь «логистку», чтобы доставить выкупленный товар до точки отгрузки рознице. Теперь представьте эту проблему в свете проблем и размера ассортимента, объема и требованию по оборачиваемости товара. Если интернет-магазины теперь все хотят работать по схеме дроп-шиппинга, не беря на себя все вышеперечисленные проблемы, то задача оптовика – обеспечить свою работу так, чтобы розница, могла работать по этой схеме: чтобы нужный товар был доступен на складе тогда, когда розница его запросила. И рознице не важно, что этот товар нужно было закупить полгода назад и с горем пополам его довезти и хранить в ожидании. И то, что товар в течение ближайших дней готов для передачи клиенту – только заслуга хорошего планирования оптовика.
6. Loans – кредиты и отсрочки платежей. Вся эта схема не работает, если у оптовика нет доступного кредитного плеча. Так как момент закупа товара и момент продажи товара имеет большой временной лаг, то компании нужен кредит, чтобы иметь оборотные средства на приобретение товара. Чтобы его получить – компании нужно доказать, что она сможет продать этот товар в запланированное время. В случае стабильной работы всей цепочки снабжения, кредитной организацией, которая дает это плечо – часто является сам производитель, принимая заказ без предоплаты и отгружая с отсрочкой платежа. В эту же копилку входит особенность работы для снабжения розницы, когда сам оптовик (вендор/дилер/дистрибьютор) уже дает кредит покупателю и отгружает ему с отсрочкой оплаты. В этом месте остро встает вопрос финансового планирования и бюджетирования — в крупных оптовых компаниях всегда есть специалисты этого профиля. Дело в том, что наступает момент Х, когда оптовику еще должны ваши покупатели, но оптовик уже должен сам закупать новую партию (которую он продаст через полгода) и платить за предыдущие партии – т.н. «кассовый разрыв», и важная часть планирования – не допустить появления такого рода разрывов. Потому что частично оплаченная партия товара означает, что через полгода товара будет меньше чем нужно, а значит — и у розницы будет меньше чем нужно, а значит — будет меньше входящих денег за новую партию, и так далее дальше по циклу. Важно выделить наиболее приоритетные направления вливания денег, чтобы выбраться из такого цикла. Именно поэтому в крупных компаниях ведут процессы бюджетирования и казначейства – чтобы четко и заранее понимать, когда именно планируется жопа и каким образом будут стараться ее избегать или с ней бороться. Запланированная жопа – часть грамотной работы любой компании, и позволяет, к примеру, – заранее подать заявку на факторинг/кредит, или обрезать поставку в отсрочку.
Как можно заметить, то, на мой взгляд, основная компетенция оптовика – это не креативный маркетинг и умение впарить клиенту, а долгосрочное рутинное планирование товародвижений и бюджетирование. Работа идет чисто на обороте – чем больше через себя прогнал – тем больше на донышке осело.
Проблемы оптовиков вытекают из их особенностей. Эти проблемы часто встречаются и у розничных компаний, но оптовик страдает от них больше:
1. Недоступность кредитного плеча в том или ином виде. Нет доверия от кредиторов. Или, что чаще, просто исчерпан лимит доступных средств – нужно закупать новую партию товара, а не на что, так как еще не расплатились по старой, или предыдущая ушла в неликвид, или предыдущую партию купили слишком много и еще не распродали всю (проблема излишков).
2. Дергающиеся клиенты. Это с одной стороны ситуация, когда какой-нибудь розничный клиент средней руки решил активно вложиться в маркетинг, и у него ВНЕЗАПНО поперли продажи, которые нужно обеспечивать либо в ущерб другим клиентам (ибо не запланированные объемы), либо через интенсификацию работы с поставщиками. А с другой – когда постоянный клиент вдруг решил ВНЕЗАПНО свернуть направление работы с одним ассортиментом (переключиться на другой или вообще закрыться). Его не сильно беспокоит, что оптовик под него запланировал и оплатил определенные объемы товара, и случилось еще это несколько месяцев назад. На все это накладывается проблема того, что эти клиенты часто работают через отсрочку платежа, и они стояли в финансовом плане, который нужно пересматривать и в организационном и в реальном выражении. Бывают и ситуации, когда клиент говорит «Денег нет. Хотите — забирайте все, что мы не продали себе». Часто, со стороны небольшого розничного клиента сидят относительно неквалифицированные снабженцы (а с вами, как оптовиком будут вести диалог именно они) и заказывают не пойми что, и не пойми когда, и зачастую ВНЕЗАПНО – что портит ключевой параметр работы оптовика – прогнозируемость.
3. Дергающиеся поставки. То же самое, что и описано выше, только начинаются перебои с поставками. Оплатили товар, но он не готов, или готов да не весь («…забирайте пол контейнера…»). Или товар отправлен поставщиком, да застрял на таможне. Или ввели систему Платон, и начались танцы и пляски. Или нетрезвый и сонный водитель убил себя об столб вместе со всем грузом. Последствия, часто, более плачевные чем при дерганье клиента, т.к. ситуация отражается на широком круге клиентов. За срыв поставок в розницу идут штрафы, или возможна просто потеря контракта. Непосредственно влияет на планирование и бюджетный процесс.
4. Человеческий фактор. Ошибки в работе с ассортиментом, контрагентами и планировании работы. Если небольшая компания торгуете запчастями и заказала неверную фару на Мерседес – то это неприятно, но не смертельно. Хуже, когда у оптовик, неверно оценив и спрогнозировав спрос, снабженец заказали таких 300 штук, и все — левые. Неликвидный товар может лежать на складе годами, занимая пространство и блокируя оборотные средства, которые кровь и воздух для оптовика. Таким же образом, неверное планирование ведет к неверным бюджетам, что ведет к кассовым разрывам и проблемам со снабжением и продажами. Интересная ситуация в оптовой торговли (особенно на начальном этапе), когда звездный продаван уходит из компании, и открывает свою новую с маджонгом и гейшами, забирая клиентскую базу. Могут даже всем отделом. Прочие проблемы по работе с клиентами достаточно прозаичные – это может быть некорректная работа с покупателями таким образом, что они уходят. Для среднего оптовика с 10 000 клиентов уход 1-2 клиентов, если они не ключевые, обычно не заметен в краткосрочной перспективе, но долгосрочно это сильно влияет на процесс планирования. А, так как процесс обеспечения достаточно длинный – то, хотя заказ товара происходит на одну клиентскую базу, когда товар приходит на склад — он фактически может прийти под уже другую клиентскую базу и другой спрос. За этими вещами нужно четко следить, иначе не избежать внезапных проблем с бюджетом.
5. Невозможность расти без структурных изменений компании. В отличие от розницы, где можно расти только на масштабировании количества продаванов и переходу на нескучные CRM. Оптовая компания при росте требует существенных пертурбаций в кадровом составе и используемых инструментах. Если – для розницы характерна пропорция что на 1 снабженцев приходится 5 продавцов, то для опта ситуация совсем иная: на 1 активного продавца может быть 2 снабженца. Потому что больше важен не рост клиентской массы, который при стабильной работе обычно идет пассивным порядком, сколько адекватная рутинная работа с существующими клиентами и обеспечение их потребностей. Потому для опта, кроме выстроенного отдела продаж, приходится выстраивать целые структуры работы с доставкой, хранением и закупом товаров – все чтобы обеспечить равномерное бесперебойное движение товаропотоков с максимально доступной скоростью прохождения через компанию (оборотом). Проблема в том, что если отдел продаж может работать с большим ассортиментом без особых сложностей и его относительно легко масштабировать, а средние специалисты доступны и обучаемы, то снабжение в этой части — достаточно сложный процесс. Связанно это с тем, что в процесс снабжения вовлечено много участников (поставщик, транспортные компании, склад, отдел продаж и пр.) и задействовано много факторов (временной фактор, формирование прогноза продаж, доступность товара на складе поставщика, возможность приобрести товар, доступность складских площадей, доступность транспорта, возможность хранения товара, доступность финансов на его приобретение, экономическая целесообразность его приобретения и прочие). Т.е. сам процесс достаточно сложный, но квалификация людей, которые его производят – достаточно посредственная, что накладывает свой отпечаток. Плюс к этому, начиная с определенного момента, пропускная способность бизнес-процесса компании просто упирается в человеческий фактор, и наступает момент, когда бизнес-процесс снабжения не масштабируется с ростом персонала – компания может нанять еще 5 снабженцев, но лучше от этого не станет. Эти проблемы могут решаться только через автоматизацию и оптимизацию процессов в компании.
Оптовая компания, в отличие от розничной не имеет возможность быстро реагировать на изменение конъюнктуры рынка, и, потому, для нее жизненно важно иметь четкий, минимум среднесрочный, план. И любые действия, направленные на внезапное изменение этого плана являются проблемой для компании. В то же время, любые действия, направленные на соблюдение плана и его улучшение – являются благом для компании.
Какой комплекс мер принимается для решения указанных проблем?
1. Создается внутренний финансовый орган для формирования и контроля бюджета компании. На начальном этапе этим занимается руководитель + бухгалтер. Потом – отдельное лицо, часто выполняющее еще функции бизнес-аналитика.
2. Процесс снабжения, разделенный на три этапа: закуп, доставка, хранение – объединяется под единым руководством «руководителя по снабжению» и все три отдела работают в едином информационном поле
3. Как ключевые процессы, снабжение и продажи — объединяются под единым оперативным руководством генерального, исполнительного или коммерческого директора – чтобы эти процессы работали вместе, а не раздельно. Если есть производство – то сюда же.
4. Формируется комплекс юридических мер. Для финансовой защиты компании, чтобы была возможность результативной работы с дебиторской задолженностью. Для таможенной чистоты товара. Для защиты груза в процессе транспортировки. Для наказания транспортников, при срыве сроков. Для работы с банками в процессе согласования кредитных линий. Для взаимодействия с менеджерами по продажам и клиентами, чтобы не было сговора. Для работы с поставщиками, чтобы сильно не душили и были ответственны за регулярность поставок.
5. Налаживается коммуникация между отделами. Без корректной работы всех вместе в рамках единого поля, оптовая продажа «на потоке» не сможет работать.
6. Формируется схема более плотной работы с контрагентами, с целью отслеживания их состояния (чтобы не было ВНЕЗАПНЫХ метаний из стороны в сторону), вплоть до контроля состояния их продаж с целью планирования их обеспечения.
6.1. Есть схема работы VMI (Vendor Managed Inventory), — когда поставщик или покупатель имеет возможность следить за продажами товара у третьего лица, и заранее самостоятельно планировать их пополнение. Если исключить паранойю клиента – то тут ситуация win-win, т.к. без трудозатрат со стороны клиента, оптовик имеет возможность планировать его потребление и доступность товара самостоятельно, формируя план своей работы.
6.2. Есть схема работы с учетом SCN (Supply Chain Network) клиента, когда у оптовика клиент – одно юрлицо, но имеет несколько точек продаж, и каждая торговая точка может децентрализовано скидывать сформированные заказы на поставку напрямую оптовику, минуя единый центр снабжения клиента.
6.3. Возможно, взаимодействие с клиентом в части помощи формирования плана его закупок на среднесрочный период, с учетом логистики. Скажем, вместо того чтобы он один раз купил два контейнера на полгода, обоим сторонам проще, чтобы клиент вывозил товар раз в месяц одной газелью. К примеру, по нашему опыту, одной компании удалось сократить в 3 раза замороженные в товарах деньги при сохранении темпа продаж, когда она перешла на автоматическую процедуру частого пополнения от своего поставщика, вместо того чтобы заказывать 1 раз и надолго.
6.4. Происходит заранее согласование маркетинговых активностей клиента с оптовиком, чтобы оптовик заранее смог подготовить нужный объем товара.
6.5. Все то же самое, только для своих поставщиков, которые тоже должны быть включены в общее информационное поле.
7. Формируется разделение клиентов на когорты с индивидуальным уровнем сервиса каждого из клиентов. Более важные клиенты – обеспечиваются в первую очередь, менее важные – по остаточному принципу. Это характерно, если заключается договор поставки, где жестко прописаны уровень доступности товара для покупателя и штрафы за его отсутствие. На когорты обычно разделяются клиенты либо автоматически, согласно RFM-анализу, либо по косвенным признакам. Для оптовых компаний, где существует несколько ключевых клиентов, работа с когортным делением снабжения – одна из ключевых задач.
8. Планируется уровень сервиса и доступности ассортиментной матрицы для клиентов. Оптовик может заранее отсечь «дополнительный» спрос, оставив только ядро товаров для ядра клиентов, снабжая все остальное по остаточному принципу. Выделение ядра продаж и ранжирование ведется согласно требования оптовика: доля продаж товара в продажах компании, оборачиваемость товара, маржинальность товара, доступный уровень сервиса по товару – чем эти показатели выше – тем большая доступность товара должна быть на каждой торговой точке. Раньше для расчета на коленке, для этого использовали АВС-градификацию. Но при большом ассортименте и ограниченности ресурсов встает вопрос: «какие товары из группы АААА выбрать?», потому нужны более хитрые схемы ранжирования.
9. Вводятся системы оптимизации загрузки транспорта. Это не только маршрутное планирование, но и приоритезация массогабаритной загрузки транспорта и расположения товара.
10. Вводятся системы складского учета с адресным хранением, позволяющие быстро понять и спланировать емкости склада, а так же оптимизировать загрузку и разгрузку товара, и оптимизацию процесса внутри склада. Делается для того, чтобы снизить затраты, увеличить скорость оборота капитала и уровень сервиса.
11. Внедряются автоматизированные системы анализа товарных остатков в реальном времени, чтобы отлавливать момент, когда товар имеет тенденцию к превращению в неликвид и быстро его сливать заранее, а так же понимание, что где и в каком состоянии находится. При этом, моделируется состояние остатков в будущем, с учетом плана потребления и закупок. Делается это не только с точки зрения план-фактного анализа, но и для того, чтобы, зная массогабаритные и объемные показатели, планировать потребность в обслуживающем персонале и площадях заранее.
12. Внедряются автоматизированные системы прогнозирования и анализа продаж, чтобы иметь возможность строить адекватные планы по продажам и, как следствие, иметь адекватный план по обеспечению этих планов. Так же внедряются системы по контролю исполнения этих планов, чтобы иметь возможность своевременно отслеживать и реагировать на отклонение от плана. Т.к. отклонение от плана сегодня – это отсутствие денег послезавтра, а, значит – потенциальные проблемы со снабжением.
13. Для целей формирования и обеспечения финансового плана внедряются автоматизированные системы бюджетирования и контроля над исполнением бюджета.
Сам процесс планирования происходит по принципу «пирамиды», где внизу, в основании, располагаются, по принципу Парето, 20% всех наиболее важных клиентов, которые потребляют наиболее приоритетные товары. Выше идет страта, соответственно, менее важных клиентов с менее приоритетными товарами. И последняя страта – не важные продажи и клиенты. Соответственно, в сытое время компания растет по пирамиде вверх. А в голодное – срезает все до самого основания.
Все эти меры должны привести к тому, что оптовик будет работать как единый непрерывно работающий конвейер – заказывая товары от разных поставщиков, храня их и продавая товары рознице по запросу, максимизируя скорость оборота товара и свою прибыль.
Бонус тема: почему оптовики должны умереть?
С ростом автоматизации работы с клиентами и упрощением логистики, с учетом особенностей работы оптовиков – работу посредников будет все больше и больше брать на себя сам производитель. Дело в том, что у производителя априори уже налажены и отлажены механизмы снабжения и логистики, у производителя есть доступ до широкого рынка и до капитала. И это среди прочих преимуществ.
И, если раньше проблемы налаживания работы с розницей не стоили свеч, то теперь это становится доступным даже для достаточно крупных компаний. И современные площадки а-ля Алибаба – как пример такого нового подхода. Со временем, видимо, оптовики будут поглощаться производителями с целью получения готовой клиентской базы и отлаженных механизмов дистрибьюции. Или вымирать.

Для ведения своей хозяйственной деятельности розничные торговые предприятия используют магазины, павильоны, киоски и палатки.

Магазин – это специально оборудованное стационарное здание или его часть, предназначенное для продажи товаров и оказания услуг покупателям и обеспеченное торговыми, подсобными, административно-бытовыми помещениями, а также помещениями для приема, хранения и подготовки товаров к продаже.

Павильон – оборудованное строение, имеющее торговый зал и помещения для хранения товарного запаса, рассчитанное на одно или несколько рабочих мест.

Киоск – оснащенное торговым оборудованием строение, не имеющее торгового зала и помещений для хранения товаров, рассчитанное на одно рабочее место продавца, на площади которого хранится товарный запас.

Палатка или ларек – это легко возводимая сборно-разборная конструкция, оснащенная прилавком, не имеющая торгового зала и помещений для хранения товаров, рассчитанная на одно или несколько рабочих мест продавца, на площади которой размещен товарный запас на один день торговли.

Розничные торговые предприятия классифицируются по следующим признакам: по виду реализуемого ассортимента, по формам торгового обслуживания, по уровню цен, по типам, по формам и видам интеграции, по концентрации и месторасположению.

В зависимости от вида представленного ассортимента различают следующие магазины: универсальные, специализированные, магазины с комбинированным ассортиментом, магазины со смешанным ассортиментом товаров.

Универсальные магазины – предприятия розничной торговли, реализующие универсальный ассортимент продовольственных и непродовольственных товаров. Примером универсальных продовольственных магазинов являются: универсам, супермаркет, гипермаркет; универсальные непродовольственные магазины – универмаги.

Специализированные магазины – предприятия розничной торговли, реализующие одну группу товаров («Мясо», «Одежда») или ее часть («Колбасы», «Детская одежда»). Последние принято называть узкоспециализированными магазинами. В специализированном магазине больше половины торговой площади должна занимать торговля товарами, соответствующими специализации магазина. Число специализированных магазинов в России, начиная с 1991 г., заметно сократилось. Они не выдержали конкуренции с другими магазинами и изменили свой ассортимент.

Магазины с комбинированным ассортиментом товаров – предприятия розничной торговли, магазины, реализующие несколько групп товаров, связанных общностью спроса («Мясо – рыба», «Галантерея-парфюмерия»), или удовлетворяющих какие-либо потребности покупателей («Все для рукоделия», «Хозяйственные товары»).

Магазины со смешанным ассортиментом товаров – предприятия розничной торговли, реализующие отдельные виды продовольственных и непродовольственных товаров. Такими магазинами является в настоящее время большинство специализированных магазинов, в которых не соблюдается специализация и наряду с основным ассортиментом продаются другие товары. В настоящее время в России и за рубежом происходит процесс универсализации торговых предприятий и растет число магазинов со смешанным ассортиментом. Это связано со стремлением покупать товары «под одной крышей».

Типы предприятий розничной торговли

Предприятия розничной торговли определенного вида классифицируют на типы в зависимости от размера торговой площади и применяемых форм торгового обслуживания:

Под неспециализированными магазинами здесь понимаются предприятия розничной торговли с комбинированным или смешанным ассортиментом товаров.

Кратко остановимся на универсальных магазинах.

Гипермаркет – предприятие розничной торговли, реализующее продовольственные и непродовольственные товары универсального ассортимента преимущественно по форме самообслуживания, торговой площадью от 5 тыс. кв.м. Они торгуют как предметами роскоши, так и товарами широкого потребления с акцентом на основные потребительские товары и пищевые продукты. В разных странах к гипермаркетам относят магазины самообслуживания с торговой площадью: в США – от 4 тыс. кв.м, во Франции – от 2,5 тыс. кв.м. В Германии гипермаркетами называют супермаркеты с площадью от 1,5 тыс. кв.м и универмаги с площадью от 4 тыс. кв.м.

Универмаг – предприятие розничной торговли, реализующее непродовольственные товары универсального ассортимента, использующее различные формы торгового обслуживания покупателей, в частности самообслуживание, обслуживание по образцам, по каталогам, индивидуальное обслуживание. Такое предприятие имеет прилавки и располагает торговой площадью в городской торговле от 3,5 тыс. кв.м, в сельской – от 650 кв.м. Многие зарубежные авторы считают, что универмаги представляют собой крупные магазины с широким ассортиментом товаров, обязательно включающим одежду.

Универмаг «Детский мир» – предприятие розничной торговли, реализующее непродовольственные товары универсального ассортимента для детей и использующее различные формы торгового обслуживания покупателей, свойственные универмагу, торговой площадью от 2,5 тыс. кв.м.

Магазин-склад – предприятие розничной торговли, реализующее продовольственные и непродовольственные товары универсального ассортимента по форме самообслуживания населению, а также предприятиям (индивидуальным предпринимателям) для последующей перепродажи, использования в мелком производстве или оказания услуг. Торговая площадь от 650 кв.м., продажа организована преимущественно из транспортной тары (ящики, контейнеры и др.).

Универсам (супермаркет) – предприятие розничной торговли, реализующее продовольственные товары универсального ассортимента и непродовольственные товары регулярного спроса преимущественно в форме самообслуживания. Торговая площадь от 400 кв.м. Ассортимент товаров универсама включает свыше 2000 наименований. Непродовольственные товары составляют в его ассортименте около 30%. Для супермаркетов характерны широкая выкладка расфасованных, удобно расположенных товаров и быстрое обслуживание покупателей. За рубежом в супермаркете устанавливаются более низкие цены. В крупных супермаркетах ассортимент товаров насчитывает 4–6 тыс. наименований: 1,5-2,5 тыс. продовольственных и 2–3,5 тыс. непродовольственных товаров. Современные супермаркеты работают напрямую с дистрибьюторами, а самые дорогие и престижные производят закупки за рубежом.

Гастроном – предприятие розничной торговли, реализующее продовольственные товары универсального ассортимента с преобладанием в нем гастрономических продуктов при индивидуальном обслуживании покупателей в зале, оборудованном прилавками. Торговая площадь от 400 кв.м. Как правило, в гастрономе работают несколько обязательных секций: молочная, мясная, гастрономическая, напитков, бакалеи, хлебобулочных изделий, сопутствующих товаров.

Магазин «Товары повседневного спроса» – предприятие розничной торговли, реализующее продовольственные и непродовольственные товары частого спроса, организованное преимущественно по форме самообслуживания. Торговая площадь от 100 кв.м.

Среди неспециализированных магазинов отметим следующие.

Магазин «Продукты» (минимаркет) – предприятие розничной торговли, реализующее продовольственные товары узкого ассортимента, основные из которых хлеб, кондитерские товары, гастрономия, винно-водочные изделия, пиво, безалкогольные напитки. Это магазины с индивидуальным обслуживанием через прилавок, торговой площадью от 18 кв.м.

Дом торговли (не торговый дом) – предприятие розничной торговли, реализующее товарные комплексы предметов туалета и гардероба для мужчин и женщин, использующее различные формы торгового обслуживания покупателей, торговой площадью от 1 тыс. кв.м.

Магазин «Промтовары» – предприятие розничной торговли, реализующее непродовольственные товары узкого ассортимента, основные из которых швейные и трикотажные изделия, обувь, галантерея, парфюмерия, торговой площадью от 18 кв.м. Обычно работает в режиме индивидуального обслуживания через прилавок.

Комиссионный магазин – предприятие розничной торговли, осуществляющее продажу товаров, принятых от организаций или отдельных лиц на комиссионных началах, чаще всего с помощью индивидуального обслуживания продавцами.

Наряду с перечисленными типами магазинов, характерными для России, зарубежная практика представляет большое количество других типов магазинов. Остановимся на самых популярных.

Арагонтер – розничное предприятие с высокой степенью автоматизации операций, в нем принимают в основном кредитные и дебиторские карточки.

Бутик – магазин, который реализует особо модные товары, например одежду или товары редкого спроса, по очень высоким ценам.

Дискаунт – это универсальные магазины, работающие по методу самообслуживания и реализующие в основном продовольственные и частично непродовольственные товары повседневного спроса по низким ценам, которые обеспечиваются за счет минимизации расходов на обслуживание, простой отделки торговых залов, сравнительно неширокого ассортимента – в среднем 600 наименований. Торговая площадь этих магазинов в среднем составляет 600 кв.м. Характерная деталь дискаунтов – отсутствие в торговом зале продавцов. Эти магазины, как правило, находятся в жилых районах и ориентируются на обслуживание жителей близлежащих кварталов, не желающих платить лишние деньги за товары повседневного спроса. Первые дискаунты появились в Германии почти 40 лет назад, сегодня они получают широкое распространение во всем мире, особенно в Европе, и начинают распространяться в России.

Карго – магазин с площадью торгового зала более 4000 кв.м, ассортимент в нем более универсальный, чем в супермаркетах, включает, например, бензин для автома

шин. Все товары продаются по сниженным ценам за счет сокращения расходов на строительство, аренду участка и эксплуатацию магазина.

Кауфхалле – магазин самообслуживания по торговле товарами повседневного спроса. В торговом зале площадью 200–300 кв.м продаются продовольственные и непродовольственные товары, которые занимают в товарообороте около 10%. Располагается в отдельно стоящих одноэтажных зданиях. Приближается по типу к супермаркетам. Получил распространение в Германии.

Конвиннесонтер – небольшой магазин с ограниченным ассортиментом продуктов высокой степени готовности, часто является дополнением к крупному магазину.

Секонд хэнд – магазин, который продает совсем дешевые непродовольственные товары, чаще всего подержанную или не реализованную в обычной торговле одежду, обувь, а также оборудование.

Суперетта – магазин самообслуживания с площадью торгового зала от 120 до 400 кв.м. Торгует широким ассортиментом продовольственных товаров, включая фрукты и овощи, и ограниченным ассортиментом непродовольственных.

Супероптер – магазин по торговле скоропортящимися товарами, располагающийся чаще всего вне города.

Суперстор – магазин, специализирующийся на продаже определенных товаров, похож на гипермаркет, но торгует потребительскими товарами.

Супертриодо – новая модель крупного магазина, имеющая современный торговый центр с реализацией высококачественных дорогостоящих товаров, зону супермаркета-склада, зону продажи товаров улучшенного качества.

Магазин convenient store (в дословном переводе с англ. – удобный магазин, в пашей стране – магазин шаговой доступности), отличается небольшой торговой площадью – 100–400 кв.м, на которой представлены товары ежедневного спроса, как продукты питания, так и хозяйственные товары. Основной задачей магазина является увеличение не количества товаров, приобретенных за одно посещение, а рост количества постоянных покупателей. Популярность этой формы объясняется тем, что занятые потребители предпочитают как можно меньше времени тратить на покупку товаров повседневного спроса, поэтому стараются выбирать магазины, которые находятся по пути с работы домой.