Вовлеченность сотрудников

Содержание

Оценка вовлеченности персонала как показатель эффективности работы HR-службы

В условиях рыночной экономики подавляющее большинство российских предприятий столкнулось с проблемами функционирования и развития. Обусловлены они были тем, что принятая в прошлом система управления не могла приспособиться к рыночным условиям, а также к общим структурным кризисам российской экономики и трудностям перехода от системы централизованного распределения к отношениям здоровой конкуренции. Кроме того, эти трудности были сопряжены с недостаточной вовлеченностью персонала в дела компании. Попробуем разобраться, что это за понятие и в чем заключается его важность.

Вовлеченность персонала (далее — вовлеченность) — комплексный показатель, характеризующий состояние корпоративной культуры компании и потенциал ее развития за счет того, насколько неравнодушно сотрудники относятся к работе и делам организации. Особую роль при этом играет кадровая политика, определяющая систему управления персоналом. Грамотно выстроенная работа в этой области позволяет повысить степень вовлеченности работников в дела организации и эффективность деятельности компании, а также увеличить ее прибыль.

Вовлеченность характеризуется степенью совпадения интересов организации и ее сотрудников. Изучение этого критерия актуально для российских компаний и предприятий, поскольку каждому руководителю необходимо понимать, насколько работники в целом и их отдельные группы заинтересованы в результатах общей деятельности, какие факторы влияют на персонал, как им следует грамотно управлять. Поэтому сегодня формирование системы управления становится задачей первостепенной важности: от этой системы будет зависеть степень вовлеченности, а следовательно, эффективность деятельности компании и ее прибыль.

На примере Новосибирской дирекции ОАО "***" было проведено исследование, направленное на следующие цели:

  • оценку вовлеченности сотрудников;
  • определение влияния службы управления персоналом на деятельность компании;
  • анализ гендерных особенностей коллектива.

Всего в Новосибирской дирекции работают 495 сотрудников, из них 75% женщин и 25% мужчин.

Вовлеченность представляет собой степень участия сотрудников в жизни и деятельности компании, совпадение интересов организации с интересами работников, позитивное отношение каждого к своей работе, приводящее к повышению производительности труда.

Кадровая политика организации должна обеспечивать вовлеченность персонала: наибольшее влияние на уровень последней оказывают такие ее составляющие, как система подбора кадров и система карьерного продвижения. Грамотно выстроенные системы отбора, адаптации, мотивации, развития и оценки сотрудников, в совокупности представляющие собой систему управления, позволят решать корпоративные задачи, стоящие перед бизнесом, повысят удовлетворенность и инициативность персонала, сократят число нелояльных сотрудников. Все вышеперечисленное и входит в число основных составляющих вовлеченности (рис. 1).

Индикаторы вовлеченности персонала

— — /- — — — — — — — — — — — — — -/- — — — — — — — — — — — — — -/- -¬
/ / /
¦ / / / ¦
¦/ / / ¦
/ / /
/ Говорит / Остается / Стремится
/ / /
/ / /
¦ / / /¦
/ / /
¦ / / / ¦
L — /- — — — — — — — — — — — — — -/- — — — — — — — — — — — — — -/- —
Поведение: Поведение: Поведение:
вовлеченные вовлеченные вовлеченные
сотрудники всегда сотрудники сотрудники
позитивно действительно прикладывают
отзываются о хотят быть дополнительные
компании частью компании усилия, чтобы
потенциальным способствовать
сотрудникам и успеху бизнеса
клиентам

Рисунок 1

Если система управления отсутствует, показатели вовлеченности будут низкими, так как именно эта система позволяет согласованно решать задачи, стоящие перед организацией в целом и каждым ее сотрудником в отдельности.

По результатам исследования были сделаны следующие выводы.

В Новосибирской дирекции сформирована технология подбора и планирования потребности в персонале, существует материальная мотивация сотрудников, разработана программа корпоративного обучения, курс видеолекций для новичков, а также разработана программа стажировок, которая предусматривает введение в должность.

Сотрудники банка знают, в чем состоят их функциональные обязанности, которые к тому же закреплены в должностных инструкциях. Также они понимают, чего ожидает руководство, каким образом оценивается их работа.

Одновременно исследование позволило выявить следующие недостатки.

В организации отсутствует продуманная система управления, что приводит к низкому уровню вовлеченности персонала: выявлены незначительная заинтересованность в работе и невысокий средний индекс вовлеченности сотрудников (34%), что говорит об их равнодушии к конечному результату деятельности и о том, что целенаправленных действий в данном направлении кадровые службы не ведут.

Проблемы в работе службы управления персоналом проявляются в следующих недостатках:

  • не разработано положение о кадровой политике, которое регулировало бы деятельность службы управления в целом и по отдельным направлениям;
  • сотрудникам неясны цели организации;
  • отсутствуют возможности профессионального развития и обучения, единство с коллегами и руководством при выполнении повседневной работы;
  • отсутствует программа закрепления молодежи в компании, не внедрены управленческий учет и планирование кадров.

Для устранения выявленных недостатков была разработана следующая программа повышения вовлеченности персонала.

Этап I. Анализ отчетов (чтение и анализ полученных результатов, выявление тенденций).

Этап II. План действий (определение приоритетов, общение с сотрудниками, разработка инструментария и составление критериев).

Этап III. Разработка программ и тренингов в соответствии с определенными критериями.

Программа повышения вовлеченности персонала включает в себя следующие аспекты.

Вдохновляющее лидерство. Высшие руководители не должны ограничиваться пустыми словами о том, что сотрудники являются самым значимым активом компании — в это необходимо по-настоящему верить и доказывать истинность подобных утверждений реальными делами.

Сильная корпоративная культура. Творческий потенциал корпоративной культуры определяет возможности раскрытия индивидуальных талантов каждого сотрудника, простор для нестандартного подхода к выполнению профессиональных обязанностей.

Фокусировка на вопросах развития талантов. Система развития талантов должна быть интегрирована в HR-технологии. В качестве показателя данного уровня вовлеченности можно использовать процент персонала, участвующего во внедрении инноваций.

Сильное чувство ответственности. Сотрудники должны чувствовать свой личный вклад в общее дело, осознавать свою ответственность за достижение не только личного успеха, но и процветания компании в целом.

Наличие и исполнение HR-политик и процедур, соответствующих целям компании.

По результатам исследования разработаны:

  • проект положения о кадровой политики, направленного на формирование активной кадровой политики;
  • программа повышения вовлеченности персонала;
  • модель вовлеченности персонала банка (рис. 2).

Модель вовлеченности персонала

—————-¬ —————-¬
¦ Каскадное ¦ ¦Активные методы¦
¦ обучение +———-¬ ————+ ¦
L—————- ¦ ¦ L—————-
—————-¬ ——-+-+——¬ —————-¬
¦ Работа в +————+ Вовлеченность +————+Ответственность¦
¦ команде ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
L—————- L——T-T——- L—————-
—————-¬ ¦ ¦ —————-¬
¦ Карьерный рост+———— L———-+ Корпоративная ¦
¦ ¦ ¦ культура ¦
L—————- L—————-

Рисунок 2

Предложен комплекс мероприятий, направленный на повышение вовлеченности персонала как в решение корпоративных задач (стратегическое планирование), так и непосредственно в рабочий процесс, что повысит клиентоориентированность сотрудников, их инициативность, удовлетворенность своей работой и лояльность к организации.

Мнение эксперта. Руслан Мансуров, кандидат экономических наук, директор Зеленодольского филиала Института экономики, управления и права (Казань)

Оценка вовлеченности персонала в деятельность компании — исключительно важное направление работы HR-службы. Ведь именно персонал, понимающий задачи и проблемы организации, начинает работать не "из-под палки", а творчески и "с огоньком", с заботой о судьбе всего общего дела. Однако практическое исполнение этой задачи сопряжено с большими сложностями, потому что нет единых разработанных методик такой оценки. Более того, нет и единого понятийного аппарата. Так, например, автор данной статьи понимает понятие "вовлеченность персонала" как комплексный показатель, характеризующий состояние корпоративной культуры компании и потенциал ее развития. В то же время другие авторы, например В.Н. Голубкин в учебном пособии "Человеческие аспекты управления знаниями и инновациями", дают несколько более широкое понимание данной категории. Он говорит о том, что вовлечение работников в управление организацией — это процесс, который не только помогает подключиться к идеям, ноу-хау и накопленному опыту работников, но и способствует мотивации к действиям и принятию организационных изменений. В той же книге приводится также очень хорошая модель, характеризующая процесс вовлечения персонала (рис.

7 уровней вовлеченности персонала

3).

Лестница вовлечения персонала в деятельность компании и расширения полномочий

———————-¬
¦Расширение полномочий¦
———+———————+
¦Полуавтономные рабочие группы¦
—————+——————————+
¦Переговоры/партнерство ¦
—————+——————————————-+
¦Консультации ¦
—————+———————————————————-+
¦Информирование ¦
L—————————————————————————

Рисунок 3

Если данная модель используется не как абстрактная теория, а как конкретное руководство к действию, в организации могут формироваться "высокорезультативные команды" вовлеченного персонала, способные решать важные оперативные и/или стратегические вопросы.

Роль службы управления персоналом в рассматриваемом вопросе крайне важна, но в то же время ее нельзя и переоценивать. Едва ли можно проследить прямую зависимость между низкой вовлеченностью и эффективностью системы управления кадрами. Дело в том, что вовлечение, прежде всего, характеризуется соучастием, состраданием, если хотите, к проблемам организации, готовностью что-то сделать для организации просто так. А такие чувства не могут вызываться наличием или отсутствием положения о кадровой политике.

Возвращаясь к обсуждению роли кадровой службы в повышении вовлеченности работников, следует отметить, что "персональщики" могут организовать данную работу, но только в тесной связке с руководителями структурных подразделений. Ничего не получится, если, например, HR-служба взывает к высокой корпоративной культуре и в то же время "на местах" идет некорректное распределение фонда оплаты труда.

Следует также отметить, что добиться вовлеченности всего персонала в проблемы и управление организацией невозможно и главное — это не нужно. Практика четко показывает, что оптимальнее и эффективнее всего — создать "высокорезультативные команды" из наиболее подготовленных работников. Данные команды формируются по уже обсуждавшейся модели.

Процесс начинается с информирования персонала и заканчивается расширением полномочий членов созданной команды. При этом на каждом этапе проходит отсев так называемой "нецелевой аудитории".

В целом практических исследований в области вовлечения персонала, основанных на опыте реальных компаний, в настоящее время мало, и с этих позиций данная статья представляет безусловный интерес.

Ю.Акулова

Новосибирск

Вовлеченность сотрудников: как ее измерить?

Эта тема волнует многих сотрудников службы HR и руководителей. Работа с вовлеченностью вызвана насущной необходимостью, которая продиктована экономическими показателями.

По статистическим данным McKinsey, из-за каждого невовлеченного сотрудника компания теряет до 27% отдачи от этого работника. Это означает, что, работая с вовлеченностью, мы имеем возможность увеличить прибыль компании без дополнительных вложений.

Исследования вовлеченности, проводимые компанией Aon Hewitt, показывают, что больше половины сотрудников не готовы жертвовать личными интересами ради успеха всей организации.

Только те компании, где уровень вовлеченности каждого работника составляет от 60 до 100%, выходят на показатели высокой эффективности бизнеса в целом, т.к. человеческий капитал — один из основных составляющих бизнес-успеха.

Вовлеченность, ты кто?

Вовлеченность — это комплекс различных личностных показателей работников, таких как внутренняя мотивация, оптимизм, готовность к переменам, открытость к новшествам, способность с радостью и воодушевлением делать ту работу, которую они делают.

Если смотреть шире, то сюда можно включить мировоззренческие категории: целеустремленность, жизнелюбие и здоровое любопытство, ответственность за достижение поставленных целей, понимание своей роли в коллективе.

Два подхода к измерению вовлеченности

Есть как минимум два способа оценить вовлеченность персонала и ее уровень.

Первый понравится людям системным, аналитикам и любителям точных оценок. Или тем, кому эти цифры помогут защитить бюджет обучения перед руководством.

Я говорю о системах оценок, комплексных подходах к анкетированию и различных SHL-программах.

Их много, и они с достаточной высокой степенью репрезентативности отражают уровень вовлеченности.

Более того, они позволяют отследить динамику: имея ясную систему оценки "на входе", можно замерить эффект от проведенного обучения "на выходе".

Какие компетенции удалось развить? Какие навыки и знания появились? К каким результатам это обучение привело?

Смотри на результаты!

С другой стороны, уровень вовлеченности — это тот показатель, который является достаточно очевидным.

Любой руководитель, находящийся в тесном контакте со своими подчиненными, без всяких анкет и исследований может сказать, вовлечен тот или иной сотрудник в работу или нет.

Это отражается на его производительности, отношении к работе и к новым проектам, на его самопозиционировании, на том, берет ли он ответственность на себя или избегает ее, соблюдает ли сроки и т.д.

Более того, даже на уровне компании в целом иногда интуитивно удается понять, вовлечены сотрудники в работу или нет.

В каких-то компаниях создается атмосфера психологического комфорта, уюта, заинтересованности в каждом отдельном сотруднике и его индивидуальных возможностях.

Где-то, наоборот, при видимой "правильности" сервиса возникает непреодолимое желание сбежать скорее и больше не возвращаться.

Подобная разница очевидна в компаниях, занимающихся клиентским сервисом.

В таких структурах большая доля успеха зависит от персонала, задача которого — выстроить комфортное и доверительное общение с потенциальным покупателем.

Когда уровень продаж продолжает падать по необъяснимым причинам, что остается делать директору?

Проводить массовое увольнение и нанимать новых сотрудников (что без изменения причины падения продаж бессмысленно), либо заказывать тренинги по продажам и работе с клиентами (что тоже дает лишь частичный результат, поскольку устранять симптомы — не значит лечить болезнь). Дело обычно не в нехватке знаний или навыков.

Оценка вовлеченности персонала

Дело в отношении.

Секретарь на ресепшен или менеджер по продажам знает, как быть гостеприимным, дружелюбным, искренним.

Но показать эти качества клиенту им мешает как раз невовлеченность и отсутствие нацеленности на конечный результат.

Человека невозможно научить вовлеченности — это внутреннее состояние, которое либо есть, либо нет.

Занимаясь любимым делом, мы проявляем чудеса терпения, любознательности, воодушевления и вовлеченности.

Но бывает так, что, когда дело доходит до работы, мы не проявляем личной заинтересованности и энтузиазма, потому что считаем, что это невыгодно: "меня заставят больше работать", "мне придется вкладывать больше энергии, которую я могу потратить на досуг", "меня все равно здесь не ценят" или "начальник меня не устраивает".

Основные причины невовлеченности

Можно выделить основные причины невовлеченности:

  1. непонимание своих перспектив и целей;
  2. неосознанное отношение к жизни (отсутствие чувства ответственности за себя и свое будущее);
  3. "меня происходящее мало касается";
  4. боязнь ответственности за проявленную инициативу;
  5. неудовлетворенность заработной платой;
  6. плохое отношение к сотрудникам со стороны руководства (несправедливое, демотивирующее, построенное на скандалах и доминировании);
  7. интриги и недружелюбная обстановка в коллективе;
  8. несоответствие собственных амбиций занимаемому положению.

Час расплаты

Какую цену придется заплатить за свою невовлеченность? Перечислим некоторые моменты:

  1. постоянное отсутствие хорошего настроения, что ведет к депрессии. Она, в свою очередь, провоцирует проблемы со здоровьем;
  2. отсутствие карьерного и профессионального роста. Как следствие, неудовлетворенность заработной платой;
  3. отсутствие уважения и авторитета у своих коллег и руководства;
  4. неудовлетворенность своим положением;
  5. отсутствие команды единомышленников, сплоченной команды;
  6. треть жизни, которую мы проводим на работе, проходит без радости и энергии.

Если рассматривать, чем расплачивается компания за невовлеченность сотрудников, то получается еще более серьезная ситуация.

Немотивированность ведет к низкой производительности и эффективности труда в целом, что отражается на экономических показателях.

Подводя итог, постараемся выявить ряд критериев, которые помогут оценить существующий уровень вовлеченности сотрудников.

Критерии оценки существующего уровня вовлеченности

1. Уровень удовлетворенности

Сотрудники в целом довольны своей работой в этой компании, на текущий момент удовлетворены соотношением занятости и оплаты.

2. Уровень лояльности

Проявляется в невысоком уровне увольнений, в приверженности в периоды кризиса и финансовых затруднений, в готовности работать на эту компанию продолжительное время.

3. Взаимоотношения в коллективе

Общая доброжелательная обстановка, частота участия руководства в решении межличностных конфликтов.

4. Отношение к руководству

Как люди воспринимают новые директивы от руководства? Как они реагируют на нововведения? Берут ли они ответственность за проекты и поручения, соблюдаются ли договоренности и сроки?

5. Финансовая успешность бизнеса

Высокие показатели прибыли являются самым ярким показателем эффективной работы ее сотрудников и их вовлеченности в бизнес-процессы.

Г.Кушнарева

Бизнес-тренер

компании Business Relations

УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМ ПОТЕНЦИАЛОМ

Реферат на тему:

“МЕТОДИКА РАСЧЕТА ИНДЕКСА ВОВЛЕЧЕННОСТИ ПЕРСОНАЛА”

ЧТО ТАКОЕ ВОВЛЕЧЕННОСТЬ ПЕРСОНАЛА?

Блеск в глазах, энтузиазм, живой отклик на нововведения, стремление выполнить поставленную задачу наилучшим образом, фонтан идей — все это внешние проявления вовлеченности работника.

Любой работодатель мечтает о таких сотрудниках. Когда же работники не вовлечены в жизнь компании, они не понимают и не разделяют ее цели и не стремятся их реализовывать. Вовлеченность персонала (ВП), таким образом, характеризуется степенью совпадения интересов организации и ее сотрудников.

Понимать, каков именно уровень ВП и его отдельных групп в дела компании, какие факторы на него влияют, выявить «узкие» места очень важно для грамотного управления персоналом.

В данной статье речь пойдет о том, что такое ВП и как ее измерять, от чего зависит вовлеченность и какие меры способствуют ее увеличению.

Под ВП будем понимать степень участия сотрудников в жизни и деятельности компании, совпадение интересов организации с интересами работников, позитивное отношение персонала к своей работе, которое приводит к повышению производительности труда.

Вовлеченные сотрудники ощущают свою причастность к делам компании, они чувствуют, что они нужны и что их работа важна. В результате эффективность их труда возрастает, а также увеличивается инновационная отдача, когда сотрудники по собственной инициативе генерируют идеи по развитию организации и сами же их внедряют.

Можно привести немало примеров, наглядно демонстрирующих влияние ВП на успехи компании.

Небольшая компания с момента своего основания взяла курс на открытость и постоянный диалог с сотрудниками. Все дела организации обсуждались на совещаниях, периодически устраивались «мозговые штурмы» на самые разнообразные темы (в чем конкурентные преимущества компании, какие рыночные ниши лучше осваивать, как оформить рекламный буклет, каков портрет нашего «идеального» клиента и т.д.).

Сотрудникам было интересно участвовать в обсуждениях, они видели, что многие их предложения руководство принимает. Дискуссии продолжались и в неформальной обстановке — после работы, за чашкой кофе, на совместных культурных «вылазках» в выходные дни. При этом компания не имела возможности обеспечить даже среднерыночный уровень оплаты труда, но сотрудники любили свою работу и увольнялись очень редко (часто под нажимом семьи, которая начинала ревновать человека к его работе: слишком уж много места в его мыслях она занимала).

Другая небольшая компания вышла на рынок с уникальным продуктом, что позволило ей установить высокие зарплаты для персонала. Руководство считало: поскольку компания обеспечивает работникам достойный уровень оплаты труда (значительно выше среднерыночного), то вправе требовать от них полной отдачи и безоговорочной преданности делу. При этом информация персоналу предоставлялась очень дозированно. Система мотивации была строжайшим секретом, и, если кто-то из работников сообщал своему коллеге, сколько он получает, его сразу же увольняли. В отношении других вопросов также поощрялась подозрительность. Неформальным лозунгом компании стала фраза: «Кругом враги, будь бдителен!» Такое отношение распространялось и на коллег. Руководство не сообщало персоналу о результатах работы компании, сотрудники неохотно делились друг с другом любой информацией.

Руководство считало, что персонал должен работать с полной отдачей, сотрудники в свою очередь полагали, что руководство должно обеспечивать их всем необходимым и много платить. В итоге постепенно были введены и начали активно применяться различные штрафы. Сотрудники же работали строго по графику, ровно в шесть вечера выключая компьютер и уходя домой, независимо от того, закончено текущее дело или нет. Естественно, что выдвигать какие-то предложения по улучшению работы компании или общаться еще и после трудового дня с коллегамиврагами ни у кого не возникало желания. Текучесть кадров повышалась год от года, несмотря на высокие зарплаты.

Выделим основные признаки вовлеченности работника.

1. Интерес к своей работе, который выражается в стремлении сделать ее как можно лучше и быстрее. Сотрудник по своей инициативе задерживается на работе, чтобы выполнить задачу. Он думает о деле и в свободное время, пытается найти решение каких-то проблем, с интересом обсуждает рабочие вопросы с коллегами, читает специальную литературу, охотно учится. В целом такое отношение к своему делу позволяет получать удовольствие от хорошо выполненной работы.

2. Понимание своих задач и способность самостоятельно расставлять приоритеты. Если сотрудник вовлечен в дела компании, он никогда не станет на работе сидеть сложа руки либо заниматься посторонними делами, никогда не скажет: «Я сделал то, что вы сказали, больше не знаю, чем заняться». Вовлеченный работник сам может определить, какие задачи нужно решать, даже если текущие планы выполнены, он найдет, на что направить свои усилия.

3. Более высокий уровень инициативности.

Вовлеченность приводит к нацеленности на постоянное совершенствование как собственной работы, так и бизнес-процессов в компании.

В итоге основным эффектом от ВП является повышение производительности труда и развитие организации за счет инициативы «снизу». Благодаря ВП формируется инновационная среда в компании, способствующая как появлению новых идей, так и более быстрой их реализации. Если нововведение внедряется «сверху», это обычно происходит долго и тяжело. Когда же инициатива исходит от рядовых работников или же они быстро понимают суть инноваций, предложенных руководством, и включаются в их реализацию, то сроки внедрения значительно сокращаются.

Кроме того, чем выше ВП, тем благоприятнее атмосфера в коллективе и выше уровень удовлетворенности персонала работой в компании.

Таким образом, ВП — комплексный показатель, характеризующий состояние корпоративной культуры компании и потенциал ее развития за счет неравнодушия персонала к своей работе и к делам организации.

ЧТО ВЛИЯЕТ НА ВОВЛЕЧЕННОСТЬ ПЕРСОНАЛА?

ВП зависит как от усилий компании, так и от особенностей самих работников. Понимая, какие факторы оказывают влияние на вовлеченность и насколько они развиты в компании, можно управлять данным процессом.

Компания может создать условия, которые будут способствовать росту ВП. Что же это за условия? Общая обстановка в компании, атмосфера открытости и диалога повышают ВП. Наличие же двойных стандартов, расхождение слов и дел руководства, наоборот, снижают вовлеченность. Огромное влияние на ВП оказывают традиции компании и личный пример лидеров мнений. Если последние искренне заинтересованы в делах организации, они формируют вокруг себя таких же энтузиастов.

Вовлеченность персонала

Если же в лидерах циники и скептики, то проявлять интерес к работе становится практически неприлично.

Политика в отношении информирования персонала также очень важна. Если руководство компании стремится засекретить как можно больше сведений, то не стоит ожидать от сотрудников вовлеченности в дела организации.

Способствует ВП и прогрессивность системы управления. Практика создания межфункциональных рабочих групп, организации обмена опытом, разного рода горизонтальных коммуникаций приводит к более активному участию персонала в принятии решений и, как следствие, к росту ВП.

Отсутствие четких целей и понимания видения руководства относительно развития компании приводит к снижению ВП. Боясь совершить ошибку, сотрудник предпочитает вообще ничего не делать.

Немаловажна и кадровая политика: наибольшее влияние на ВП оказывают такие ее составляющие, как система подбора персонала и система карьерного продвижения.

Если в системе подбора учитываются не только образование, опыт работы и профессиональные навыки кандидата, но и его отношение к труду и своей профессии, то обычно уровень ВП в такой компании выше.

Также сильное влияние на ВП оказывает существующая в организации система карьерного продвижения. Если наиболее профессиональные и активные работники регулярно продвигаются по служебной лестнице (а в небольших компаниях получают возможность расширить круг выполняемых функций и получают большие полномочия), то ВП повышается. Причем важно, чтобы вовлеченность была условием карьерного роста и равнодушные работники не могли претендовать на повышение в должности.

Вообще, обычно положение работника в служебной иерархии прямо пропорционально уровню его вовлеченности. Часто это связано с тем, что, занимая более высокую должность, сотрудник получает доступ к большему объему информации, оказывает большее влияние на принимаемые решения. К субъективным факторам, оказывающим влияние на вовлеченность, относятся:  возраст работника;  стаж работы;  история и перспективы карьерного продвижения, а также текущее положение в служебной иерархии компании.

Исследования показывают, что работники в возрасте до 35 лет имеют более низкий уровень вовлеченности, чем их старшие коллеги. Причем проблема носит глобальный характер: современное молодое поколение в разных странах более равнодушно относится к труду, а если есть такая возможность, то предпочитает и вовсе не работать. Поэтому компаниям очень важно проводить в отношении молодых сотрудников особую политику, выявлять их потребности, стремиться совместить их интересы с целями организации.

В целом необходимо уделять данной группе персонала большее внимание, реализуя различные программы, интересные молодежи и повышающие ее заинтересованность в работе.

Также многие организации замечают, что вовлеченность сотрудника, стремление развивать компанию и расти вместе с ней без создания определенных условий со временем угасают. Новичок старается поскорее влиться в коллектив, он полон энергии и готов свернуть горы, но постепенно энтузиазм и боевой задор пропадают. Накапливаются разочарования, исчезает вера в то, что можно что-то быстро изменить, и чем дольше сотрудник работает в компании, тем более спокойно он относится к своему делу. Да, растет профессионализм, вырабатываются эффективные приемы труда, налаживаются связи, приходит понимание внутренних организационных процессов, но желание работать ночи напролет, чтобы справиться с поставленной задачей, пропадает. Все меньший интерес вызывают инициативы руководства. Новые идеи либо не замечаются вовсе, либо принимаются со скептицизмом: «Как же, плавали — знаем». Особенно это относится к сотрудникам, функции которых не меняются долгое время. При снижении интереса к работе наибольшее действие оказывает именно расширение полномочий и круга решаемых задач, новые перспективы. Если же сотрудник из года в год выполняет одно и то же, то его вовлеченность в лучшем случае не снижается. Конечно, бывают исключения, но, если рассматривать среднестатистического работника, дела обстоят именно так. Разумеется, подобная ситуация не может устраивать руководство компании, которое обычно само вовлечено в дела организации максимально и ожидает такого же отношения от подчиненных.

Как вовлечь сотрудников в работу?

Мы уже говорили о том, как оценить уровень вовлеченности сотрудников, и пришли к простому выводу: хочешь узнать о его вовлеченности — смотри на результаты! Результаты не врут. Они всегда красноречиво говорят нам о том, что было важно на самом деле.

Вовлеченность отражается на всех уровнях работы сотрудника: как он взаимодействует с коллегами, с руководством, как он разговаривает с клиентами, как он ведет себя в нестандартных ситуациях, пытается ли найти решение или просто констатирует, что это не его зона полномочий.

Вовлеченность — это качество, которое мы как руководители очень ценим и хотели бы развивать. Как это можно сделать?

Для начала надо понять, что вовлеченность — это выбор самого человека. В старой пословице говорится: "Ты можешь подвести коня к водопою, но не можешь заставить его напиться".

Мы не можем заставить сотрудника быть вовлеченным.

Более того, даже если мы будем работать с его мотивацией, мотивировать его профессиональный рост, подчеркивать его значимость для организации, то эти усилия, увы, не гарантируют его вовлеченности и работы с полной отдачей.

Тем не менее создать такие условия, в которых он скорее всего сделает выбор в пользу не только механической, но и эмоциональной отдачи для компании, в наших силах. Перечислим эти условия.

Ясная цель

Чтобы быть вовлеченным, надо понимать, во что ты вовлечен, ради чего ты готов мобилизовать свои усилия и работать с полной отдачей.

Ошибка многих руководителей в том, что они не ставят перед сотрудниками четких вдохновляющих целей и не информируют о тех возможностях, которые откроются перед ними, если цель будет достигнута. 13-я зарплата? Бонус в конце квартала? При перевыполнении плана на 200% весь отдел едет отдыхать в Турцию с семьями? Более того, даже общая цель может вдохновлять, если ее правильно преподнести.

Подбор вовлеченных сотрудников

"Зачем напрягаться, если можно не напрягаться?" — девиз обычного сотрудника. Он не злодей, если так думает, — он обыкновенный сотрудник.

Уровень его понимания позволяет ему видеть ваш бизнес достаточно однобоко, поэтому не ожидайте он него, что он будет делать свою работу наилучшим образом и выкладываться по максимуму.

Это иллюзия.

На практике он будет делать работу так, чтобы вы его не уволили.

И он знает очень четко, что для этого надо: смотрит на коллег и руководителей, на каком уровне отдачи и вовлеченности работает большинство в вашей компании, и подстраивается.

Поэтому важно иметь костяк из людей, которые готовы бежать на все 100%.

Они своим трудом и своим примером заставляют остальных двигаться.

Создайте критическую массу людей, на которых можно равняться.

Задайте конкретные стандарты вовлеченности

Ваши сотрудники знают, за что они получают зарплату? Спросите их, вы удивитесь их ответам.

Они точно не думают, что должны быть заинтересованы в оперативном решении рабочих вопросов или стараться поддерживать эмоциональный климат в коллективе.

Они не понимают, да и не обязаны понимать бизнес так, как руководитель. Для него очевидна вся системность и сложность различных взаимосвязей.

А работникам нужно четкое понимание, чего от них ждут, что приемлемо, а что не приемлемо в данной компании, каковы правила и последовательность решения сложных вопросов.

Если этого понимания не будет, не удивляйтесь, что они будут выполнять свою работу так, как они ее понимают.

Это ваша ответственность как руководителя — задать высокие стандарты качества работы и взаимодействия в коллективе.

Для этого нужно максимально детализировать и конкретизировать поставленные задачи. "Давайте станем лучшими по качеству обслуживания" — прекрасная идея, но кто знает, что это значит на практике?

Ваша задача как руководителя — донести свою мысль и научить определенным алгоритмам, создать правила и стандарты качества продукта и сервиса.

Поощряйте хорошую работу

Поощряйте тех, кто работает вовлеченно.

Пусть для остальных будет очевидно, за что именно вы выделяете этого вовлеченного сотрудника, что он делает по-другому и за какие заслуги вы его хвалите.

Это удивительно простой, дешевый и действенный способ мотивировать сотрудников — подчеркивать и прилюдно признавать их победы и достижения.

Не все решают деньги. Признание и благодарность от руководства и коллег — очень важные моменты нашей карьеры, которые мы храним в своем сердце годами. Не скупитесь на поддержку и подчеркивание сильных сторон своих людей.

Вовлеченность руководителя

Есть такое утверждение, под которым я готова подписаться: эффективность организации определяется эффективностью руководителя.

Именно так — сначала он, потом организация.

Его личное видение перспектив и высокая планка требовательности к себе и окружающим, поддержка и контроль создают тот рабочий контекст, в котором остальным приходится решать для себя: быть либо вовлеченным, либо уволенным.

Работа не за деньги

Вспомните, где вы встречали самых вовлеченных и увлеченных своим делом людей? Что вам приходит на ум?

У меня есть сразу несколько примеров: музыканты, волонтеры, люди, которые работают с детьми.

Примечание. Мотивация добром

Глава финансовой корпорации "Уралсиб" Николай Александрович Цветков учредил в 2004 г. вместе со своей семьей детский фонд "Виктория" для осиротевших детей и детей, оставшихся без попечения родителей. Я встречала работников этого фонда, и они рассказывали, с какой благодарностью и воодушевлением люди воспринимали их работу.

В этом году во всех странах мира, в которых представлена сеть кофеен Starbucks, апрель провозглашен Месяцем служения обществу. Starbucks взял на себя обязательство ежегодно посвящать волонтерским работам 1 млн рабочих часов и собственным примером вдохновлять на общественную деятельность гостей кофеен. В течение апреля российские партнеры компании очистили территории парков, посадили деревья, собрали мусор.

Удивительно, что платят им за работу несообразно мало и это никак не отражается на уровне их мотивации. Это редкие люди, скажете вы — и будете правы.

И тем не менее в каждом из нас есть этот потенциал, это желание делать что-то нужное и от чистого сердца. Об этом имеет смысл помнить и пользоваться возможностью быть благороднее, чем мы сами о себе думаем.

При желании можно найти что-то позитивное, что объединяло бы вас помимо работы: спорт, информационный портал или внутренняя газета, высадка деревьев, сбор игрушек и старых детских вещей для детского дома и т.д. Что-то, что дало бы вам возможность уважать друг друга и себя за то, что вы делаете. Испытывать гордость и за свою компанию, которая предоставляет вам возможность стать лучше и сделать этот мир добрее.

Проявляйте заботу о сотрудниках

Внимание к людям, учет их мнений и нужд, проявления заботы, умение выслушивать, выполнение обещаний — это тоже может быть способами повышения внутренней лояльности и вовлеченности в работу компании.

Всем приятно, когда о них помнят и ценят их точку зрения. Поэтому легкий способ сделать первые шаги по вовлечению сотрудников — начать их слышать и замечать их потребности.

Удивительный эффект мы наблюдали в работе с одной компанией, торгующей компьютерами и комплектующими.

Руководитель, с нашей подачи, попросил сотрудников (35 человек) письменно ответить на вопрос: "Что бы я изменил в компании для улучшения работы? Пять первых простых идей, которые приходят мне в голову".

Он пообещал, что самые толковые рекомендации будут награждены премией в 1000 руб. Отвечать можно было в добровольном порядке. Тем не менее ответили все, от менеджеров до уборщицы и водителей.

Причем многие не ограничились пятью идеями и написали целый список дельных предложений.

Каждый давал рекомендации исходя из своих рабочих функций и видения бизнеса.

Поразительный результат был в том, что руководитель всем заплатил обещанные деньги и признался нам, что, внедрив эти советы, сэкономил в первый же месяц более 100 тыс. руб.

Плюс самые ценные советы показали ему тех людей, которые думают о развитии бизнеса в одном с ним ключе, и выделились два новых менеджера для двух новых проектов.

Подводя итоги, можно сказать, что методы вовлечения сотрудников вторичны по отношению к истинному намерению руководителя и контексту компании.

Одни и те же действия могут приносить разные результаты.

Например, вы поблагодарите своих сотрудников — и они откажутся верить вам, потому что знают, какой вы манипулятор.

Вы поблагодарите их — и это будет событием года, потому что вы никогда этого не делали. Вы поблагодарите их — и услышите в ответ не благодарность, а недовольство тем, что вы только сейчас заметили, как они стараются.

Все зависит от вашего предыдущего опыта и того общего настроения, которое вам удалось создать.

Работа с контекстом или работа с отношением — это одна из самых важных задач руководителя.

Дело в том, что контекст определяет содержание.

Или, другими словами, то, из чего вы исходите и куда вы придете.

В практике наших тренингов мы предлагаем следующий алгоритм работы с отношением сотрудников:

  • осознание;
  • ответственность;
  • выбор;
  • действие.

Осознание

Оно подразумевает:

  1. осознание цели (каких результатов хотите достичь);
  2. осознание текущего положения дел (того, как есть сейчас).

Понимание разницы между этими понятиями и причин, почему все идет так, а не иначе, создает потребность в переменах.

Дело в том, что если бы что-то было по-настоящему важно для вас, оно бы уже было реализовано. Если это не так, то совершенно бесполезно объяснять человеку, как надо действовать, если он не собирается этого делать.

Ответственность

Ответственность — это то, что берут, а не то, что дают или что наступает в связи с нарушением УК РФ.

Если вы все ждете, что вас оценят, поднимут вам зарплату, повысят в должности, и вот тогда вы заработаете на полную мощность, — ждите дальше.

ВОВЛЕЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА КАК СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ РОССИЙСКИХ КОМПАНИЙ

Вероятность минимальна.

На практике получается с точностью наоборот. Сначала вы зарабатываете компании деньги, становитесь незаменимым, привносите новые идеи, воспитываете и поддерживаете своих коллег, а потом берете на себя руководство.

Ответственное и активное отношение к жизни является залогом успеха.

Выбор

Про важность выбора мы уже говорили.

Причем его можно делать на нескольких уровнях:

  1. выбор цели — ставить цель или плыть по течению;
  2. выбор действия — делать или не делать;
  3. выбор отношения — мучиться и страдать, делая что-то, или получить удовольствие от приложенных усилий.

Выбор всегда проявляется в действии.

Это очень простая формула: наши действия в точности говорят о наших намерениях, о том, что для нас по-настоящему важно. Причем важно различать действия, направленные на процесс (имитацию кипучей деятельности), и действия, приводящие к результату. По большому счету мерилом любых действия является результат.

Вот основные акценты в работе с вовлечением.

И еще хотелось бы предостеречь вас от типичных ошибок (см. таблицу).

Таблица

N Типичные
ошибки
Описание процесса Негативный
результат
1. Бежим!
А куда?
Тратить деньги на поднятие уровня
вовлеченности без понимания цели
и стратегии
Потерянные
деньги и время
сотрудников
2. Пусть их
"починят"
Ошибочно надеяться, что придут
профессионалы и все исправят, и вам
совершенно не надо будет прилагать
усилия
Исчерпанный бюджет
обучения без
должного эффекта.
Разочарование в
эффективности
обучения
3. Со мной все
в порядке,
это с ними
что-то не
так
Любимая фраза топ-менеджеров.
Менеджеры отстраняются от функции
мотивации и вовлечения сотрудников,
прикрываясь другими управленческими
функциями (мне некогда) и главное —
нежеланием что-то менять в своей
работе
Разделенность
на "я" и "они",
непонимание нужд
коллектива,
"звездная болезнь"
4. Заставить
всех!
Вовлеченность — это точно не тот
показатель, который может быть
достигнут при помощи давления
и принуждения
Притворство,
приспособленчество,
страх среди
сотрудников

Г.Кушнарева

Бизнес-тренер

компании Business Relations

Популярное бизнес–издание «Entrepreneur» регулярно публикует, а psycho.ru делится переводами полезных материалов для руководителей. Сегодня — о том, что делает вовлеченность сотрудников наиважнейшей составляющей работы компании и почему на ней стоит сосредоточиться.

Уровень, на котором компания способна «вовлечь» своих сотрудников в процесс, определяет ее внутренний успех. Однако, вовлеченность персонала за последние четыре года неизменно составляет меньше 33% согласно данным Института Гэллапа, в котором провели опрос более 80 тысяч взрослых американцев.

Но корень проблемы не просто в отсутствии прилагаемых усилий. Скорее дело в том, что многие руководители даже не думают сделать вопрос повышения вовлеченности сотрудников своим приоритетом — по сути, заинтересованность подчиненных им абсолютно неинтересна.

Предлагаем рассмотреть более подробно четыре способа, которые помогут руководителям преуспеть в этой задаче.

1. Непрерывно работайте над вовлеченностью сотрудников

Для многих начальников анализ вовлеченности является разовым процессом.

Рекомендации руководителям по повышению вовлеченности персонала в профессиональную деятельность

По факту, 98% директоров проводят проверки вовлеченности всего лишь раз в год и не обсуждают это с сотрудниками, как показывают декабрьские исследования Motivosity 2015 года, в которых приняли участие 357 компаний из списка Inc. 5000.

Смотрите также Работа по любви

Непрерывная работа над этим должна начаться с первого дня. Вместо личных программ адаптации, убаюкивающих новых сотрудников, интегрируйте в компанию такую технологию, как CovertHR, для повышения вовлеченности работника на самых ранних стадиях его жизненного цикла. Онлайн занятия CovertHR позволяют сотрудникам получать удовольствие и общаться, пока они работают.

Когда новые члены команды попадают в вовлеченные среду и процесс, они чувствуют себя более комфортно, адаптируясь к этой культуре.

2. Не вешайте проблемы на HR

Отсутствие вовлеченности в той же степени беда HR-службы, сколько самих сотрудников. Итак, почему большинство руководителей полагаются на HR в решении этой проблемы? Исследование Motivosity, проведенное в 2015 году, показало, что 70% опрошенных директоров делегировало проблемы вовлеченности и культуры на HR.

Не удивительно, что для этого требуется заинтересованная команда, которая будет активно исправлять проблемы вовлеченности сотрудников. Вместо того, чтобы поручать эти задания HR–службе, привлеките менеджеров и сотрудников, которые обладают природным предрасположением к вовлеченности. Преподнесите проблему и совместным мозговым штурмом придумайте решения, которые всех устраивают. Вместо того, чтобы откладывать процесс или вынуждать HR постоянно спрашивать разрешения, чтобы что–то поменять, ищите решение сами.

3. Сделайте вовлеченность персонала привлекательной

Ни для кого не секрет, что обратная связь с подчиненными крайне важна — это осознает каждый руководитель. Действительно, исследование Waggl Human Capital Pulse в 2015 году показало, что 97% из 500 тысяч опрошенных бизнесменов, начальников HR и консультантов считают, что выслушивать сотрудников и поддерживать их идеи критически важно для успеха организации.

Кроме того, лишь меньшинство (около 38%) сочло общение с работниками один раз во время ежегодного опроса достаточным, чтобы в организации от них получили всю своевременную нужную информацию.

То есть, дело в том, что руководители признают общение с сотрудниками необходимым, но то, как они это обычно делают — неэффективно.

Вместо того, чтобы рассылать анкеты (на которые никто не отвечает), начните с открытой дискуссии с сотрудниками. Дайте людям свободно выговориться и делайте заметки по поводу обратной связи, которую они предлагают. Когда вы услышите, о чем люди искренне хотят сказать, это поможет вам дать уверенное начало для повышения вовлеченности персонала.

В то же время, будьте внимательны к тем, кто чувствует себя куда менее уютно в окружении больших групп людей. После завершения собраний, разошлите анонимные анкеты, чтобы дать таким сотрудникам шанс более подробно остановиться на темах, о которых им не комфортно говорить публично.

Чтобы вывести вовлеченность сотрудников на новую стезю, руководство и подчиненные должны взаимодействовать на личном уровне. Как управляющий компанией, представьте себя в ситуации, в которой бы вы могли принять участие в мероприятиях, работающих во благо корпоративной культуры.

Представьте себя за обедом в небольшой компании, в которой работает правило: «никаких разговоров о работе за столом».

Или делайте, как генеральный директор Namely Мэтт Страз: разместите свое рабочее место в центре событий, там, где ваша команда.

Мэтт Страз, генеральный директор Namely

4. Призывайте идти на риски

Компания хороша настолько, насколько хороши ее сотрудники. Именно поэтому работодатели должны продвигать инновации на регулярной основе. Делайте это в вашей компании, представляя проблемы своим коллективам; дайте им возможность рисковать (и не порицайте их за неудачи).

Интересный и продуктивный способ сделать это — представить одну и ту же проблему разным командам и предложить им ее решить. Каждая команда затем может преподнести свое решение всему коллективу: начнется обмен мнениями и конструктивная критика, утверждение новых точек зрения и существенно улучшенные идеи.

Такая вовлеченность повлияет на сотрудников и в конечном счете создаст более плодотворную рабочую среду, способствующую постоянному сотрудничеству — таким образом, персонал будет вовлечен весь год напролет.